Кризисы в любых компаниях, как крупных так и малых, всегда появляются внезапно, и, как правило, их очень сложно предвидеть и предугадать.
Нарушается стабильный ход деятельности, к компании мгновенно привлекается негативное внимание средств массовой информации, общественных и официальных лиц.
В такой обстановке необходима срочная координация всех руководящих действий для мобилизации сил и принятия только правильных решений.
В первую очередь должны быть изучены все обстоятельства, которые привели к кризису, а также оценены возможности, открывшиеся перед компанией, благодаря пиковой ситуации. Эти возможности можно использовать в дальнейшей работе при управлении кризисом.
Во всех случаях, кризис, произошедший в компании - результат неправильной стратегии руководства.
Влияние кризиса на компанию включает три периода:
1. Шоковое состояние, потрясение.
2. Отступление от ранее занятых на рынке позиций, изучение происшедшего.
3. Адаптация к новым условиям деятельности.
Нет точного пособия по управлению кризисом и выходу из него, но можно выделить основные шаги, если кризис все-таки случился.
Многие компании, пережившие кризисы, постоянно ищут способы и пути предупреждения новых потрясений и разрабатывают системы раннего предупреждения.
Все кризисы имеют свои отличительные черты. Анализируя кризисы, происходящие в России. Можно определить некоторые из них:
Кризисы, вызванные государственным регулированием деятельности компаний.
Специально подготовленные поглощения и слияния компаний.
Специально подготовленные банкротства компаний
Кризис наличных денежных средств (невозвраты, неплатежи и пр.).
Кризисы продукции (спад спроса, дефекты, провал продукции на рынке).
Неправильная стратегия предприятия на рынке.
СИМПТОМЫ КРИЗИСА КОМПАНИИ.
В самом начале периода появления симптомов кризиса известно, что что-то не в порядке в деятельности компании, но не ясно в чем это заключается. Нет явных проблем, все кажется идет своим чередом, но сигналы о мелких сбоях поступают к руководству фирмы из различных источников и отделов компании.
Невыполнение установленных планов, нарушения графиков производства, падение качества, движение кадров, потеря клиентов, увеличение рассогласования с ранее выполняемым и принятым бизнес-планом - все это индикаторы начала кризисной ситуации. На этой, самой важной стадии, кризисные индикаторы часто не замечаются высшим руководством компании.
Но, когда существующая проблема замечена, проходит время, в течение которого проблема начала кризиса отрицается руководством. Надежды, что проблема разрешится сама собой, преобладают в управленческих решениях руководства. Но этого не происходит. Проблемы накапливаются и компания уже на прямом пути к предкризисному этапу.
ПРЕДКРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД - начало масштабного кризиса, хотя он еще не заметен для внешнего мира, партнеров, клиентов, банкиров. Но руководство должно быть обеспокоено!
Этот период - самый главный. Именно здесь хорошо проявляются способности высшего руководства вовремя спрогнозировать наступающий кризис, принять необходимые меры на ранних стадиях болезни фирмы и выявить причины породившие наступлению кризиса.
Иначе говоря, управляющие в компаниях должны знать обо всех операциях, совершающихся на всех уровнях компании, и видеть индикаторы наступающих неизбежных проблем.
СОБСТВЕННО КРИЗИС - на этом этапе топ -менеджеры компаний уже не в силах скрывать проблемы в фирме ни от себя, ни от окружения предприятия.
Когда наступает кризис, уже нет времени на взаимные упреки и обвинения. Все, что нужно делать - правильно и адекватно реагировать на происходящее и свести к минимуму возможные последствия и потери.
Любой кризис приносит ущерб, как в материальном плане, так и личном. Потеря клиентов, рынков, деловой репутации, большое эмоциональное напряжение, переживаемое всеми сотрудниками. Потребители и клиенты шокированы, служащие теряют веру в предприятие, банкиры и кредиторы давят на компанию, поставщики теряют клиента. Все несут убытки от наступившего кризиса.
После этого наступает ПЕРИОД ПАНИКИ. Решения очень сложно принимать. Не все проблемы кризиса видны. Любая информация и сведения подвергаются неоднозначным суждениям. Самое сложное для компании, попавшей в кризис, то, что лучшие менеджеры компании находят другое место работы. А могли бы урегулировать конфликты в сложившейся трудной ситуации.
Заключительная стадия неуправляемого кризиса - НЕУВЕРЕННОСТЬ и потрясение случившимся. Надежды на благоприятный исход и последующую работу компании потеряны. Банкиры пытаются вернуть хотя бы часть вложенных в предприятие средств.
Финал неуправляемого кризиса - ГЛОБАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. Если фирме улыбнется удача - ее приобретет новый инвестор или поглотит другая компания, но, в большинстве случаев, происходит реструктуризация предприятия в соответствии с Законом о банкротстве.
НО, ЕСЛИ КРИЗИСОМ УПРАВЛЯТЬ, ТО ВСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ СТАДИЙ И ДЕЙСТВИЙ ХОРОШО СПЛАНИРОВАНА, ПРЕДСКАЗУЕМА, И МОЖЕТ ПРИНЕСТИ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ДЛЯ ФИРМЫ РЕЗУЛЬТАТ.
Процедура управления кризисом.
Основная задача управления кризисом - изменить последовательность событий.
Правильная разработка и подготовка бизнес-плана компании и быстрое принятие решений, на основе показаний индикаторов кризиса поможет предотвратить кризисы и уменьшить возможные риски их последующих появлений.
Если кризис уже наступил им можно управлять, даже с выгодой для предприятия. Первым делом, на предприятии необходимо создать команду или отдел управления кризисом, в который должны входить представители всех значимых отделов предприятия, а именно:
1. Отдела кадров
2. Руководства
3. Юридического отдела
4. Финансового отдела
5. Отдела маркетинга
6. Службы безопасности
7. Производственного отдела
8. Сторонних консультантов
Созданная команда будет являться центральным руководящим звеном в период нестабильности.
Задача группы - ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЯМИ ФИРМЫ В ПЕРИОД КРИЗИСА.
Группе необходимо:
- Точно определять и контролировать проблемы
- Производить контроль всей информации
- Руководить оперативной работой предприятия
Члены команды должны быть ответственны, обладать достаточными знаниями и опытом, мыслить творчески и нестандартно, быть "генераторами идей" и обладать властью, полномочиями и необходимыми финансовыми ресурсами.
Обязанности, которые выполняют члены группы, подразделяются на внешние и внутренние.
ВНУТРЕННИЕ
Сбор фактов по отделам
Анализ информации
Генерация вариантов действий
Контроль за действиями
ВНЕШНИЕ
Связь с прессой и общественностью
Определение степени кризиса по подразделениям
Анализ общественного восприятия кризиса
В результате работы созданной группы вырабатываются решения, позволяющие управлять кризисом и направлять его в нужное русло, для снижения возможных убытков.
На самом деле бывают такие случаи, когда кризис необходим, и его нужно спровоцировать для выявления скрытых резервов компании и перехода на новый уровень.
ПОЗИТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИЕ.
Любой проявившийся кризис, в том числе и спровоцированный, представляет собой уникальную возможность предприятию использовать факторы, которые не появились бы в обычное время.
Эти факторы следующие:
1. Выработка новых стратегий развития и роста
2. Обнаружение преимуществ перед конкурентами
3. Выявление и реализация скрытых возможностей и ресурсов предприятия
4. Быстрое реагирование на изменяющуюся обстановку
5. Выявление лидеров среди сотрудников
Разработка систем раннего предупреждения кризисов.
КОНФЛИКТЫ в КОМПАНИИ
Большинство руководителей компаний полагают, что бесконфликтное управление персоналом - самое эффективное. С одной стороны, такое управление создает видимость полного благополучия в компании. С другой - при ближайшем изучении способов работы бесконфликтной организации, выявляется неэффективность работы самой компании.
Отчего мы страшимся конфликтов? Не надо забывать о том, что любая организация работает и живет по тем же законам, что и отдельная личность, отдельная система, со всеми противоречиями, радостями и печалями. Людям всегда сложно признать собственное неправильное мнение, пересмотреть точку зрения, измениться. Это, конечно, не единственная причина наших страхов: думая о конфликте, мы сравниваем его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате существует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что нужно избегать их , если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Роль конфликта
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который в любых ситуациях все подвергает сомнениям, а зачастую и открыто унижает своих коллег, никогда не повысит уровень работы своей команды. Сотрудники будут выражать согласие только ради избежания конфликта. И только.
Порой необходимо создать ситуацию, в которой работники могли бы открыто и без сомнений высказывать свои точки зрения, пусть даже и противоречивые, и совместно подвергать их анализу, что сделает процесс принятия группового решения более удачным и эффективным. Помимо этого такая система дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности каждого в уважении и власти.
Конфликт может быть или конструктивным и вести к повышению эффективности организации или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Важна стратегия управления самим конфликтом.
Типы конфликтов
Всего можно выделить пять типа конфликтов. Знакомство с ними поможет принять правильное решение во многих ситуациях.
Первый. - Внутриличностный конфликт.
Как правило, этот конфликт возникает на базе несоответствия реальных возможностей человека с теми возможностями, что есть у него. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также при стрессе.
Второй - Межличностный конфликт.
Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей различных уровней за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время, использование оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в принципе.
Такой тип конфликта можно встретить на предприятии, где работают пожилые, умудренные опытом сотрудники и к ним присоединяются новые молодые и перспективные. Но вместо передачи опыта и взаимной поддержки завязывается конфликт. Молодые сотрудники пытаются внедрить инновационные технологии, а старожилы фирмы отказываются их признавать, мотивируя отказ тем, что и без этих технологий фирма успешно работала. Причина этого конфликта, чаще всего, заложена в том, что людям в возрасте чаще всего не хочется быть в роли студентов и осваивать что-то новое. Они не хотят меняться.
Четвертый -Конфликт между личностью и группой.
Конфликт возникает при противопоставлении отдельно взятой личности группе. Например, компания считает, что пришло время расширить свою организацию, а отдельно взятый человек предполагает, что по каким-либо причинам этого делать не стоит. Как правило, за таким конфликтом стоит искренняя заинтересованность человека делами фирмы, или наоборот, хладнокровное предательство.
Пятый - Межгрупповой конфликт.
В любой организации возникают группы, они могут быть формальными или неформальными. Расхождение интересов - благоприятная почва для возникновения конфликтов.
Причины конфликта
У всех конфликтов есть свои причины. В организациях - это, как правило, ограниченные ресурсы. Каждый работник будет стараться получить по максимуму, при этом руководителю надо распределить ресурсы наиболее рационально. Возможно, вы уже сталкивались с такой ситуацией, когда ваши подчиненные считали, что они заслуживают большего, чем вы им предоставили.
Вероятность конфликта растет по мере развития и расширения организации. Увеличивается число персонала, возможно, открываются филиалы, появляется большее число руководителей. Люди могут преследовать различные цели. Например, один руководитель гонится за количеством изготавливаемой продукции, а другой за качеством.
Несовпадение взглядов, различные ценности и устремления часто бывают причинами конфликтов. Корнем раздора могут служить различия в манере поведения. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, они готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Хотя может они и незаменимые работники в компании.
Причиной конфликта может стать некачественная или неполная информация.
Такая ситуация чаще всего возникает по причине, когда руководители плохо осведомляют подчиненных о причинах своих решений. Например, организация решила сократить заработную плату с целью расширить производство, но не поставила в известность сотрудников. Такая ситуация, скорее всего, приведет к конфликту.
Последствия конфликта
Существует несколько вариантов выхода из конфликтных ситуаций. Возможно, что стороны придут к компромиссу, который будет учитывать все варианты. Помимо этого конфликт может способствовать устранению страха у подчиненных высказывать свои точки зрения, противоречащие мнению начальства, сотрудники будут чувствовать свою причастность к деятельности организации, это может обеспечить решение будущих конфликтных ситуаций.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то возможны следующие последствия. Сотрудники могут чувствовать себя неудовлетворенно, возможен даже отказ от работы в этой организации, высока вероятность появления последующих конфликтов, или ситуация постоянного вялотекущего конфликта, который сопровождается кризисом. Человек может замкнуться в себе, или быть чрезмерно преданным группе, к которой принадлежит, находится в постоянном стрессе, и работа будет сопровождаться тяжелой психологической обстановкой.
Как управлять конфликтной ситуацией
Чтобы эффективно управлять конфликтом, надо найти его истинную причину. Далеко не всегда конфликт возникает по причине несоответствия характеров, но,как правило, это один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин: понаблюдать за конфликтующими, проанализировать вид их деятельности, понять, что их привело к конфликту, а затем принимать меры. Как правило, если понятна коренная причина, средства к разрешению создавшейся ситуации найти проще.
Одним из основных методов профилактики конфликтной ситуации является упорядочивание взаимодействия людей, правильная иерархия подчиненных, разделение обязанностей. Но если подчиненные не сошлись во мнении по какому-либо вопросу, лучшим решением конфликтной ситуации является обращение к вышестоящему руководителю. Чем лучше будут определены цели, задачи, требуемые результаты и уровень ответственности, тем меньше у сотрудников поводов для конфликта.
В целях профилактики конфликтов можно использовать вознаграждения. Например, поощрение конструктивных предложений. Использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общих целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Но иногда возникают ситуации, когда необходимо применять наказания. И с этим методом надо быть наиболее осторожным. Конфликт заложен в самой системе наказания. Но если вы разработаете свод правил, где будет указано за какие нарушения следует штрафовать, противоборства не возникнет. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с этими правилами, для того, чтобы ситуация не выглядела так, словно вы наказываете, когда и кого вам хочется.
Сумма и причина штрафа должны быть регламентированы и предоставлены работнику до совершения им оплошности. А лучше всего разработать блок правил совместно со своими подчиненными. Тогда вы можете не волноваться, все правила будут исполняться, и при ошибке ваши подчиненные психологически будут готовы к наказанию.
Нам кажется, что самый действенный способ наладить взаимоотношения в коллективе - это общение. Нет, мы не призываем каждое воскресенье приглашать подчиненных к себе в гости на чай. Общение должно быть формальным, но при этом не следует жить другой жизнью, нежели ваши сотрудники. Быть одним целым, функционировать слаженно возможно только при общении друг с другом. Тогда компания будет сближать, а не разобщать.