Аннотация: Кейс. Интеллектуальный труд повторяет историю развития столетней давности. Вспоминаем мануфактуру Адама Смита и заводы Форда. Ничего не изменилось. :)
Редакция от 24 июля 2009 года
Кейс: От чего отказаться в проектировании?
"НефтеГазПроект"
Фирма "нефтегазпроект" занимается проектированием нефтегазовых объектов и трубопроводов. Одному из
ответственных проектировщиков поручили навести порядок в проектах и стать руководителем офиса управления проектами.
В фирме есть несколько отделов, которые специализируются на разных объектах, но при этом имеют некоторую
взаимозаменяемость. Скорость выполнения проектов у разных отделов разная.
Руководителя не устраивает, что он не может прогнозировать, когда проект будет завершен. И хотя с
заказчиками, как правило "нерыночные отношения" и они могут терпеть, иногда бывают случаи, когда проект внезапно
нужен "вчера". Поэтому, несмотря на все откаты, приходится знать какие резервы есть в фирме. Иначе при встрече с
"более высоким руководством" может не поздоровиться.
Кроме этого руководителя не устраивает, что один отдел может делать проект за месяц, а другой делает его
полгода. Как правило, те отделы, которые считаются худшими, выполняют проекты быстрее! Как только им дается работа
- они опять срывают все сроки.
В фирме выполняется одновременно 60-80 проектов. Лучшие отделы тянут по 10-15, худшие делают по 3-5
проектов одновременно.
Первая проблема, с которой столкнулся "главный администратор" - это не любовь со стороны "аксакалов".
Оказалось, что выделить в проектах задачи невозможно. Каждый из проектов делается главным инженером проекта (ГИП)
по своему сценарию. (В отделах, где нет ГИПов процесс идет еще более непредсказуемо.)
Формально в фирме существует матричная структура. Но на деле не ГИПы ведут проекты, а скорее начальники
отделов.
Один из наиболее лояльных руководству ГИПов объяснил, что для повышения ответственности проектирования введено
негласное правило "сквозного проектирования". Т.е. один ГИП отвечает за весь проект от начала до конца, поэтому
выделять отдельные работы некогда и нет смысла. Все проектировщики работают в формате подмастерьев ГИПа и не могут
вести свои участки работы. И это один способов, как вынудить руководство не "забирать" ценные кадры из своего
отдела.
Остальные ГИПы сказали, что вообще в их работе нет ничего сложного и она заключается только в том, чтобы
было соответствие нормам. В этом они, как саперы, ошибаются только один раз. Им нужно проследить, чтобы в случае
если проект выполняет несколько отделов, каждый из руководителей взял ответственность за свои "конструктивы".
В результате у руководителя фирмы есть несколько противоречащих друг другу требований, которые не позволяют
ничего сделать. Общая ситуация говорит о том, что сделать вообще ничего невозможно. Если учесть что классные
специалисты приобретают опыт с годами, то вообще можно не начинать ничего делать.
Однако в кризис заказчики почему-то настойчиво вынуждают снижать цены, а это вызывает вопросы кого можно сократить.
Других резервов как компенсировать давление не видно. Собственно для этого вопроса руководитель и ввел должность
"главного администратора".
Помогите руководителю и его администратору разобраться, что делать?
Во-первых нужно понять можно ли проект, который "высокое руководство" захотело вчера выдавать на гора и в
какие сроки? Как это отразится на остальных проектах?
Во вторых: Кого можно сокращать? Или на чем можно заработать дополнительно денег?
В- третиих: Нужно ли вообще какое-то управление? Что оно даст и сколько это будет стоить?