В качестве вступления: Голдрат бывший физик, ставший бизнес-консультантом. Он сформулировал общепонятные вещи в виде "теории ограничений" и впервые описал её в книге "Цель".
Если существует правило, которое я с Микки пытаюсь вдолбить в каждого в течение двух часовой встречи, оно в следующем: проверить и перепроверить ключевые данные, на которых строится предлагаемое решение. Однако в прошлом месяце мне пришлось отойти от этого правила. Конечно, условия вынудили, но я заставил себя написать статью не поэтому. Основная причина в том, что я обновил свой анализ, показавший мне опять, что нет предела углубления понимания. Мы погружаемся в путешествие, которое не имеет конца.
Возможно, меня вдохновил этот случай потому, что компания производит спортивную одежду. Если есть какой-то бизнес, который я пропахал вдоль и поперек, это спортивная одежда. Несмотря на это анализ дал не одно, а целых три существенных дополнения к основному знанию. Важность этих дополнений может быть подтверждена тем, что за последние несколько недель я уже применил их в других проектах.
Детали таковы. 85% продаж компании уходят потребителям брендам (наподобие фирмы Адидас). Несмотря на случаи, которые мы наблюдаем в Китае или других странах, эта компания имеет более 10 компаний-брендов в качестве клиентов, причем никто из них не является доминирующим. Поэтому нет ничего удивительного, что исходные материалы составляют в цене лишь 50%. (Когда вы в руках одного ключевого клиента, ваша маржа будет ужата так, что материалы будут гораздо больше чем 50%). Остальные 15% они продают через 10 своих 4 франчайзинговых магазина, под своим брендом, на своем локальном рынке.
Почти пример из учебника. На двух часовой встрече я пытался проверить, что их цикл поставки составляет 2 месяца (типичный случай для спортивной одежды) и они производят одной партией продукцию всего сезона. Я также проверил, что каждый клиент имеет свой ассортимент, поэтому реально не получается объединения партий. Шаблон очевиден, любое оживление продаж в компаниях брендах будет гарантировать, что они станут приоритетными поставщиками. Никакого риска как только мы убедим 3-4-х клиентов, мы сможем увеличить продажи насколько захотим. Конечно нам потребуется 1-2 сезона, чтобы клиенты убедились в несомненных преимуществах нашей системы поставок.
В спортивной одежде вообще нет времени переналадки, поэтому нет никаких проблем, чтобы снизить цикл поставки до срока менее недели. Время транспортировки на центральный склад составляет всего несколько дней. Стать ключевыми поставщиками будет не труднее, чем прогуляться в соседний парк.
Увеличение мощности просто потому, что нет дефицита в недорогих швеях, а все производство заключается только в раскрое и пошиве. Достигнуть прибыли, соствляющей сегодняшний оборот при норме прибыли 50% не так уж сложно, особенно если у вас есть на это 4 года. Тот же случай с другой стороны.
В течение семинара, оказалось, что ключевой элемент не подходит. Материалы составляют не 50%, а более 75%. Это, как вы понимаете, меняет всю картину. Давайте уточним. Если сырье составляет 50%, чтобы достичь увеличения прибыли до уровня сегодняшних продаж нам нужно утроить объем производства. Учитывая, что увеличение мощности потребует частичных улучшений в логистике, потребует увеличения количества швей (50% или меньше). Однако когда сырье составляет 75%, чтобы достичь таких же результатов, нужно увеличить объем производства впятеро! При тех же самых реалистичных оговорках, увеличение прямых затрат составит примерно 150%. Такое значительное улучшение потребует увеличения штата администрации, управления. Это неизбежно ударит по операционным расходам. Чтобы компенсировать увеличение ОР, при такой маленькой марже потребуется увеличить продажи намного больше, чем в 5 раз. Негативные последствия очевидны. Единственный путь, найти способ не только увеличить продажи, но и увеличить маржу. Короче, путь - стать ключевым поставщиком, не достаточен.
Ответа требуют 2 вопроса. Чтобы избежать смертельной битвы нам необходимо выяснить: как оказалось, что ключевая информация оказалась не верна? Чтобы гарантировать, что у нас есть способ увеличить прибыль до уровня сегодняшних оборотов нам необходимо попробовать ответить на другой вопрос: есть ли реальный способ увеличить маржу?
Что касается первого вопроса, найти ошибку не сложно. Цифра появилась из финансовых отчетов, поэтому показывает среднее 2-х каналов продаж. Даже не смотря на то, что собственный канал относительно маленький (15%) он имеет значительное влияние на результирующую цифру доли материалов. Попросту для канала прямых продаж переменные затраты составляют значительно меньше чем 50%. Ещё одна ошибка появилась, когда мы оплачивая работу по количеству сшитых штук, посчитали что это прямые затраты (по определениям ТОС), значит материалы.
Первое что приходит в голову, сократить время реакции. Особенно если мы знаем, что текущий цикл поставки 2 месяца, и мы можем влегкую сократить его до недели. Но в их ситуации существуют сложности. Фабрика покраски это партионный процесс. Поэтому нужно иметь гораздо больше чем желание платить большую цену за сговорчивость поставщика, чтобы он сократил свои партии до размера недели (сокращение размеров партий составит 10%). Такие изменения неизбежно приведет к культурной революции. Более того, поставщик не будет гарантировать тот же самый цвет в различных партиях.
Зная о существенных преимуществах производства на базе пополнения от производства на базе прогнозов продаж, я вначале сконцентрировался на решении вопроса сокращения партий для фабрики покраски. Вместо того, чтобы покупать её продукцию маленькими партиями, может мы сможем покупать все теми же большими партиями. Полагаясь на то, что одна и та же фабрика используется для более чем одной единицы товара, мы сможем использовать в соответствии с текущим ассортиментом.
Насколько широко мы сможем использоваться агрегацию, зависит от самой фабрики. Мы знаем что существует агрегация потому, что все размеры одной модели должны шиться из материала от одной и той же покрасочной фабрики. К сожалению, в для спортинвентаря только 5 размеров на модель, когда для деловых костюмов их может быть 30. Более того, существует очень большой шанс, что один размер окажется ходовой, а остальные нельзя будет отнести к неходовым. Существует зависимость между спросом на размеры одной модели и спросом на другие размеры этой же модели. Поэтому агрегация, которая возможна между различными размерами не очень спасет нас. Нет никакого смысла диверт фабрику ради одного размера, который мы сможем
Поэтому все зависит от подобия покрасочных фабрик.