Аленина Ирина : другие произведения.

Вредные советы начальника техподдержки (общий файл)

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Школа кожевенного мастерства: сумки, ремни своими руками
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    Сколько раз вы слышали в свой адрес, а может быть сами говорили что-то в духе: "Ничего они не знают и работать не хотят!". Сколько раз вам выдавали: "Вы же техподдержка, вот и разбирайтесь!"? Или может быть: "Делают какую-то чушь, а у нас все ломается!"?
    А были ли вы в должности начальника техподдержки? Или, может быть, приходили на руководящую должность, не имея ни малейшего управленческого опыта? Что делать и за что браться, если вы пришли туда, где процессов нет от слова "совсем", кадровый голод заставил отощать до костей, а сотрудник техподдержки (в сфере ИТ!) не имеет простейших средств автоматизации и выполняет один тикет почти час, пользуясь кнопками Ctrl+C, Ctrl+V?
    Этот файл - ретроспектива моего опыта в должности начальника техподдержки.
    Возможно, когда-нибудь станет книгой по тематике "Управление в сфере информационных технологий"

    Обновлено 13.11.2023
  

Предисловие

  Сколько раз вы слышали в свой адрес, а может быть сами говорили что-то в духе: "Ничего они не знают и работать не хотят!". Сколько раз вам выдавали: "Вы же техподдержка, вот и разбирайтесь!"? Или может быть: "Делают какую-то чушь, а у нас все ломается!"?
  Думаю, что эти или похожие фразы слышал или говорил любой, кто так или иначе контактировал с любой службой технической поддержки. Но действительно ли это правда, и во всем виноват техпод? Кто действительно знает, с какими сложностями сталкивается эта служба, и какие усилия прилагает, чтобы спасти весь мир и конкретно - вот эту вот кучку пользователей? И ведь совершенно неважно, сколько их - один человек, страдающий из-за несворачиваемого окна в терминале, или пару тысяч пользователей 1С, у которых рухнул сервер и накрылась медным тазом вся работа за день. Для каждого из них любое отклонение от нормы в виде непонятного сообщения в программе или внезапно измененного процесса, о котором ему никто не сообщил - подлинная трагедия, по закону подлости возникающая в момент сдачи отчетности и превращающая беду в настоящий Апокалипсис.
  И вся эта паника, щедро приправленная эмоциями и переживаниями несчастных пользователей прямым потоком обрушивается на головы сотрудников технической поддержки, тщетно старающихся впихнуть невпихуемое и удержать разваливающуюся систему какими-то костылями и подпорками...
  Примерно то же самое скажет любой начальник техподдержки, если вдруг кому-то, незнакомому с миром ИТ, на какой-нибудь вечеринке под бокал хорошего пива придет в голову задать сакраментальный вопрос: "А как дела на работе?"
  Поэтому, дорогой читатель - никогда не верь тому, что говорят тебе другие. Любая сфера деятельности, особенно в которой ты ранее не работал - это черный ящик, открытие которого приносит тебе миллион новых граней твоих компетенций и боевого опыта. И если ты раздумываешь над вопросом - стоит ли тебе идти в управленку и становиться руководителем, то надеюсь, что описанные в этой книге мои решения, их результаты и даже ошибки - помогут определиться. И даже если когда-нибудь ее прочитает мое руководство или подчиненные - я все равно расскажу о том, почему и зачем я делала то, что делала, и подкреплю этот торт красочным описанием моих ощущений в виде красивой красной вишенки.
  Я - начальник отдела технической поддержки 1С с общим штатом 30 человек, пришедший на должность, не имея в бэкграунде совершенно никакого управленческого опыта. За год с небольшим я полностью переписала все процессы, выросла из простого исполнителя в руководителя среднего звена, вдвое увеличила штат, полностью сломала, а потом отстроила отдел. Да, работы еще много, но мой путь еще не окончен!
   
  

Вредный совет 1. Даже если вы не медик - снимите анамнез и трезво посмотрите на ситуацию. Пройдите все стадии отрицания, и самое главное - ответьте себе на вопрос "А надо ли оно мне?".

  
  Так случилось, что до назначения на эту руководящую должность я никогда никем не руководила. Несколько лет назад до этого была одна попытка стать руководителем продаж, но сейчас, оборачиваясь назад, я понимаю, что я сама гналась за тем, чего сама толком не понимала - и это была ошибка, закончившаяся полным провалом.
  До своего нынешнего повышения на должность руководителя отдела я успела поработать официантом, менеджером по продажам, руководителем отдела продаж, начальником склада, аналитиком данных, ну а работу в этой компании я начала с позиции бизнес-аналитика департамента автоматизации. Проработала я на этой должности год, стала ведущей, забрала на себя часть административного функционала своего начальника, а потом пришла к директору и сказала, что хочу руководящую должность. Та, недолго думая, предложила мне забрать себе техподдержку, в которой на тот момент был такой полный швах, что даже свои сотрудники, желающие развития, не соглашались на данную честь.
  Все это крутилось в моей голове неделю, пока я взвешивала все "за" и "против", спрашивала мнения окружающих и вообще всячески рефлексировала. Собрав результаты соцопроса друзей, я махнула рукой в стиле "где наша не пропадала!" и согласилась на должность.
  Собственно, уже после назначения я поняла, что "наша" пропадала везде.
  Дело в том, что я, сама того не зная, совершила стратегическую ошибку - перешла на должность 26-го сентября, т.е. за 4 дня до окончания квартала. Сейчас знающие люди должны вздрогнуть и кинуть через левое плечо щепотку соли, но для тех, кто не в курсе, я поясню - каждые 3 месяца по законодательству нашей страны все компании обязаны подать налоговую отчетность. Готовиться к этому мероприятию начинают за месяц, а потом делают все необходимое еще столько же. Это те дни, когда бухгалтерия всем составом работает 24/7, живет на кофе и сигаретах, а интеллигентная речь высокообразованных (чаще всего) дам теряет культурную составляющую, взамен приобретая невероятную образность выражений.
  Понятно, что в этот момент любое отклонение от нормы бедными бухгалтерами воспринимается как нож по сердцу, и вместе с ними под остро заточенными зубьями программного цинизма загибается и техподержка. И да, я знаю о чем говорю, ведь опять же для незнающих людей с полной головой не седых еще волос - все это происходит в любимой программе всей России и СНГ - 1С, а мой отдел занимается именно ее поддержкой.
  Ну а теперь, когда я добавила контекста, скажу, что есть способы избежать страданий и массового обогащения психотерапевтов, если регулярно делать только одну вещь - специально разработанный комплекс мероприятий, призванный контролировать расхождения в системах. Простыми словами, это такой мониторинг, который позволяет вовремя ловить бардак, ликвидировать его, давать по рукам всем причастным, ну и по итогу анализа менять имеющиеся процессы таким образом, чтобы не разгребать последствия данного бардака, а просто не давать ему случаться. Для каждой компании эта история выглядит по-разному, реализована разными средствами, но - у всех она есть, в том или ином виде.
  Возвращаемся к стратегической ошибке. Разгадка ее оказалась в том, что предыдущий руководитель отдела, занимавший должность до меня, уходил совсем, и по какой-то причине принял решение просто ничего не делать. Возможно, это намерение зрело довольно долго, потому что результат ничегонеделания сказался не только на несчастной бухгалтерии - страдали все направления нашего немаленького холдинга, и накопленный за несколько месяцев комок болей и страданий пользователей размером с небольшой метеорит вывалился на мою голову в стиле надгробного камня с выгравированной эпитафией "Она не знала, на что шла".
  Словно пираньи, почуявшие свежую кровь, на меня набросились все. Продажи, бухгалтерия, документооборот, юристы, операторы - т.е. все те люди, деятельность которых по факту обеспечивала меня зарплатой. Наверное, проще было бы посчитать, кому я не была нужна, ведь за один разговор по телефону у меня набегало до пяти пропущенных звонков. Первые пару недель я завершала рабочий день с трясущимися руками глубоким вечером, и только бокал вина позволял мне прожить этот стресс. А потом еще вставала ночью, потому что бизнес работает 24/7, а что-то где-то упало, что-то сломалось, и вот там приехал клиент, которого мы не можем отпустить...
  Словом, это было дивное время, которое я никому бы не рекомендовала повторять на своей шкуре. Сейчас, оборачиваясь назад и сравнивая ситуацию "тогда" и "сейчас", я понимаю, что многие принятые мной решения были обусловлены не какими-то высокими технологиями и измышлениями о правильности и стройности бизнес-процессов - совершенно нет. Тогда во главе моего угла стояло совершенно меркантильное стремление выжить.
  В те прекрасные дни, имея в активе команду из 10 человек на 1,5 тысячи пользователей, бездну ошибок в обслуживаемой программе, фактически отсутствующую 2 линию поддержки, где один разработчик работал за троих (в прямом смысле - он совмещал 3 должности), отсутствующую систему анализа хоть чего-нибудь, сотрудников, которые настолько привыкли, что их не слышат, что перестали даже упоминать о своих проблемах... Тогда я действительно думала только об одном - как это пережить?
  Честно говоря, первым делом я поступила как взрослая, умная женщина - я растерялась. Происходящее настолько выходило за рамки обыденного, а проблем, окружавших меня, оказалось так много, что я даже не знала, за что хвататься. Даже более того - при попытке потянуть за одну торчащую ниточку, на меня сваливался еще один комок проблем, до этого благополучно тихо и незаметно гнездившийся где-то в глубине этой Мариинской впадины.
  Но, как сказал классик, "Если ты долго смотришь в бездну, однажды она посмотрит на тебя". У меня было3 варианта:
  1) Ничего не делать и остаться в этой, как оказалось, привычной для отдела парадигме,
  2) Начать что-то делать и выгребать лапками,
  3) Признаться, что не справляюсь и уйти с должности.
  И да, признаюсь, вариант ?3 действительно мелькал в моей голове. Пусть недолго, но из песни слов не выкинешь - он действительно был. Сдаться мне не позволило одно простое осознание - если уж я выбрала для себя в качестве сферы развития именно управленку, то такие вызовы и проблемы будут возникать постоянно и на каждом шагу. Так в чем тогда смысл - начинать, чтобы сразу же сдаваться? Один шаг вперед, два назад? Но так я в жизни никогда никуда не приду, и навсегда останусь в модели простого исполнителя. Пусть - талантливого, часто выходящего за рамки должностных обязанностей, но все же - исполнителя. Оно мне надо?
  Оказалось, не надо.
  Вариант ?1 в мою голову пришел, обозначился, и тут же был задушен на корню жабой перфекционизма и желанием спокойной жизни. Если бы ситуация в отделе оказалась другой, если бы увиденные мной процессы оказались налажены, если бы ресурсов для работы оказалось достаточно, если бы... Словом, в иной ситуации мне и в голову не пришло ломать то, что уже работает.
  Если бы да кабы, помните? История не любит сослагательного наклонения. Впрочем, давайте честно - если бы в отделе все было хорошо, никто бы не стал менять имеющегося руководителя на нового, да еще и по факту нулевого, без управленческого опыта.
  Как бы мне не хотелось малодушно сжаться в комочек и ожидать кого-то большого и доброго, который придет и решит все мои проблемы - пришлось отринуть любовь к сказкам и признать, что в нашей реальности такое работает только в тех случаях, когда занимает должность один человек, а работает за него другой. Быть же "посаженным отцом" (не путать с крестным!) я не хотела. Потому, в конечном итоге - пришлось выгребать.
  Но опять-таки, давайте вернемся к теме вредного совета.
  Находясь в таком неустойчивом положении, как до назначения на должность - раздумывая над тем, согласиться или отказаться - или же недолго после назначения - когда окружающая действительность кажется такой зыбкой и ненадежной, а вокруг одни проблемы и фокапы - вам необходимо поставить перед собой один-единственный вопрос 'А готов ли я?'
  Потому что сделанный вами выбор разделит вашу жизнь на до и после - особенно, если вы, как и я, ранее не имели управленческого опыта и начинаете лишь первые шаги на этом сложном поприще.
  Отныне вам придется балансировать между интересами топ-менеджмента и зависящих от вас сотрудников. Сталкиваться лбами в конфликте интересов со всеми, кто вас окружает - подчиненными, смежниками, и даже собственным директором - и в этой борьбе многое будет зависеть от того, насколько четко вы проанализировали ситуацию, свои сильные и слабые стороны, и свою внутреннюю готовность отстаивать правоту и точку зрения долго, терпеливо и иногда даже без надежды на успех. Часто вам будет не хватать данных для анализа, и решения придется принимать 'срочно, вчера' и просто наобум, доверившись своей интуиции. Часто вы будете приходить в ситуацию, когда все уже за вас решили, и вас просто ставят перед фактом. Еще чаще - когда все уже всё решили, оно упало, и вот тогда позвали вас.
  Хватит смелости дотошно, с риском нарваться на недовольство, выспрашивать подробности и требовать ресурсы? Готовы к тому, что оппонент окажется неконструктивен, нелогичен, подвержен эмоциям и Венере в Юпитере, и абсолютно закрыт для ваших предложений?
  Есть ли у вас ВОЛЯ, способная вытащить этот воз пока непринятых решений и непопулярных мер? Сможете в моменты упадка сил ползти только на ней, уговаривая себя просто дождаться результата запущенных вами изменений? Готовы при необходимости плыть поперек течения? (Плыть против не предлагаю - глупо и бесполезно, тогда уж дальновиднее компанию сменить)
  И отнюдь не самое главное, но самое страшное для многих - вы готовы кого-то уволить? Возможно, сейчас, в момент, когда вы наиболее уязвимы, кажется, будто я своими словами буквально забиваю гвозди в крышку гроба ваших надежд и мечтаний - поверьте, я этого не хочу. Наоборот, я с уважением отношусь к вашему стремлению стать руководителем, и искренне поддерживаю вас в этом начинании.
  Однако, я помню себя и свою первую попытку стать РОП-ом, и первое чувство, которое охватывает меня при этой мысли - это стыд. Худшее мое решение, принятое в самое ненужное время, оно очень больно ударила меня по самолюбию и на долгие годы подарило стойкое убеждение, что я не создана для руководства.
  Оглядываясь назад и анализируя причины, побудившие меня желать должности начальника, я вижу лишь самообман, в ореоле розового света и под пение белых единорогов подаривший мне картинку собственной значимости, не подкрепленной никаким базисом в качестве фундамента.
  В момент ТОГО перехода на должность РОП-а я была хорошим менеджером по продажам, прекрасно анализировала причины-следствие, умела слышать собеседника, и искренне считала, что этого достаточно, чтобы стать руководителем.
  Однако, у меня не было самого основного - трезвой оценки ситуации. Поддавшись влиянию единорогов, я совершенно упустила критическое осмысление ситуации, которое буквально кричало мне 'Это не то!'. Сама компания, в которую меня приглашали работать, была небольшой и буквально вот-вот созданной. Кроме того, она работала в довольно узкой нише - производстве одежды. Кто знает успешные молодые компании в этой сфере? Будем честны, наш рынок довольно суров к крохотным компаниям и бизнесменам, не все выживают и успевают нагулять достаточно жирка, чтобы стать крупным игроком в этот покер. Кроме того, у меня были более денежные предложения от крупных компаний в сфере-ИТ, но их всерьез я даже не рассматривала - все поглотили те самые единороги...
  После трудоустройства и начала работы, начали возникать новые вопросы - обещанные мне на старте условия, призванные гарантировать достижение мной результата, руководством не выполнялись, сроки срывались, я бесконечно извинялась и перед клиентами и перед своими сотрудниками, шли недели, а тот самый пресловутый баланс все никак не находился...
  Второй моей ошибкой, допущенной в то время, было отсутствие воли к изменениям. Сегодня я считаю его основой личности руководителя, без которой любые его начинания просто обречены на провал (мы обязательно раскроем тему компетенций начальника техподдержки в последующих главах). Иными словами, после единорогов я принялась жалеть потерянное на явно неудавшуюся затею время, и до последнего ждала какого-то чуда, которое все исправит.
  Как нетрудно догадаться, его не произошло, поэтому спустя почти 9 месяцев работы я снова поменяла сферу и перешла на должность аналитика данных.
  Так и начался мой путь в IT.
  Ну а возвращаясь к вам, возможно, размышляющему над предложенной управленческой должностью, и, наверное, с ужасом читающим эти строки... Вернитесь в предисловие, и снова прочитайте слова после 'А как дела на работе?'.
  Никому не верьте. Если внутри вас есть понимание и уверенность в своих силах, если на плечах трезвая голова (в хорошем смысле), а перед глазами не летают белые единороги в розовом дурмане - пробуйте.
  Идите вперед, ошибайтесь, делайте выводы и снова шагайте. Управление - это возможность не просто добавить к подписи в Outlook заветное 'руководитель отдела', сопровождающуюся некоторой прибавкой к зарплате, это уникальная возможность влиять на окружающий вас дивный и новый мир.
  Вы - та самая дельта, неизвестная переменная, которая полностью поменяет результат уравнения. Без вас итог будет другой.
  И даже когда-то в вашей жизни уже случился провал, как это было у меня - вы уже знаете, как НЕ надо поступать. А это в свою очередь означает, что половина дела уже сделана.
   
  

Вредный совет 2. Никто не существует в вакууме. Найди людей, договорись, попроси помощи, предложи все сломать и построить заново - делай что угодно, но колесо этой телеги должно крутиться.

   
  Возможно, кому-то это покажется парадоксом, но выживание мне и моему отделу в тот момент обеспечили именно изменения. Опытные руководители сейчас кивнут головой и скажут: "Так это же естественно!", но тогда я была всего лишь желторотым птенцом, впервые потрогавшим лапкой воды бескрайнего океана Управления, и многие мои действия (да и сейчас тоже, чего уж там), были инициированы скорее интуицией и чувством самосохранения, чем какой-то теорией или - упаси Бог - опытом. Мы уже признали - его не было.
  В отделе был жесткий кадровый голод - и это в техподдержке, по факту - самом простом направлении, являющимся первой ступенькой к вершинам ИТ! Во многих компаниях существует тезис, что техподдержка - это кузница кадров. В целом, я придерживаюсь того же мнения, и полностью одобряю стремление к развитию у своих сотрудников - но не тогда же, когда в целом работать некому? В отсутствии рабочих рук несделанные тикеты так и будут громоздиться кучами и вопиять в телефонных звонках от рассерженных пользователей.
  Короче говоря, я открыла найм. Установила дважды в неделю в календаре слоты на работу с HR-менеджером, а при получении от него новых резюме и запросов на собеседования решительно отодвигала все другие дела и первым делом занималась кандидатами. Через некоторое время я добрала новичков и перевела на них самые рутинные и простые задачи, освободив опытных сотрудников на более сложные проблемы, требующего аналитического разбора и времени. Да, принципиально это проблему не решило - у нас по-прежнему был завал, но именно те несколько ребят дали возможность остальным хотя бы начать дышать.
  И вот тут стоит понимать, что тупой найм сотрудников в страдающий кадровым голодом отдел - это мероприятие сродни тушению костра бензином. Новичков обучают старички, а старички привыкли работать именно вот так, потому что работали так всегда. Вот только, к сожалению, очень мало кто задумывается о том, что именно "вот так" и является причиной нахождения отдела в столь не привлекательном месте.
  Помните изъезженную фразу о том, что "если хочешь оказаться там, где никогда не был, начинай делать то, чего никогда не делал?" В данном случае - напишите ее жирным маркером на стикере и приклейте на монитор, потому что она абсолютно, до зубной боли правдива.
  Допустим, случится чудо, на компанию свалятся миллиарды долларов заработанных денег, и ваш директор даст вам полный неограниченный карт-бланш в вопросе найма - бери, кого хочешь и сколько хочешь! Опустим тот момент, что это фантастика из категории несбыточного, и посмотрим на пару шагов в будущее.
  Вы наймете сегодня десяток юнитов, которые тупой механической работой разгрузят отдел. Посмотрите на результаты, на ваших ребят, которые наконец-то стали выползать из-за рабочих компов и посещать туалеты, курилку и корпоративную кухню (а вдруг вы работаете не на удаленке?). Порадуетесь, похвалите себя, и ровно в 18.00 покинете рабочее место. Но компания растет, и общее количество сотрудников тоже - и снова настанет момент, когда все ваши подчиненные по уши завалены работой, проблемами и звонками.
  Что вы будете делать - снова нанимать?
  Как мы выяснили абзацем выше - да, это работает. Но после этого тушения пожара - сколько времени пройдет до момента, как стартует новый цикл? Прямо пропорционально количеству юнитов вырастет и ФОТ, а значит - расходы компании. Через какое время директор начнет задавать вам вопросы?
  Суровая реальность такова, что никто не даст вам нанимать бесконечно, никто не даст столько денег, и никто не даст руководителю с единственным вариантом решения проблемы занимать свою должность дольше минимального времени, необходимого для поиска более компетентного кандидата.
  Окружающий нас мир меняется с такой скоростью, и так бешено, что единственный способ выжить и остаться "в струе" это мгновенно реагировать на изменения, подстраиваться, и инициировать свои.
  Мораль всей этой зарисовки очень проста - всегда используйте гибридный вариант. Недостаточно только нанять команду, важно еще и понимать - а что именно для них сложно? Какие действия сотрудников приводят к успеху, а какие к провалу? Действительно ли они компетентны? Как они делают свою работу - правильно, или (возможно, сами того не зная), выполняя один тикет, тут же генерят еще пять?
  Критически осмотрите работу своей команды - где можно сэкономить на рутинных действиях, автоматизируя их, или может быть, ваши ребята вообще делают не свою работу?
  Когда я пришла в отдел, то была поражена количеством функционала, повешенного на техподдержку из простого опасения что "влезет кто-то лишний и сломает". Причем, эта парадигма существовала, потому что "так исторически сложилось", и самоподдерживалась за счет постоянных доработок системы, когда основной процесс проектировался для конкретного бизнес-подразделения, а любые отклонения перекладывались на сотрудников с полными правами из того же опасения и самых лучших побуждений. Нетрудно догадаться, что в какой-то прекрасный момент отклонений становилось больше, чем самой нормы, но поскольку борьбу с ними уже возложили на другой отдел (техподдержку), то это уже не являлось проблемой бизнес-подразделения.
  В итоге десятилетия такой игры я на старте получила абсолютно перегретый отдел, который занимался чем угодно, но только не техническими проблемами системы.
  Естественно, что в системе координат "это делают они, потому что всегда это делали", мне было очень сложно начать возвращать не свой функционал в профильные отделы. Где-то это удалось довольно легко - некоторые руководители понимали, что такой зигзаг между отделами, да еще и с обязательными согласованиями, только удлиняет процесс, и скорее мешает. В этом случае мы обходились обучением, назначением дополнительных прав в системе, инструкцией пользователям и горячей благодарностью от всего отдела.
  В иных случаях я столкнулась с настоящим сопротивлением и возражениями - тут пришлось погружаться в проблему вплоть до персональной разработки, устранения ошибок системы (а их, как мы помним, настоящая бездна) и упрощения всего того огромного механизма, который делали сотрудники техподдержки до условных четырех кликов мышкой для сотрудника бизнеса.
  В третьем виде случаев я получала категоричный отказ, но не сдавалась, и продолжала снимать статистику и закидывать удочки на тему передачи функционала. Потому что меняется время, обстановка на рынке, состояние компании, требования внутри бизнес-подразделений, и - хоть звучит это довольно цинично - те самые руководители, которые ранее дали мне отказ. Каждая метла метет по-своему, и у Петрова может быть совсем другое мнение относительно предшественника - так почему бы не узнать его?
  За эту "подрывную" деятельность я получила ироничное прозвище "мастер передачи ответственности", и искренне считаю его комплиментом моим переговорным навыкам.
  Сейчас моя команда пополнилась еще тремя руководителями, которые также продолжают эту работу, подсвечивая бизнесу даже не наши трудозатраты, а время, прошедшее от создания тикета в техподдержку и до его выполнения. При масштабировании такой системы подсчетов на данные Helpdesk в разрезе месяца, цифры могут получиться действительно страшными.
  Так может быть, и вам стоит посчитать их, и спросить у коллег: "Сколько денег вы можете заработать за это время, если не будете ждать нас?".
  А теперь откройте Интернет, и откройте любой привычный вам сайт деловых новостей. Окиньте взглядом главную страницу, посмотрите на названия компаний, холдингов и юридических лиц, на фамилии, фигурирующие статьях на первой полосе. А теперь подсчитайте, сколько из замеченных вами персон попали в эти новости сами по себе, а сколько - как представитель некой организации?
  Я призываю вас всегда помнить, что никто - никто! - не существует в вакууме. Время бойких частников прошло, настоящее - за крупными корпорациями.
  Когда в начале рабочего дня вы открываете ноутбук, вы подключаетесь в единую сеть с сотнями, а то и тысячами своих единомышленников. Каждый из вас, выполняя свою часть функционала, работает на достижение общего результата. Не бывает такого, что некий Процесс существует только для одного конкретного отдела или бизнес-подразделения - по итогу всегда образуется некий Результат, который является триггером для следующего Процесса, который тоже завершается Результатом - и это идет дальше и дальше ровно до того момента, пока тысячекратно повторенный цикл не будет остановлен либо преобразован собственником компании.
  Давайте рассмотрим мою мысль на конкретном примере.
  Допустим, сотрудник отдела кадров осуществляет Процесс приема в штат нового кладовщика, результатом которого будет являться новая рабочая единица в компании.
  Кладовщик в свою очередь, стартует Процесс приемки на склад, допустим, коробки болтов. Результатом его работы станет севший на баланс товар, который можно снова перепродать, либо же использовать самостоятельно для внутренних нужд компании.
  В этот момент менеджер по продажам видит, что в отчете склада появились те самые болты, которые хотел его заказчик, бронирует их для себя и выставляет счет бизнес-партнеру.
  Бухгалтер заказчика стартует процесс оплаты коробки болтов, и результатом ее действий будет являться чуточку похудевший банковский счет и готовые к подписи закрывающие документы.
  ...Как вы понимаете, продолжать эту игру в причину и следствие можно бесконечно, но факт остается фактом - никто не живет в вакууме. Все взаимодействуют друг с другом либо напрямую, либо через некоторое количество косвенных связей.
  Что случилось бы, если сотрудник отдела кадров не оформила нового кладовщика - успел бы этот сотрудник купить те самые болты, которые так ждал заказчик? А если бы кладовщик в документе приемки ошибся в цифрах, и приписал к себестоимости болтов лишний ноль - успел бы менеджер по продажам поймать этот недочет до выставления счета клиенту? А если бы не успел - как оценил этот резко возросший счет заказчик, не посчитал ли наглым обманом?
  Данный пример весьма наивен и сознательно мной упрощен до уровня детского рисунка улыбающейся рожицы, но я думаю, вы поняли мой посыл.
  Когда вы приходите на должность руководителя отдела, причины проблем, с которыми сталкиваются теперь уже ваши сотрудники, могут быть инициированы отнюдь не в вашей структуре, и лежать далеко за пределами ваших рамок ответственности. Потому что даже если вы знаете, что кто-то при выполнении своих рабочих задач совершает ошибки, из-за чего ваш отдел потом долго и грустно разбирается с их последствиями - вы не можете себе позволить сходить к виновникам вашей головной боли и высказать свое мнение об их компетенциях.
  То, что позволялось вам, когда вы были исполнителем, уже не работает на должности уровнем выше. Сейчас вы ОБЯЗАНЫ сходить к коллегам, объяснить проблематику и предложить свою помощь в изменении проблемного бизнес-процесса. И вот тут очень важна форма, в которой вы это сделаете, потому что это не ваши сотрудники, они не подчиняются вам, и все ваши усилия, направленные, несомненно, на благое дело, могут быть истолкованы совершенно превратно.
  Проще говоря - как наезд.
  Поставьте себя по ту сторону баррикады и подумайте вот о чем - что вы почувствуете, если к вашему сотруднику придет другой руководитель и начнет что-то выговаривать?
  У меня это чувство совершенно точно определено - это инстинктивная агрессия, направленная против обидчика моего подопечного. И даже если тот руководитель абсолютно прав, и мои сотрудники действительно совершают ошибки и генерят работу смежному отделу - именно я должна их ругать и наставлять на путь истинный. Это - моя работа и моя ответственность.
  Если все вокруг будут командовать моим отделом на тему того, что им делать, то зачем тогда нужна я?
  Однако, я убедительно призываю вас сдержать ту самую первую, искреннюю реакцию. Подумайте о том, что вам с этим руководителем еще так или иначе придется жить, работать, и не раз встречаться на планерках и прочих совещаниях. У вас будут десятки совместных проектов, так стоит ли ломать копья попусту? Ведь вполне вероятно, что ваш коллега даже понятия не имеет, что его отдел создает кому-то проблемы. Действительно ли они это делают нарочно, или, может быть, по незнанию?
  Лучшее, что вы можете сделать на должности руководителя отдела - это не рубить сплеча, и взять себе в привычку перед принятием каких-то решений сверять мнение всех сторон. Возможно, этот конфликт и яйца выеденного не стоит, а вы себя уже так накрутили, что без скандала и уходить как-то неловко?
  И вот здесь я рекомендую вас освоить концепцию "Win-Win". Как можно догадаться из названия, она напрямую связана с победой в некоем противостоянии. Расшифровать ее можно довольно просто:
  Если ты победишь, а я проиграю - я обижусь. Если ты проиграешь, а я выиграю - обидишься ты. Так может, нам стоит договориться так, чтобы выиграли мы оба?
  Возможно, поначалу этот тезис покажется вам довольно наигранным, ведь мы привыкли к тому, что в любой ситуации кто-то неизбежно проигрывает. Однако, уверяю вас, это абсолютно не так.
  В моей практике было много случаев, когда конфликт казался неизбежен, но так и не загорался, поскольку мы, руководители, смогли друг друга услышать и договориться. Для этого достаточно погрузиться в проблему коллеги и прикинуть, что вы со своей стороны можете сделать, чтобы облегчить чужую боль.
  Когда я пришла на должность год назад, меня встретило просто удручающее количество ошибок по одному процессу. Время решения одного тикета в техническую поддержку по данной проблеме доходило до получаса, а общее количество зарегистрированных обращений от пользователей в разрезе месяца доходило почти до двух сотен! Нетрудно посчитать, что в такой ситуации один сотрудник моего отдела работал только на эту проблему больше половины своего рабочего времени. Причем, обращу ваше внимание - решение, найденное техподдержкой само по себе не решало проблему, но являлось неким костылем - средством, позволяющим системе просто функционировать. Т.е. глобально ничего не менялось, и с каждым днем пользователей, пришедших к нам с данной проблемой, становилось все больше и больше.
  С трудом и божьей помощью пережив самый высоконагруженный месяц - декабрь - уже после новогодних каникул мы встретились с начальником отдела разработки, открыли статистику обращений, и разработали пусть и долгий в реализации, но подробный поэтапный план. Регулярно встречаясь, раскладывая одну большую проблему на кучку маленьких и сигнализируя о новых симптомах, нам удалось один большой и крупный процесс полностью вывести из зоны ответственности техподдержки, а все то хитросплетение порушенных и поломанных связей в коде, которое приводило к моей головной боли, значительно выправить. И пусть этот проект еще не завершен, но сейчас "вес" той же проблемы, которую год назад мы решали полчаса, сейчас ужался до пяти минут. Но думать о том, что было бы, не начни я тогда эту работу, я вообще не хочу.
  Отдельно хочу отметить, что следование концепции "Win-Win" отнюдь не означает, что помощь смежному отделу будет легкой и непринужденной. Естественно, она потребует от вас и ваших сотрудников некоторых ресурсов, в каких-то случаях придется всерьез пересматривать бизнес-процессы. Однако, смысл всей этой затеи как раз в том, чтобы совместными усилиями разработать план, результат которого облегчит жизнь всем задействованным в проблеме отделам. При этом вам, как руководителю, нельзя забывать о первейшем своем приоритете - интересах ваших сотрудников.
  Где-то выше я уже писала про то, что чаще всего вы будете приходить в ситуацию, когда все уже сломалось, и теперь позвали вас.
  Так вот - не позволяйте этому стать нормой. Полностью избавиться от подобного невозможно, так же, как и невозможно переписать человеческую натуру и предусмотреть вообще все. Однако, в ваших силах выстроить процессы работы смежных отделов с вашим на принципах взаимного уважения, благодаря которому все цивилизованные люди учатся жить и сосуществовать в одном социуме, по возможности, не создавая друг другу проблем.
  В какие-то дни стоящая перед вами задача "договориться" будет казаться сложной или невыполнимой, с успехом, зависящим от миллиона неконтролируемых вами факторов. В какие-то дни - будет царствовать ощущение окопа и твердой уверенности, что "вокруг одни враги". Однако, именно в эти моменты и надо ломать возникающий в отношениях лед, не давая ему окрепнуть.
  Потому что, научившись сознательно сокращать психологическую дистанцию между собой и другим человеком, вы сможете наиболее полно контролировать и планировать собственное будущее, добиваясь заслуженного вами качества жизни - как личной, так и профессиональной.
 Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"