Дибиров Муртазали Парукович : другие произведения.

Что это значит для экспатрианта: быть архитектором своей карьеры

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    В этой статье автор рассматривает концепцию архитектуры бизнеса (АБ) - по настоящему радикально интересной для каждого менеджера сферы. Её основная сложность в том, что в приложении к карьерному росту АБ постоянно меняется и поэтому требует интеллектуального напряжения, а значит, как правило, требует постоянной поддержки - либо со стороны ментора, либо со стороны коуча, которые помогут понять, что происходит в действительности.
   Что это значит для экспатрианта: быть архитектором своей карьеры.
   Первый блин делается комом даже с идеальным рецептом.
  
   Предисловие
  
   В этой статье автор рассматривает концепцию архитектуры бизнеса (АБ) - по настоящему радикально интересной для каждого менеджера сферы. Её основная сложность в том, что в приложении к карьерному росту АБ постоянно меняется и поэтому требует интеллектуального напряжения, а значит, как правило, требует постоянной поддержки - либо со стороны ментора, либо со стороны коуча, которые помогут понять, что происходит в действительности.
   Существует тривиальное восприятие АБ как сферы деятельности IT, экспертных систем, искусственного интеллекта и т.д. Думая так, мы автоматически отводим развитию информационных технологий основное место в АБ и... глубоко ошибаемся, не понимая её природу и потенциал в планировании своей карьеры. АБ - это теория управления, которая отвечает на вопрос, зачем существуют фирмы и как они создают свою ценность.
   Курс коучинга должен помочь понять природу процессов в Вашей фирме и что Вам стоит предпринять в сложившихся карьерных обстоятельствах. Такой курс включает такие области управления, как корпоративное предпринимательство, стратегия, лидерство, инновации и многие другие. Для начала, самое главное - это "въехать" в то, как АБ может повлиять на Вашу карьеру. Это произойдёт не сразу и поэтому надо набраться терпения.
   Эта статья состоит из нескольких разделов, которые ориентированы на ряд основных понятий бизнес-архитектуры. Первый раздел является введением в методики по выявлению основного предмета и задач коучинга. Во втором разделе перечисляются возможные решения и модели, которые следует использовать для формирования целевого проекта как промежуточного результата сессии коучинга. Третий раздел отвечает на вопрос не Что делать, а Как. Следующий раздел рассматривает Корпоративное предпринимательство в качестве основополагающего формата концепции карьерного роста. Создание архитектуры нового бизнеса в рамках целевого проекта описано в предпоследнем разделе. Статья завершается инструментальной персонификацией управления проектом и неожиданной развязкой в конце дня. Академические знания и практический опыт предполагают один результат, а жизнь решает всё по-своему.
   Наш герой, сделавший карьеру в одной из наиболее инновационной индустрии - управлении исследовательскими данными с целью развития новых продуктов, уже помог тем, кто обратился к нему в состоянии неопределённости по поводу своего карьерного роста. За время своего более чем тридцатилетнего опыта он "съел собаку" на выявлении дефектов в архитектуре добавленной ценности фирм и как менеджер может использовать их для создания собственной ценности для работодателя. Информационные системы не выявляют дефекты АБ - они её создают.
   Во время своего первого сеанса коучинга наш герой для решения задач своего подшефного отвечает на три вопроса:
  1. Что означает бизнес-архитектура для его протеже? Может он её описать, визуализировать или измерить?
  2. Если да, то может ли он связать архитектуру своего бизнеса со своей персональной эффективностью по сравнению с общей организационной эффективностью?
  3. Если да, то может ли он реализовать проектирование, внедрение и личное руководство архитектуры своего нового бизнеса?
   АБ интересна тем, что она проливает свет на практическую деятельность в продажах, производстве или совершенствовании процессов. В чём же смысл приложения АБ к карьерному росту? Наш герой предлагает подшефному сформировать несколько блоков АБ и добиться успеха в каждом из них. В отличие от многих других менторов и коучей он не основывается на выбранных ими методологиях, а реализует ответы на три вышеизложенных вопроса в управленческих процессах подшефного по созданию, руководству и поддержанию архитектуры его бизнеса. Смысл приложения АБ к карьерному росту ещё и в новом восприятии подшефным корпоративной стратегии, не в понимании его соответствия корпоративным культурным ценностям, а как части АБ его работодателя. Итак, как же это сработало?
  
   От архитектуры души до архитектуры бизнеса.
  
   В Дубайской гостинице шумно было только во время завтрака. После него все мамаши с детьми выбирались на пляж и весь отель замирал до обеда. Двое мужчин выделялись своим не пляжным видом. Они выбрали место в библиотеке и сели рядом с книжным шкафом, в основном наполненным стилизованными под старину, в кожаном переплёте, книгами. Подошёл седой высокий человек, по виду профессор, и повторил им задачи на этот день. Это была сессия менторства, во время которой Миро и его подшефный, финансовый контролёр индийского происхождения, должны были выполнить традиционный ритуал первичного введения в программу лидерства. С самого начала подшефный попытался сломать формат, выразив глубокое недоверие академикам, которые, по его мнению, имеют мало общего с бизнес-лидерами, так как не ответственны за финансовую эффективность их подчинённых. Миро старался игнорировать ироничный тон и только слушал поток негативистской английской речи с крепким индийским акцентом.
   - Моя проблема в том, что я застрял на своей позиции. До того как наша индийская фирма была поглощена англо-саксонцами я постоянно двигался в карьере вверх. Теперь я в матрице. Если раньше я контролировал товарные потоки и мог влиять на ключевые решения во всех регионах нашего бизнеса, то теперь я лишь "глотаю пыль" представительских расходов других, в основном британских, менеджеров.
   Принесли кофе и масала-ти. Кофе был настоящий, но Миро через Е-очки разглядел символ стимулятора обонятельных рецепторов. Наверное, это уже считается традицией, сохранять вкус кофе начала 21-го века, когда Нескафе трансформировала стратегию развития продукта. Вместо вкусовых добавок фирма стала стимулировать восприятие традиционного вкуса кофе летучими биоциклиторами без вкуса и запаха, раздражающими рецепторы запаха в носоглотке.
   - Несерьёзно они реагируют на мои указания. Этот насмешливый английский тон, неуместные глупые шутки! Либо усмехаются, либо в грубой манере конфронтируют.
   Подшефный покосился на зелёные, традиционно одеваемые на День Святого Патрика, туфли Миро. Миро вспомнил фразу Теодора Рузвельта, что жалобы на проблему без предложения решения называются нытьём. "Надо перестраиваться", - подумал Миро. "Этот его негативизм начинает кликать и во мне". Подлил чай в чашку своего собеседника. Тот аккуратно пригубил и продолжил.
   - Спасибо. Я обязан продолжить своё карьерное продвижение, иначе... Я так привязан к этой фирме, в которой всё так изменилось за последнее время.
   Отпил ещё чаю. Миро вмешался в монолог:
   - Давайте начнём работать по профессорскому формату. У нас есть задача: использовать трёх-проекционную матрицу управления рисками, корпоративного предпринимательства и конвергентно-дивергентный дискурс для определения целевого проекта. Над ним мы будем работать вместе. Вы приготовили диаграмму ограничений Голдратта?
   Диаграмма ограничений представляет собой многоугольник, сторонами которого являются отрезки лимитирующих бизнес факторов. Количество сторон многоугольника определяется числом ключевых факторов риска. Длина этих отрезков соответствует доле в шкале рисков. Количество основных факторов обычно не превышает восьми. Каждый из них имеет вероятность возникновения в десятичном выражении (процентов) и тяжесть последствий этих факторов оцениваются экспертами от одного до трёх. Вероятность возникновения события и его тяжесть перемножаются и все эти события располагаются в таблице в зависимости от финального результата. Сумма всех этих факторов - это сто процентов в шкале рисков. Каждый из факторов имеет свою долю в сумме и тоже выражается в десятичных цифрах. То есть, если Фактор 1 имеет десять процентов от общей шкалы, то его длина отрезка в диаграмме ограничений будет 0,10.
   - Да, пожалуйста. Я, правда, не понимаю, как ты сможешь мне помочь. Ты же не в курсе особенностей нашего бизнеса...
   - Давайте посмотрим. Самый длинный отрезок многоугольника - неликвид на таможенном складе в Голландии. Сумма приличная.
   - Более чем. Это моя головная боль по складским запасам. Портит мои показатели оборотных средств. Иногда мне кажется, что операционный менеджмент намеренно ничего не делает и уже планирует весь этот товар на списание. Это одна из бомб под моим креслом.
   - Откуда этот товар появился вдруг на таможенном складе в Роттердаме?
   - Один из евразийских дистрибьюторов имел свой таможенный склад на этой же базе. Предыдущий операционный директор сделал себе карьеру на открытии голландского филиала нашей фирмы для Восточной Европы и завёз этот товар для внутритаможенного транзита.
   - Давайте угадаю. После поглощения Вашей компании новый операционный менеджмент забил на эту бизнес-модель из-за её несоответствия общей стратегии? Евразийцы всё ещё имеют там таможенный склад?
   - Не знаю.
   - Один из инструментов управления рисков - это аутсорсинг. Может быть попробовать передать дистрибьютору права на товар? Пусть это будет одним из возможных решений. Что если причиной неликвидности послужило закрытие евразийцами таможенного склада?
   - Я смогу это узнать только на еженедельной конференции после возвращения в офис.
   - Звоните сейчас. Сейчас! Спросите, держат ли дистрибьюторы там ещё таможенный склад.
   Подошёл профессор.
   - Ну что, друзья мои, вы уже очертили будущий проект для аутсорсинга агентству?
   - Пока определяем возможные решения. Мне нужно срочно звонить. Извините, проф.
   - Пока составили Диаграмму ограничений Голдратта и классифицировали риски. Готовим перечень инструментов управления рисками для того, чтобы очертить контур задач аутсорсинга для агентства.
   Профессор наклонился к Миро:
   - Я хотел бы, чтобы он сам принял решение по аутсорсингу и выбрал нужную бизнес модель в его бизнесе. Распиши для него все опции: от простейшей трансакции до виртуальной интегративной платформы.
  
   Как же я без портфеля?
  
   Речь шла о нескольких прототипах бизнес-моделей, из которых нужно было составить портфель для анализа "на чувствительность" чистой приведённой стоимости каждого из прототипов.
   Первой была базовая модель трансакционной оплаты за разовую услугу: агентство оказывает услуги по управлению рисками, выполняет всю необходимую работу и получает прибыль, заложенную в стоимость своих услуг. Цена таких услуг определятся рынком и является объектом жесткой конкуренции между фирмами, предлагающими аутсорсинг.
   Вторая модель обозначается как "маржа в риске" (Margin-at-Risk): в этом случае оплата производится на уровне затрат аутсорсинга. Аутсорсер обеспечивает дополнительные поэтапные платежи, связанные с достижением целевых параметров осуществления проекта, оговорённых для каждого его ключевого этапа.
   Следующая модель партнёрства - это "затраты и маржа в риске" (Margin / Cost-at-Risk). В данном случае поставщик услуг аутсорсинга снижает регулярные выплаты ниже своих затрат, получая прибыль только за счёт поэтапного премиального вознаграждения при условии достижении специфических параметров, обозначенных для каждого ключевого этапа проекта, либо за счёт будущих прибылей реализации продукта, предоставленного аутсорсером. Ещё одна модель партнёрства Product- for-Services/Cash предусматривает стоимость услуг ниже уровня затрат поставщика аутсорсинга, который получает компенсацию лишь в виде доли в акционерном капитале или активов аутсорсера. Более тесное стратегическое сотрудничество - это финансовая модель 'Lift-and-Shift', при которой аутсорсер передаёт часть своих инфраструктурных активов, например недвижимость и персонал, партнеру, который оказывает услуги аутсорсинга в обмен на долгосрочный поток проектов.
   И наконец, наиболее близким стратегическим партнёрством считается виртуальная организация (Virtual Organization) - часто коллатерально обеспечиваемым обменом акционерного и/или интеллектуального капитала. Такое стратегическое партнёрство возникает в совместном управлении рисками и операционными задачами.
   Из этих бизнес-моделей надо было создавать портфель прототипов для подшефного, и Миро понимал, что это будет достаточно трудной задачей для финансового контролёра.
   Первая сессия закончилась довольно быстро после того как вернувшийся подшефный объявил, что евразийский дистрибьютор закрыл свой таможенный склад, а его фирма из-за организационных пертурбаций этот момент упустила. Таким образом, первой акцией, которая укрепила доверие подшефного к Миро была переброска товара на евразийский склад, откуда он благополучно ушёл к клиентам в течение одного квартала. Однако, вернёмся к первому опыту и первому дню менторства Миро.
  
   Дискурс конвергентного и дивергентного мышления.
  
   Наш герой не ограничивался задачами тренинга под руководством "академика". Он понимал, что в промежутке между сессиями теории ограничений и теории корпоративного предпринимательства с финансовым контролером должна была быть проведена работа, которая вывела бы его из за рамки традиционного мышления. Подшефный мог решить поставленные вне его текущих обязанностей задачи анализа бизнес-моделей стратегического партнёрства только при условиях ломки своих стереотипов. Миро собирался их ломать не столько с помощью портфеля прототипов моделей управления рисками, сколько с использованием прототипов моделей корпоративной культуры. А уже эти модели должны были вывести подшефного к решениям, основанным на теории корпоративного предпринимательства.
   Для начала он планировал провести с финансовым контролёром свой традиционный дискурс от конвергентного к дивергентному управлению рисками. Этот дискурс стартовал с нескольких упражнений, которые обычно помогали вывести испытуемого из конвергированного мышления в рамках операционного микроменеджмента, заставить мыслить более креативно, долгосрочно, вне рамок стрессующих проблем. Задача была осень простой:
   - У Вас 20 минут. За это время, используя Диаграмму ограничений, Вы должны быстро ассоциативно связать следующие за неликвидными товарными запасами три основных ограничения (самых длинных отрезка) с этими характеристиками будущего проекта... в одном предложении.
   Далее Миро перенёс изображение характеристик на планшет трестируемого и объяснил каждую из характеристик для одного из ограничений.
   - Первая из них - Сложность: она должна мобилизовать Ваши способности концептуализировать трудные, многосторонние или запутанные аспекты работы. Вторая, Любопытство: определяет поведенческие реакции, когда Вы пробуете что-то новое, занимаетесь поиском, формулируете вопросы, изучаете и обучаетесь, а также глубже вникаете в какую-либо идею. Читайте далее.
   - Разработка: помогает добавлять или подстраивать свои идеи к чужим. Я думал, что подстраиваться под других - это гибкость?
   - В данном случае Разработка - это более активный процесс. Он заключается в использовании чужих идей для интеграции в свою систему, свои планы. А Гибкость наделяет способностью создавать новые восприятия или категории для всевозможных идей вокруг решения проблемы. Далее?
   - Свободная владение предметом: даёт возможность генерирования таких идей для увеличения числа вариантов решения проблемы. Я должен генерировать идеи? Сейчас?
   - Сейчас Вы только записываете свои ассоциации с каждой из характеристик в одном предложении, лучше - вопросе. По одному предложению на ассоциацию с характеристикой. Давайте дальше.
   - Воображение: стимулирует умение увидеть или выразить мечту, какую-то идеальную опцию преодоления имеющихся ограничений. Могу ограничиться вопросом и не расписывать свои мечты?
   Ни улыбки, ни прищура.
   - Если сформулируете его в полной форме, упомянув характеристику. Постарайтесь быть оригинальным. Это следующая характеристика. Оригинальность: привносит новизну, необычность, уникальность, полностью отличное или новое предложение по выходу из текущей ситуации. Читайте последнюю.
   - Желание рисковать: выражает готовность смело экспериментировать с новыми решениями и выделиться из своих коллег. А я могу выделиться без экспериментов?
   Увидев, что ментор улыбнулся, он осёкся, поднял подбородок и бросил взгляд сверху вниз на чашку с чаем, отпил из неё.
   - Пардон. Я поел чеснок с утра. У меня, наверное, запах изо рта?
  
   Внешний фактор корпоративного предпринимательства.
  
   Результаты первого тестирования ментор использовал только для одной цели: создать у подшефного осознание необходимости привлечения к будущему проекту внешнего эксперта или агентства. Работа в одиночку была просто не нужна. Многие из отобранных для совещания менеджеров окончили бизнес-школы много лет назад и их академические знания были неактуальны. Этот финансовый контролёр был способен, исходя из своей практики, осуществить реальную оценку добавленной ценности проекта. Его карьерные амбиции должны были ему помочь выполнить эту важную работу. Аутсорсинг агентству должен был решить три основные проблемы создания дополнительной ценности проекта: неосведомлённость о всех возможных путях развития, неопределённость с выбором одного из них и несоизмеримость внутренних корпоративных ресурсов с задачами новой системы создания ценности и структуры проекта.
   Миро действительно верил, что теория корпоративного предпринимательства является главным инструментом карьерного роста в компаниях, где с самого начала новички интегрируются в рамки выработанных старыми сотрудниками стандартных операционных процедур, кодексов и политик. Эти процедуры и политики, по мнению ментора, не позволяют новому сотруднику увидеть перспективы карьеры, а вколачивают его в микроменеджмент и прокрастинацию текучки и старого персонала.
   Реакции на новичков известны. Всё, что они ни делают вызывает избыточное, за пределами индукционных кодексов, внимание "старослужащих". Один знакомый Миро рассказывал как он наливал питьевую воду из расположенного в углу офиса на уровне его пояса воздушного генератора. Генератор запустили утром и отсутствующий с утра старожил компании вошёл в офис после обеда и не обратил внимания на новый элемент обстановки. Когда новичок подошёл в угол и начал журчать водой, держа руки на уровне паха, он затылком почуял взгляд опытного коллеги. Всё ещё держа руки внизу и журча наливаемой водой он повернул шею и неминуемо глупо улыбнулся. Взгляд ветерана офисного труда выражал ненависть к дикой молодёжи, и как бы говорил: "Ссышь? А я тебе, куску говна, ещё вчера наш Кодекс Поведения вручал!" Если подобные недоразумения возникают на самом базовом уровне пирамиды Маслова, то в управленческих сферах новички рискуют куда чаще и куда большим (см. статью Д. Мурта Потерянное поколение менеджеров).
   Гарвардский профессор Стивенсон изучал прогностические факторы успеха в корпоративном предпринимательстве и заявил, что создание и природа управленческих команд в большей степени определяют положительный результат деятельности фирмы, чем технологические знания и индивидуальные качества участников инновационного процесса. Он утверждал, что в противовес статусным политикам компании необходимы упреждающие политики управления рисками. Выбираются связанные со стратегическими партнёрствами риски, дизайн и запуск которых зависит от постоянно сотрудничающих экспертов со стороны всех вовлечённых сторон.
   Профессор начал свои краткие наставления перед тем, как распустить аудиторию из двенадцати управленцев на групповые сессии по три человека в группе:
   - Управление взаимоотношениями внутри и вне фирмы должно обеспечиваться совместной командой всех сторон-партнёров на стратегическом, оперативном и тактическом уровнях. Только в этом случае эскалация проблем может иметь позитивный эффект на управление операционно-тактической неопределённостью.
   Перед каждой группой менеджеров появилась презентационная голограмма портфеля прототипов культуральных моделей.
   - Культуральное прототипирование, или выбор прототипов поведения с клиентами помогает преодолеть культурный шок, неудачи в переговорах и стратегическом сотрудничестве. Оно определяет: когда принимать личное, а когда групповое решение в управлении рисками, обеспечивает вовлечение персонала и его вознаграждение, а также его устойчивость и приверженность ценностям компании и инновациям.
   Только так, по мнению профессора, можно было достичь нового уровня продуктивности само-организованных команд и трансформировать роль операционных управленцев в менеджеров рисками. Дальше должны были заработать "шесть шагов" эффективного управления рисками Бира.
  -Мобилизация стремления к переменам через совместное определение бизнес-рисков;
  -Разъяснить персоналу стратегическое видение менеджмента в условиях неожиданности и неопределённости;
  -Выработать согласованную позицию и компетенции для внедрения изменений в стратегическом видении;
  -Связать воедино менеджеров при внедрении обновлений без усилий руководства;
  -Институционализировать управление рисками путём создания соответствующих формальных политик, систем и структур компании;
  -Мониторить и адаптировать стратегию в случае препятствий к процессу обновления.
  
   Задачи новой архитектуры бизнеса.
  
   - Послушайте, сказал Миро во время обеда, наклонившись к подшефному. Я верю, что Вам удастся многое поменять в работе с клиентами и коллегами по бизнесу в течение ближайших трёх месяцев. Я дам Вам ТИПП.
   Не давая ему времени на индивидуальные реакции, Миро начал писать на салфетке. Т - это подобрать несколько команд по принципу Технологической зрелости. Не в плане владения новейшими технологиями, а с точки зрения отбора тех из них, которые реально и надёжно обеспечивают поток прибыли в работе с клиентами. И - это Исполнительская эффективность, то есть точный расчёт добавленной ценности каждой из выбранных бизнес-моделей и ёмкости операционных мощностей во время роста бизнеса. Майкл Гордон рекомендовал правило добавленного ноля, когда ресурсы для каждого проекта рассчитываются исходя из приращения на один порядок объема бизнеса. Два П - это Поддержка высоко-производительных команд и Приток талантов в организацию.
   Подшефный должен был знать не только Что делать, но и Как. При внедрении трансформативных проектов в своей компании Миро применял метод включения десяти задач Деннинга в систему оценки персональной эффективности персонала, в которой каждому из факторов придаётся по десять процентов в шкале оценки. Эффективность считается удовлетворительной, если сотрудник выполняет проект на восемьдесят процентов, хорошей - при ста процентах, и отличной, если сотрудник добавляет что-то своё оригинальное к списку Деннинга. Вот этот список:
   1. Организовать работу само-организующихся команд, ответственных за решение, сколько работы должно быть выполнено на каждом этапе и как осуществлять эту работу.
   2. Сохранять эти команды небольшими и ориентировать на ограниченные ресурсы.
   3. Заряжать своим стремлением к выполнению цели: задача менеджера - усиливать значение результата работы (организация в целом должна удовлетворять ожидания клиентов) и процесса работы (задачи каждой команды до деталей должны быть ориентированы на её клиентов).
   4. Нанимать правильно: только тех, кто может заряжать своим стремлением других.
   5. Перераспределить власть: создание само-организующихся команд, которое позволит реализовать талант и креативность участников, требует передачи властных полномочий команде, способной решить, как обеспечить эффективную работу на протяжении всех её циклов.
   6. Поддерживать ответственность команды: наделение полномочиями власти полностью зависит от того, как команда в реальности обеспечивает клиента в каждом цикле решения его задач. Наделение властью - это то условие, которое обуславливает принятие командой ответственности за результат.
   7. Быть терпеливым: команда проходит через процесс стресса и формирования по мере того, как она отрабатывает нормы поведения. Менеджер должен принять базовую ментальную модель того, как команда добивается результата. Нужно терпение по мере обучения команды.
   8. Признание достижений: это базовый элемент поддержания эффективности. Для хорошего руководства требуются формальные и неформальные механизмы поощрения, которым необходимо уделять особенное внимание при перевыполнении задач клиентов.
   9. Полноценное вознаграждение: Менеджеры должны обеспечивать его восприятие как справедливое. Высоко-эффективные команды принципиально развиваются благодаря внутренне-специфичному вознаграждению. Многие исследования показывают, что финансовая неспецифичная мотивация работает только при простых правилах и ясно изложенных путях достижения целей.
   10. Не вредить: Менеджеры ответственны за экологическую безопасность, что позволяет организации занять активную позицию во взаимоотношениях с местными властями и территориальной среде, где она функционирует.
  
   Персонализация проекта.
  
   Во время послеобеденной сессии один-на-один Миро сконцентрировался на исполнительном настрое своего подшефного. Он начал с традиционного вопроса:
   - Вас считают одним из наиболее перспективных сотрудников: что Вы делаете отличного от менее эффективных коллег?
   Ответ был короткий и ясный, как и ожидалось. Следующий ответ на вопрос "как он это делает?" был пространным и менее чётким. И это было понятным, потому что наиболее успешных управленцев отличает так называемое "скрытое" знание, которое нелегко сформулировать даже признанным корифеям.
   - Какие Ваши знания и умения Вы считаете наиболее важными для фирмы?
   Подшефный достаточно бюрократично, по мнению Миро, перечислил основные параметры работы с финансовыми и операционными данными. Ментор упомянул цепочку добавленной ценности и сделал акцент не на её ресурсной составляющей, а на второй - отношениях. Они обсудили ресурс отношений подшефного, обозначив пробелы, заполнить которые в течение ближайших трёх месяцев следовало конкретными фактами формирования нового ресурса отношений, а не только фискальными данными.
   Миро с осторожностью относился к упоминанию данных, которые многие бизнесмены селективно использовали для маскировки своей неосведомлённости. Он любил пример одного туриста, который рассказывал, как его не встретили в аэропорту страны, языка которой он не знал, и какая-то пожилая сердобольная женщина твердила ему на английском цифру пятнадцать. Для него эта цифра не означала ничего.
   - Это был номер его места на кладбище, мрачно пошутил подшефный.
   - Когда мы собираем данные, самое сложное - это как их интерпретировать. Обычно мы придаём им первичный смысл, но в плане практического применения начинаем "плавать", выдавая гипотезы. Применительно к Архитектуре Бизнеса используйте триаду: АБ как данные, АБ как смысловое значение и АБ как практический опыт. Данные Вам предоставит команда IT, смысловое значение архитектуры бизнеса Вы выработаете к руководством, а на практике архитектуру выстроят оперативные команды. Но основополагающим фактором является выстраивание целевой операционной аргументации и навыки переговоров с целевыми группами - во всех смыслах и каналах архитектуры ресурсов отношений: при личных встречах, в медиа-кампании и управляя проектными группами.
   - Насколько активно нужно использовать политики, процедуры, инструкции и руководства?
   - Только тогда, когда создана рабочая модель создания добавленной ценности и внутренней архитектуры проектной группы недостаточно для мультипликации прототипа бизнес модели. На этапе перехода от прототипа и пилотного проекта к фазе мультипликации бизнес-архитектура должна иметь все ключевые проекты описанными, инкриптироваными и депонироваными для последующего извлечения, декриптирования и в достаточном объёме воспроизведения на основе практических рекомендаций исполнительских самодостаточных групп.
   День подходил к концу, что означало старт нового этапа для подшефного. Его энергия, амбиции и умение "как" добиваться результата было важнее, чем сбор необходимых фактов во время мониторинга проекта. Эту часть работы решено было передать рекомендованному финансовым контролёром IT- менеджеру. Основной задачей на первом этапе стало выявление разрывов в архитектуре будущего проекта для создания портфеля просчитанных на добавленную стоимость прототипов решений.
   Они сидели в массивных плетёных креслах на пляже. Уже стемнело и мамаши с детьми давно ушли на ужин. Недалеко вылезли из воды два запоздалых аквалангиста. В сумерках раскачивался на волнах бакен подводного катера. Миро поделился сигарой, затянулся и откачнулся к кресле.
   - Ну теперь суммируйте, что Вы вынесли из сегодняшних встреч.
   - Я разложил по полочкам в голове все инструменты создания новой бизнес-архитектуры. Я сфокусируюсь на её пробелах в данных о технологической зрелости проекта, доведу его смысл топ-менеджменту для обеспечения эффективности руководства и практически поддержу наиболее высоко-эффективные исполнительные команды. Но самое главное, что я вижу пути создания нескольких прототипов бизнес-архитектуры.
   - И они помогут реализовать Ваш проект и занять в компании ту позицию, которая... Они были сбиты в песок взрывной волной, а за их спиной горел разлетевшийся в щепки отель.
 Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список
Сайт - "Художники" .. || .. Доска об'явлений "Книги"