Аннотация: Обсуждения управления проектами в "Клубе проектов"
Редакция от 19 февраля 2008 года
Что относится к проектному управлению, а что к процессному?
Где проходит грань проект - не проект? Пока мы не осознаем её, управление проектами, похоже на употребление
иностранных слов типа "юзабилити" или "ребрендинх".
Грань по настоящему интересует тех, кто:
1.Повышает эффективность системы управления
2.Внедряет управление проектами
И хочет реально добиться результата, а не просто купить новый сертификат к юбилею фирмы или её директора. :)
Управление это когда мы пытаемся достигать каких-то целей. Система управления нужна, чтобы:
1. Достигать их гарантированно.
2. Как можно меньше присутствовать в этом управлении.
"Как можно меньше" - это единственная вещь, которая может помочь разобраться с нашим дурацким и сложным вопросом. Обычно он называется - эффективность управления. К сожалению, под управлением понимается либо контроль, либо полное вмешательство. Поэтому сводится к "чаще/жестче контролировать" либо "лучше работать".
И тогда очевидные решения Јповышения эффективности" такие.
Первое - детальное планирование и ужесточение системы контроля. Потом удорожание системы, сбои, уход ключевых людей и медленная деградация. Некому проверять проверяющего!
Второе - нужно больше людей! Нет квалифицированных специалистов. А-а-а! Ни у кого нет опыта, образование никуда не годится... И тому подобные ритуальные стоны.
Очевидно, не равняется эффективно. Если мы соглашаемся, что людей всегда будет не хватать, что работать надо в тех условиях, которые есть, придется озаботиться настоящей эффективностью...
У нас нет времени вмешиваться во все, но при этом нужно не потерять управляемость.
Эта задача стоит перед фирмой на любом этапе.
Вначале, когда фирма только становится на ноги надо выделять функции и делегировать, чтобы руководителю был простор для вопросов развития. Цель та же. Вмешиваться меньше, но лучше. :) Потом фирма растет - начинаются конфликты между функционалами. Приходится возвращаться и разруливать. Описывать процессы, либо как-то по другому... Неважно "что?", важно "для чего?". Потом опять рост и опять изменения системы.
Проектное управление - это тоже ответ на вопрос, как минимально вмешиваться.
Когда оно появляется? Процессы нас не устраивают. Подготовиться и описать заранее их нет возможности. Уникальное и имеющее специфическую цель, сроки... и далее по определению. Уникальность - порождает неопределенность. А это значит, мы не можем гарантировать результат. Значит, не управляем? Значит за что заказчик будет платить деньги? За СМК? За брэнд?
Как бороться с неопределенностью? Опять есть два пути.
По-старому. Нужно всё тщательнее спланировать, подробнее описать. В конце концов нада снизить риски! Все просчитать, все предусмотреть. Значит нужны информационные системы, декомпозиция, диаграммы, оптимальные алгоритмы...
По-новому. Нужно выделить ключевые вещи и контролировать их. Смириться с тем, что мы не можем контролировать все отдельные события. Зато мы можем контролировать весь проект. Непредсказуемые события решать после того, как появится достаточно информации...
На каком-то этапе затраты на старый подход становятся неадекватными. И дело не в том, что один камешек в этот механизм и вся система рушится. Да, она очень медленная! Ну что это такое "стандартный срок выдачи КП - неделя". Коммерческое предложение нужно вчера. И проектная документация нужна вчера и ТЗ. И вообще острая нехватка опытных специалистов, которые легким взглядом угадают что-то, что другие будут просчитывать недели. Не дай бог, они у наших конкурентов!
Рынок никогда не даст заниматься математикой долго. Он требует ставок! Второй вопрос, в каких отраслях нужно быстрее и точнее угадывать. А в каких, без этого уже невозможно. Налицо тенденция - все больше проектов требуют грубой, но быстрой оценки иногда на протяжении всего проекта. И эффективная система не может позволить себе терять время в самом начале, когда принимаются решения и собирается информация. Ставки, ставки, ставки, и никакой математики.
Что же такое проект? Это такой объект управления, который требует полагаться на неточные оценки. Более того, система управления должна быть построена на них и укладываться в точный срок. Круто, да? Тяп-ляп чего-то пообещали, сами не зная... уникальное ведь! А сделали в срок. Парадокс. Мечта. :)
Предположим, что вы согласны со следующими постулатами:
1. Система должна гарантировать результат(+срок, +бюджет) в 95-99% случаев (не 100%!)
2. Хорошее управление - это минимальное присутствие
3. Неточные оценки и опоздания отдельных задач - это нормально. Главное, чтобы проект был выполнен вовремя.
Тогда, давайте разберемся, что такое неопределенность. Ориентировочно понятно. Проектная среда - это когда нам не позволено все просчитать. Это просто невыгодно. Если позволено - не проектная. Тогда можно описать процесс (или мета-процесс).
Итак, неопределенность. С точки зрения управления - это означает, что у нас нет готовых специалистов, которые
могут выполнять инструкцию, как роботы. Приходит операционистка в банк. Один день - 120 платежек. На 10-й учиться больше нечему - готовый специалист. Это процесс. В проектах очень мало повторяемости. Её практически нет. Поэтому нужно принимать решения. А для решений нужно понимать контекст. (Иначе - я свои пуговицы пришил.)
Старая система говорит - нам ненужен контекст! Никаких решений! Те же процессы в проектной терминологии:
декомпозиция работ, матрица ответственности... Не то!
Почему?
Если начальник получает жесткую оценку работы 10 дней, как он себя ведет? У него ведь нет времени! 10 дней он занимается чем-то другим, не обращая внимания на эту задачу. Все, что произойдет за эти 10 дней, будет мимо него. Мы же не заставим его постоянно контролировать выполнение всех задач. Да даже если они находятся на критическом пути. У него ведь есть жесткая оценка... и возможно еще 10 проектов! Какой резон постоянно бегать и смотреть? Если задача выполнится раньше, он не узнает. Если позже, то узнает только на 10-й день. Значит, сроки растягиваются как минимум... вдвое!
Что значит не жесткая оценка? Значит нужно смотреть, как выполняется задача. Тут она пошла быстрее, тут задержалась, на весь проект это повлияет вот так-то. Это означает, что мы управляем проектом целиком. Вроде бы ничего нового, маленькие проекты так и управляются. Что же тогда происходит с большими?
У руководителей нет времени. Им нужны жесткие оценки - они пытаются сделать стандартные расписания. Т.е.
приводят проектную среду в процессную. Им не надо никаких решений. Нужен стандарт. Получается, правда, не всегда. Что получается у вас?
Строительство и ремонты это классические области, которые находятся на границе. Можно так управлять, а можно
так. Обычно это зависит от того, что готов терпеть заказчик. Заказное производство ближе к процессам, интеллектуальная деятельность (проектирование, программирование) ближе к проектам.
Граница же проводится решением, как мы собираемся бороться с неопределенностью - детализацией или синхронизацией. Как обычно, решение принимается "по совокупности факторов".