Аннотация: О некоторых аспектах демократической процедуры в технологическом процессе
Американцы верят в конференции. Если возникает сложная проблема, непременно созывается конференция с участием всех, кого эта проблема может касаться хотя бы опосредованно. При этом многочисленность участников служит показателем престижности собрания и вселяет надежду на его успех. На этих форумах обсуждаются практически любые вопросы: от выработки новых технологий до решения застарелых политических конфликтов; причём в последнем случае провал конференции служит мощным стимулом созыва новой, со слегка обновленной повесткой дня и, зачастую, расширенным списком участников. Таковы, например, постоянно возобновляемые конференции по решению израильско-палестинского конфликта, причём, создается впечатление, что очередное фиаско только усиливает в сердцах устроителей надежду на успех в будущем. Они, видимо, уповают на статистику, как при игре в кости: с каждой неудачной попыткой увеличивается вероятность выпадения двух шестерок в будущем.
Конференции, предназначенные для разрешения конфликтов, по определению одноразовые, даже если они созываются регулярно на протяжении многих лет (предполагается, что очередная конференция будет последней). Напротив, те, которые должны выработать что-то разумное, доброе, вечное (например, финансовую политику государства или международный технический стандарт), получают титул комитетов, комиссий или даже ассамблей и имеют статус постоянных или хотя бы долгосрочных. Решения на комитетах принимаются демократическим путём, что и придаёт им такую привлекательность в глазах американцев, которые считают демократию одновременно как целью любого развития, так и средством решения большинства проблем, возникающих по мере продвижения к этой цели.
Грубо говоря, членов комитета можно разделить на две категории: тех, которые разбираются в сути дела и знают, чего они хотят достичь (таковых единицы), и всех остальных, не имеющих понятия ни о том, ни о другом. В реальности, существуют переходные состояния между этими двумя крайностями, но, так или иначе, одним из условий существования комитета является невежество подавляющего большинства участников в вопросе, разрешением которого сей комитет и призван заниматься. Люди неопытные могут усомниться в этом тезисе, особенно если речь идёт о комитетах, занятых технологиями. На первый взгляд, кажется очевидным, что разработкой технического решения, на последующей продаже которого коммерческие фирмы собираются заработать миллиарды, должна заниматься группа, целиком состоящая из лучших в мире специалистов. Однако это мнение бесконечно далеко от истины: комитет, состоящий из одних экспертов, вообще ничего не смог бы разработать. Ведь сколько экспертов, столько и решений, причём каждый эксперт требует изучить его собственное предложение досконально, но с трудом заставляет себя хотя бы познакомиться с решениями других знатоков. Таким образом, на изучение каждого предлагаемого решения уходят месяцы, и комитет из ста экспертов должен был бы потратить многие годы только на выслушивание друг друга. За это время, скорее всего, сама проблема потеряет актуальность.
Комитет, образованный из одних экспертов, столь же фантастичен, сколь и государство, всё население которого состоит из политических деятелей. В реальном государстве политиков мало, а народа много. Народ же, по меткому замечанию Гегеля, есть как раз та часть государства, которая не знает, чего она сама хочет. Именно это важное свойство народа делает возможной демократическую политику, то есть периодически возобновляемую кампанию по убеждению населения в том, что удовлетворение личных амбиций партийных лидеров каким-то образом служит всеобщему благу. Точно так же члены комитета, понимающие суть дела, вместо того, чтобы тратить время и силы на бесполезные дискуссии друг с другом, обращают всю свою энергию на обработку прочих участников, с целью заручится их поддержкой на предстоящем голосовании.
Скептики, конечно, возразят, что народ в государстве случайный, а члены комитета целенаправленно направляются организациями для участия в решении важных вопросов. "Возможно ли, в таком случае", - вопрошают они, - "чтобы комитет в основном состоял из людей несведущих?" Скептики эти, однако, забывают, что организации часто участвуют в деятельности комитета не потому, что важность обсуждаемых вопросов очевидна и работа над ними давно ведется, а лишь для того, чтобы "держать палец на пульсе" и "оказаться в струе", если вдруг выяснится, что дело действительно стоящее. В таких условиях знающего человека, скорее всего, не окажется под рукой: с чего бы ему взяться, если до сих пор вопросом, в котором он сведущ, никто не занимался, и ещё не известно, займутся ли когда-либо. Иногда полагают, что в такой ситуации начальство может нанять знатока. Увы, нанять эксперта за разумное вознаграждение, не имея самому никакого понятия о сути дела, так же сложно, как, ничего не понимая в автоделе, купить с рук хороший и дешёвый автомобиль. Если у вас нет приятеля, который посоветовал бы, что проверять и на что смотреть, вы либо безбожно переплатите, либо вам всучат какую-то гадость. Итак, если комитет достаточно велик, а таковым он обязан быть, дабы приобрести необходимую презентабельность, главное условие его успешной работы - невежество подавляющего большинства участников, практически всегда выполняется.
Решение, принятое большинством с соблюдением демократической процедуры, приобретает в глазах людей Запада, в особенности американцев, ореол некой святости. Этому решению автоматически присваивается статус лучшего из возможных. Понятно, что на практике это далеко не так. Представьте себе, что перед вами стоит задача обеспечивать обедами группу людей, некоторые из которых раввины, а некоторые брамины. Кормить их можно где угодно и чем угодно, при условии, что они сядут за один стол. Теоретически, задача выполнима: раввины могли бы есть вегетарианскую пищу браминов, если только та подана в кошерной посуде. Кошерная посуда бывает только в кошерном ресторане, поэтому естественным решением было бы вести всех в кошерный ресторан, где для браминов заказать вегетарианское. К несчастью, тут выясняется, что единственный кошерный ресторан в округе специализируется на мясных блюдах, в основном из запретной индусам говядины. Как же быть? Трагической ошибкой было бы прибегнуть к голосованию, ибо сколь скрупулезно ни соблюдай в данном случае демократическую процедуру, совершенно ясно, что при любом решении, если одна часть группы ест, то другая голодает, и наоборот. Если последовательно применять демократическую процедуру, то фракция с меньшим количеством членов через некоторое время просто вымрет от голода. Авторитарное решение - кормить один день раввинов и морить голодом браминов, а на следующий день поступать наоборот, было бы куда более удачным. При таком подходе, большинство будет недовольно, но зато все останутся живы. Авторитарные решения, однако, невозможны в добровольных организациях, подобных комитетам, где у председателя нет никакой власти.
В реальности, разумеется, брамины и раввины вместе обедать не станут, а пойдут в разные рестораны, где они смогут насытиться в соответствии с правилами своих религий. Этот пример показывает, что, если противоречия между сторонами достаточно серьёзны, голосование может привести не к выбору наилучшего из возможных решений, а к распаду самой организации. Эта опасность особенно велика в первые годы существования комитета - ведь большинство участников ещё прекрасно помнят времена, когда никакого комитета не было, и его необходимость вовсе не была столь уж очевидна. С течением времени состав заседателей меняется: некоторые переходят на иную работу, кто-то присоединяются к другим комитетам, а на их место приходит новое поколение участников, для которых данный комитет есть историческая реальность, а решения, принятые предыдущим поколением, окутаны аурой глубокой и непреходящей мудрости. С наступлением этой эпохи опасность распада уменьшается, ибо существование комитета кажется теперь его участникам само собой разумеющимся благом, каковым люди обычно полагают большинство традиционных учреждений. Кроме того, со временем комитет превращается для многих в привычное место работы, которым следует дорожить.
Так или иначе, но необходимость достижения компромисса во имя выполнения задачи организации гораздо более осознается в комитетах существующих давно, чем в только что созданных. В этих, последних, устроители комитета (из которых обычно назначаются председатели) должны избегать голосования, а применять особое искусство, известное под названием "Гармонизация Точек Зрения с Целью Выработки Консенсуса". Люди неопытные могут усомниться в возможности "гармонизации" совершенно различных точек зрения, но опытные комитетчики знают, что цель может быть достигнута, если выработать настолько запутанные и аморфные формулировки, что все стороны смогут их понимать по-своему. Понятное дело, обвести вокруг пальца специалистов, которые вообще-то знают, чего хотят, не так-то просто. Но они ведь и сами не хотят доводить дело до голосования, опасаясь проигрыша. Поэтому они соглашаются на запутывание формулировок с целью сохранить возможность интерпретировать эти формулировки по-своему, в надежде окончательно отстоять собственную точку зрения позже.
Если сама идея решения всех проблем на комитетах и конференциях принадлежит американцам, то в искусстве гармонизации высших ступеней мастерства достигают индийцы. Собственно говоря, эти индийцы тоже американцы, ибо они работают на американские организации, но умение приходить к компромиссу они принесли из Индии - страны, где как-то же должен сосуществовать миллиард людей, говорящих на десятках языков, исповедующих всевозможные религии, разделенных на множество каст и варн. Поэтому в первые годы существования комитета желательно назначить председателем индийца. Причём, я бы лично рекомендовал человека с как можно более труднопроизносимым именем. Например, д-р Бхарадваджрадамштра подходит лучше всего, ибо, научившись пользоваться таким именем, он безусловно доказал, что способен найти выход из самых сложных ситуаций.
Допустим, что комитет, возглавляемый д-ром Бхарадваджрадамштрой, должен выдать на-гора какую-нибудь техническую спецификацию. Предположим, для наглядности, что это спецификация автомобиля. В какой-то момент выясняется, что комитет разделен на три партии: одна желает, чтобы проектируемый автомобиль был лимузином, другая хочет, чтобы это был самосвал, а третья ратует за бронетранспортер. Перед председателем встает труднейшая задача гармонизации этих точек зрения. Д-р Бхарадваджрадамштра вовсе не должен в точности знать, чем отличается лимузин от самосвала. Скорее наоборот, чем меньше его мозг обременен знаниями об этом предмете, тем лучше для дела, ибо в этом случае гармонизирующие усилия председателя ничем не будут сдерживаться.
После того, как враждующие стороны вдоволь наспорятся, д-р Бхарадваджрадамштра предложит сосредоточиться на тех частях решения, по которым стороны могут согласиться.
- Будет ли у проектируемого автомобиля руль? - задает вопрос председатель. - Есть возражения против руля? Нет? Прекрасно, заносим в протокол: комитет постановил, что руль будет.
Далее председатель подбадривает участников и подвигает их к продолжению поиска "точек соприкосновения". Так достигается консенсус о наличии кресла водителя, рукояти ручного тормоза, ключа зажигания, колес. Тут, однако, вспыхивает жаркая дискуссия о количестве оных, но д-р Бхарадваджрадамштра предлагает отложить выяснение деталей на более позднюю фазу, а пока ограничиться записью, что проектируемый автомобиль будет иметь "необходимое число колес". Последняя формулировка возражений не вызывает.
Через некоторое время обнаруживается, что согласие достигнуто по огромному списку пунктов, и возникает впечатление, что спорящие стороны имеют между собой гораздо больше общего, чем различного. Указав на этот радостный факт, д-р Бхарадваджрадамштра предлагает считать гармонизацию в основном достигнутой и отложить доработку немногочисленных спорных аспектов. Такая попытка не всегда бывает успешной, ибо борющиеся партии хотят внести в спецификацию поправки, которые будут хоть как-то отражать их желания. В этом случае председатель может прибегнуть к "суперпозиции", то есть сваливанию всех требований в одну кучу. Так появляется текст, гласящий, что "кузов автомобиля будет откидываться назад для высыпания груза". При этом указывается, что "груз" может также называться "пассажирами" или "десантом". Далее упоминается, что оный "кузов будет снаружи иметь броневое покрытие, а изнутри будет отделан красным деревом и слоновой костью". Ещё сказано, что "внутри кузова будет оборудован салон с мягкими диванами и мини-баром, а также отделениями для оружия и противогазов". После марафона дискуссий комитетчики устают настолько, что готовы поставить подпись под чем угодно, тем более что каждая сторона может найти в тексте указания на приемлемое для неё решение. Видимо, благодаря такого рода текстам, появилось изречение, гласящее, что "верблюд - это лошадь, которую спроектировал комитет". Хотя нередко оказывается, что лошадь, созданная комитетом, - это помесь пегаса с ракоскорпионом.
Если создается угроза, что дискуссии затянутся надолго, председатель может предложить бизнес-ленч. Бизнес-ленч - это когда участники комитета не идут обедать, а вместо этого жуют бутерброды прямо в зале заседаний. Отказаться неприлично: ведь это равносильно заявлению, что вас не волнует успех дискуссии. Бизнес-ленч экономит не больше часа, то есть величину достаточно малую. Он создает, однако, весьма действенное психологическое давление, и, кроме того, участники начинают торопиться, чтобы закончить дискуссии до наступления симптомов несварения желудка.
Таким образом, созданный американцами и направляемый индийцами комитет проходит период Начальной Выработки Консенсуса и вступает в эпоху Разработки Детального Решения. К этому времени комитет работает уже года два. Его важность для самих членов комитета и для всего остального мира не подвергается сомнению. Комитетчики готовы на многочисленные жертвы во имя продвижения к Цели. Созданная под руководством д-ра Бхарадваджрадамштры спецификация уже не вызывает инстинктивного отторжения. В этот момент д-р Бхарадваджрадамштра может уйти на заслуженный отдых: он уже выполнил свою функцию. Желательно, чтобы его место занял китаец. Вообще, следует как можно больше вовлекать китайцев во всю дальнейшую деятельность по Разработке Детального Решения. Причины для этого просты: китайцев очень много, поэтому ничего не стоит выделить пару десятков китайцев для выполнения даже не очень крупной работы. При этом работа делится на множество фрагментов, связь между которыми может проследить только очень высокое начальство. Поэтому китайских инженеров не пугает упоминание о покрытом броней самосвальном кузове, отделанном изнутри красным деревом и слоновой костью. Они знают, что, стоит лишь хорошо разделить работу, и проблемы исчезнут: одни займутся кузовом, другие броней, а третьи слоновой костью. Все, таким образом, будут при деле, и само дело быстро пойдет на лад.
Ещё через пару лет Спецификация, созданная комитетом, будет опубликована, и инженеры всего мира, страшно матерясь, попытаются осуществить её "в железе". Вероятность успеха, разумеется, равна нулю, но это вовсе не означает, что предлагаемое решение будет отброшено как никуда не годное. Этого произойти просто не может: ведь представители всех компаний-производителей участвовали в разработке Спецификации и голосовали за её принятие. Поэтому немедленно появятся предложения об Исправлениях, Улучшениях и Усовершенствованиях, и комитет, засучив рукава, опираясь на немалый накопленный опыт, вновь смело возьмется за работу. С этого момента начинается последняя эпоха в жизни комитета, которая имеет все основания продлиться вечно, ибо Исправления, Улучшения и Усовершенствования не кончаются никогда. Не пройдет и пяти лет, как на свет Божий появится Спецификация, которую вполне можно будет реализовать на практике. Следует надеяться, что и Проблема, которую сия Спецификация призвана решить, будет к тому времени всё ещё актуальна.