Васильев Игорь Владимирович. Экономика

Как обанкротить компанию.

С чего бы начать? Может быть, с того, для чего и почему я решил все это изложить письменно. Наверное, для того, чтобы немного упорядочить все те мысли, которые просто бушуют в моей голове. Я никогда не хотел вести дневник, боялся, что кто-то прочитает его и зная мои мысли получит надо мной власть. Более того я никогда не мог заставить себя вести ежедневник. Мешала наверное - хроническая лень, хотя с другой стороны я всегда отличался огромной работоспособностью и умением "сжимать время", то есть при необходимости очень быстро принимать решения, быстро действовать, быстро переключаться с одной задачи на другую и делать несколько дел одновременно. А возможно причиной стало то, что достигнув некоторого уровня мозгового развития захотелось передать свое умение и свои знания и наблюдения кому-нибудь. И если прочтя это кто-то почерпнет что-то полезное для себя я буду счастлив.

Писать постараюсь предельно честно, не выгораживая себя и не стараясь показать себя как можно лучше. Единственное что я сделаю, изменю имена людей о которых буду писать. И обращаясь к ним, заранее прошу прощения, если они узнав себя в этом описании увидят мое некрасивое поведение по отношению к ним. Единственным оправданием в свою сторону могу сказать только то, что в большинстве случаев я делал это непроизвольно и бессознательно.

В основу того, что я написал, легли наблюдения различных коммерческих структур, их развитие (как прогрессивное так и регрессивное). Я постарался изложить все понятным и доступным языком, так как считаю, что если человек злоупотребляет научными терминами, это означает его ограниченность, так как он не может перевести термин на общедоступный и понятный язык, а следовательно не понимает сути термина и его смысла.

Процессный подход в производстве.

Сейчас много говорится о так называемом "процессном подходе", о необходимости расписать все бизнес-процессы происходящие в любой компании. Этот процессный подход подается чуть ли не как панацея, как универсально средство для развития любой компании. Предлагаю подробно разобрать, что это за зверь и как с ним бороться.

Итак, первым процессным подходом можно считать первое разделение труда. В первобытно-общинном обществе разделения труда, можно сказать, не было (хотя с другой стороны мужчины занимались охотой, а женщины - собирательством и "домашними делами"). Но мы это учитывать не будем. Позже, как только ремесленник начал специализироваться на выпуске какого-либо товара, то вот тут и возникает процессный подход как таковой. Ремесленник за счет специализации увеличивает объемы производства и улучшает качество производимой продукции. Затем ремесленник нанимает работников и начинает вводить специализацию. Одни - месят глину, другие - лепят горшки, третьи производят обжиг, четвертые - расписывают, пятые - продают. На лицо - бизнес-процесс. И все вроде бы здорово. Производительность труда растет, качество улучшается, объемы продаж растут. Смотрим дальнейшее развитие процессного подхода. Дальнейшим развитием можно назвать - изобретение конвейера. И это действительно был огромный шаг вперед. Конвейер позволил при тех же материальных и трудовых ресурсах увеличить производительность труда в десятки раз, что резко снизило себестоимость и позволило снизить продажную стоимость товара. Но уже на этом этапе возникают проблемы. Возрастает роль "человеческого фактора". Правда она очень незначительна, но она появляется. Допустим, что человек, выполняющий какую-либо операцию на конвейере сделал что-то некачественно ( не достаточно хорошо закрутил гайку на колесе ). В итоге на ходовых испытаниях колесо отвалилось и весь автомобиль попал в утиль. Но, повторюсь, на этом этапе развития процессного подхода роль человеческого фактора незначительна и ее можно минимизировать. В начале 90-х среди программистов ходила байка ( не знаю насколько она достоверна ), но в принципе такое вполне могло быть. На ВАЗе программист после конфликта с руководством и перед своим увольнением внес изменения в программу работы конвейера и в итоге на заводе возник коллапс. Нужные в одном цеху детали поступали в другой, а заготовки перемещались в хаотичном порядке. И это опять человеческий фактор, хотя уже в большем масштабе. Чтобы снизить роль человеческого фактора на предприятиях с массовым выпуском продукции стали применять промышленных роботов. Промышленный робот - идеальная конструкция для процессного подхода. А в случае применения телеметрии и управления с единого центра - это пример абсолютного процессного подхода. Однако это подходит только для предприятий с массовым выпуском продукции. Там, где производство мелкообъемное или штучное применение промышленных роботов экономически нецелесообразно. Слишком дорого обходится их перенастройка или замена при изменении моделей или типов выпускаемой продукции. А это увеличивает себестоимость и продажную стоимость. А значит, роль "человеческого фактора" можно минимизировать только на предприятиях с массовым выпуском продукции.

Теперь предлагаю разобрать чисто торговую структуру. Предлагаю рассмотреть "контору" которая занимается перепродажей товара. Возьмем любую торговую сеть. Для простоты допустим, что она занимается продажей только одного вида товара (как автомобили, газ или электроэнергия). Причем продает товар в кредит, то есть по формуле "сегодня бери - завтра плати". На первый взгляд процессный подход здесь применим полностью. Но предлагаю рассмотреть все более подробно.

Основной задачей такой компании является получение прибыли. И это - аксиома. То есть, получается, необходимо уменьшить количество людей не заплативших за полученный товар. Рассмотрим в качестве примера территорию некой абстрактной области N. Пусть эта область подразделяется на районы. Каждый район в среднем имеет определенное количество населения проживающих в ряде населенных пунктах. Для реализации задач компании в любом районе необходимо иметь своих представителей, для того, что бы они работали с должниками и добивались оплаты за полученный товар. Кроме того на областном уровне необходимо иметь структуру управления и координации. Теперь распишем бизнес-процессы. Распишем очень укрупненно.

-- Процесс покупки товара у оптовых продавцов;

-- Процесс расчета цены продаж;

-- Процесс материального обеспечения (автотранспорт, обслуживание помещений для хранения и продажи товара, обеспечение работников спецодеждой и т.д. и т.п.)

-- Процесс юридического сопровождения деятельности;

-- Процесс продаж корпоративным и мелкооптовым клиентам;

-- Процесс продаж в розницу;

-- Процесс сбора денежных средств за проданный товар;

-- Процесс продаж дополнительных услуг (упаковать товар, доставить до места и т.д. и т.п.)

-- Процесс информационного обеспечения ( программное обеспечение и т.п.);

-- Процесс бухгалтерского обеспечения.

В данной структуре мы имеем три уровня подчиненности. Первый уровень (назовем его управлением или центральным офисом), Второй- филиалы и третий - непосредственно подразделения на местах. Каждый уровень управления имеет свои полномочия и обязанности. Обычно в таких иерархических структурах процветает система "Кто ближе к начальству, того и тапки". Высшее руководство отделено от подразделений работающих на местах двумя уровнями. Следовательно, даже если высший руководитель ( генеральный директор) когда-то и знал принцип работы низшего подразделения и каждого сотрудника, то с течением времени эти впечатления и знания "сгладились", ведь мозг человека как таковой имеет свойства "избирательности памяти", то есть фиксирует в памяти только определенные "знаковые" моменты, а все остальное со временем "сглаживается" или "нивелируется" и часто истинные воспоминания заменяются другими, сгенерированными мозгом. А с учетом постоянно меняющейся внешней бизнес среды знания уже через 1,5-2 года становятся устаревшими и идеализированными. Значит принимаем, что генеральный директор не ориентируется в большинстве вопросов которые необходимо решать на местах. Он верит управленцам первого уровня (центральный офис). Что получается. Если управленцы центрального офиса говорят, что на местах работают плохо, излишне тратят ресурсы, то генеральный директор производит урезание ресурсов выделяемых на третий уровень. В то же время никто и никогда не скажет, что у меня избыток ресурсов (материальных и человеческих). А так как к генеральному директору ближе всего первый уровень управления, то и максимум ресурсов будет выделяться ему. И это естественный процесс. Однако, при этом мы получаем пирамиду поставленную "вверх ногами". Думаю не надо убеждать, что в таком положении пирамида абсолютно неустойчива.

Хочу предложить простой пример работы процессного подхода. Давайте рассмотрим ситуацию когда в районном подразделении необходимо получение какого либо, пусть даже очень небольшого ресурса. Что необходимо сделать руководителю подразделения согласно процессного подхода ?

-- Написать докладную записку руководителю второго уровня.

-- Руководитель второго уровня после ознакомления с докладной отписывает ее на исполнение руководителю отдела (если на втором уровне есть отдел компетентный решать подобные вопросы) В 90 % случаев такого отдела нет. Тогда руководитель второго уровня пишет свою докладную записку руководителю первого уровня.

-- Руководитель первого уровня пересылает докладную на согласование в 3-4 отдела.

-- Каждый руководитель отдела производит согласование (если сочтет нужным)

-- Докладная возвращается руководителю второго уровня с визами о согласовании.

-- До руководителя третьего уровня доводится информация. Что его докладная удовлетворена.

Теперь посмотрим сколько времени занимает это движение. Примем супер оптимистичный вариант, что каждый согласовывающий и рассматривающий выполнил все в течении 1-го дня. Получаем 6 дней. То есть для решения даже малейшего вопроса необходимо не менее шести дней. А если вопрос безотлагательный? А если кого-то из этой цепочки нет на месте? А если кто-то из цепочки просто не понял формулировку или не осмыслил необходимость? А если он просто недостаточно компетентен? А если он просто в плохом настроении ? А если ему просто "не нравится" руководитель третьего или второго уровней ?

Как видно количество вероятностных факторов влияющих на скорость прохождения информации может быть чрезвычайно высокой. И чем больше цепочка, тем больше факторов, которые могут повлиять на прохождение информации. Образно это можно сравнить с прохождением информации по телефонной линии. Чем больше соединений на этой линии, тем больше вероятность, что где-то нарушится контакт и связь разорвется.

Вообще с моей точки зрения устойчивость любой компании можно охарактеризовать всего лишь одним показателем. Это время прохождения информации от источника ее получения до уровня, на котором принимаются управленческие решения и обратно. То есть, чем ниже уровень принятия управленческих решений, тем меньше времени необходимо для доведения информации до руководителя принимающего решения и для доведения этого решения до исполнителя. А чем меньше время, тем быстрее реагирование компании на изменения происходящие "во внешней среде", а следовательно компания становится более "гибкой" и устойчивой.

С формальной точки зрения процессный подход можно назвать алгоритмизацией деятельности. То есть к сведению процесса производства (либо любой другой работы) к алгоритму действий каждого сотрудника. Другими словами мы пишем программу действий для компании и каждого сотрудника. В связи с этим давайте и посмотрим пару блок-схем для написания компьютерных программ.

Это блок-схема решения простого квадратного уравнения. Как видим, тут имеется только одно условие. То есть система двухвариантна.

А теперь сравним с блок-схемой решения кубического уравнения. 0x01 graphic

Мы уже имеем четыре условия, или одиннадцать вариантов. А теперь представим себе, что все перечисленные выше мною "А если..." - это переменные. И каждое "А если..." имеет как минимум 5 вариантов ответов. Какой сложности схему при этом мы получим? И как следствие чем длиннее цепочка управления, тем больше "А если..." и тем сложнее схема. То есть при возрастании времени на проверку уменьшается время на выполнение работы, возникает торможение системы, количество выполненной работы уменьшается, а при определенной длине схема может вырасти до уровня, когда время на проверку условий значительно превысит время работы. В этот момент и наступает коллапс системы.

Из этого прямо следует вывод касательно процессного подхода:

Процессный подход хорош там, где промышленный робот из минуты в минуту, из часа в час, изо дня в день из месяца в месяц закручивает одну и ту же гайку. А там, где в работу вмешивается человек, с его характером, настроением, психологическим настроем и т.д. процессный подход не только не применим, но и вреден.

В одной торговой компании мне довелось наблюдать очень интересную комбинацию. С одной стороны были провозглашены "принципы управления Деминга", а с другой - внедрен процессный подход. Почему я называю эту комбинацию интересной. Давайте разберем, не противоречит ли одно другому. А потом попробуем разобраться, почему в этой компании провозгласили и то и другое.

Итак, принципы управления Деминга. Всего сформулировано 14 принципов. Причем все принципы касаются производства продукции. Если рассмотреть их внимательно, то большинство из них не применимо к компании занимающейся чистой коммерцией или чисто оказывающей услуги, и ничего не производящей.

Принцип 1.

Постоянно совершенствуйте товары или услуги. Необходимо чётко сформулировать цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, заново определить культуру предприятия. Цикл управления качеством состоит из этапов планирования, производства, сбыта продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начинающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом должно происходить непрерывное повышение качества проекта, постоянное его совершенствование.

Прекрасный принцип, призывающий к совершенствованию выпускаемой продукции, и увеличению гибкости управления и уменьшению скорости реагирования на внешние изменения через снижение бюрократии и исключения излишних звеньев при принятии решений. Предлагаю сопоставить его со скоростью движения информации приведенной выше при разборе процессного подхода.

Принцип 2.

Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Фирмы, которые руководствуются принципом "качество - прежде всего", смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало значительный рост производительности труда, что в свою очередь способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

Этот принцип логично вытекает из предыдущего, ибо невозможно при постоянном совершенствовании товаров или услуг производство низкого качества и в свою очередь невозможно высокое качество без постоянного совершенствования выпускаемого товара или услуг. Однако тут упор опять на конкретные товары как таковые или на услуги как таковые и качество здесь принимается в смысле конкретного товара или конкретной услуги, а не бумаг их сопровождающих и циркулирующих внутри компании. Упор же на контроль качества оформляемых бумаг ведет к увеличению бюрократизма. Или другими словами появляется правило "Бумаги ради бумаги". А вот тут опять проглядывается "процессный подход".

Принцип 3.

Откажитесь от массового контроля. Это означает:

-- управление процессом вместо проверки продукции;

-- способность качественной обработки изделия в технологическом процессе;

-- участие всех сотрудников в постоянном улучшении качества.

Контроль необходим, поскольку существуют дефекты и дефектные изделия. Если исчезнут дефекты и дефектные изделия, отпадет необходимость в контролерах. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления.

На первый взгляд принцип напрямую говорит о "процессном подходе". Но давайте разберем этот принцип более подробно. Для начала разберем понятие "технологический процесс". Для гуманитариев это то же самое что и "процессный подход", однако любой инженер-механик прекрасно понимает, что это в принципе другое понятие. Итак "технологический процесс" - это процесс изготовления какой-либо детали или целого изделия, то есть конкретная работа, а не бумаготворество. Разберем на примере изготовления какой-либо простой детали. Итак, технологический процесс изготовления шлицевого вала выглядит (укрупненно) примерно следующим образом.

-- Укрепить заготовку (при этом описываются параметры заготовки) на токарном станке.

-- Проточить шлицы используя такой-то резец, на такой-то скорости.

-- Обеспечить с помощью того-то и того-то качество поверхности такое-то.

Как видно мы описываем во-первых параметры заготовки ( марка стали, диаметр, длину и т.д.), затем описываем технические режимы изготовления детали. То есть мы описываем объективные не зависящие от человеческого фактора параметры. Как при этом мы можем контролировать весь процесс? В данном примере только временным фактором, то есть временем изготовления данной детали (ниже пример как советский токарь изготовил 2 детали и как поступил при этом мастер?). Идеальным случаем является применение промышленного робота. Ничего вам не напоминает? А теперь я предлагаю мысленно расписать процесс (в понятии гуманитария) в торговой компании полностью исключив "человеческий фактор". Лично у меня это не получается. Так что с моей точки зрения вывод однозначен. Данный принцип был написан для производства и применим только при массовом либо крупносерийном производстве.

Принцип 4.

Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения, уменьшите количество поставщиков.
В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предоставление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.
Способность поставщика обеспечить качество и поставку изделий должна быть статистически доказана.
Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они не знакомы с методами эффективного управления или комплексного управления качеством, заказчик должен предоставить им такую возможность и устранить разногласия в этой области.

Прекрасный принцип, но действует только при одном условии, если заказчик сам умеет действовать эффективно и не пытается "выкручивать руки" своим субподрядчикам. Однажды я встречал фирму которая ставила своим субподрядчикам условие "Вы выполняете работы за свой счет, а потом в течении 2-х месяцев мы с вами расплачиваемся". При этом за все свои работы фирма требовала предоплату. Нет ничего удивительного в том, что у этой фирмы были проблемы с поиском подрядчиков. Я уже не говорю о ее авторитете. При этом "Принципы Демига" были в ней провозглашены как обязательные к исполнению.

Принцип 5.

Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с производством.
Это означает необходимость усовершенствования всех процессов, а не только конечных результатов.
Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.

Рассмотрим как фирма может совершенствовать систему производства и обслуживания, а так же искать причины возникновения дефектов. Единственным возможным источником может быть только "обратная связь" с покупателем. Сейчас многие проводят анкетирование проверяя удовлетворенность потребителя (покупателя) приобретенным товаром. Хороший и действенный метод. Однако и здесь ни в коем случае не надо доводить его до абсурда. Разберем на двух примерах. Я буду немного упрощать примеры для их большей наглядности. Первый - для производства. Допустим кто-то купил некий товар, пусть это будет автомобиль. Производитель проводит опрос удовлетворенности покупателей и выясняет, что через месяц в половине автомобилей ломается кондиционер. Естественно, что тут сразу видно направление которое требует дополнительного внимания и выяснения причин приводящих к этой поломке. Тут все понятно. А теперь другой пример. Точно такой же опрос проводит автосалон, пытаясь усовершенствовать свою систему обслуживания. Сотрудник автосалона обращается к покупателю, а у того - сломанный кондиционер. И покупателю абсолютно все равно, что автосалон как таковой не ставил этот кондиционер и не виноват в поломке. Естественно отзыв будет самый неблагоприятный. Разовьем ситуацию дальше. Есть целая сеть автосалонов принадлежащих одному хозяину и этот опрос проводится по его команде с целью выявления недостатков в обслуживании и улучшения работы автосалонов (и в итоге увеличения продаж). Хозяин разрабатывает рейтинг и вносит туда показатель удовлетворенности покупателей. Что получится? Непосредственному руководителю автосалона остается только 2 выхода. Либо показать недовольные отзывы и тем самым вызвать недовольство хозяина (со всеми вытекающими отсюда последствиями), либо показать "фикцию". В 99 случаях их 100 до хозяина дойдет информация, что все прекрасно, все удовлетворены полностью, менять ничего не надо. Вот это именно то, что лично я называю "доведением хорошей идеи до абсурда". "Обратная связь" нужна, она полезна, но не в коем случае нельзя ставить прямую зависимость сотрудников от результатов "обратной связи", если изучаются не объективные (исключающие "человеческий фактор" покупателя) факторы (Принципы 8 и 10).

Принцип 6.

Установите на предприятии современное обучение.
Основным принципом результативного руководства является наиболее полное раскрытие способностей подчиненных. Руководство должно развивать инициативу и творчество подчиненных, наделяя их необходимыми правами и обязанностями. Необходимо обеспечить постоянное повышение квалификации сотрудников в его сфере ответственности. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны.

Принцип 7.

Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.
Руководители высшего звена отдают зачастую распоряжения о снижении затрат, рассматривая это как основную цель своей деятельности. Они ориентируются только на кратковременную прибыль, которую управление качеством не может обеспечить. При этом допускается снижение показателей качества и надежности, увеличивается риск потери доверия потребителей. Сбор и анализ информации, относящейся к проблемам качества и управления качеством, является первоочередной задачей при определении политики предприятия.

Принцип 8.

Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
Важно содействовать взаимной коммуникации и другим средствам для устранения боязни в пределах всего предприятия. Необходимо стремиться к устранению того, чтобы рабочий из-за боязни не выработать заданное количество изделий предъявлял к сдаче дефектные детали, чтобы менеджер предъявлял руководству предприятием преувеличенные цифры, потому что плохие результаты считаются недостатком его способностей. Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки. Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы.

Принцип 9.

Устраните барьеры между подразделениями предприятия.
Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами. Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками. Барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность структурных подразделений. Взаимоотношения сотрудников должны быть свободными и откровенными. Это является непременным условием успешного функционирования комплексного управления качеством.

Принцип 10.

Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
Это означает:

-- необходимость внедрения системы регулирования процессов с помощью статистических методов, для того чтобы достоверность действий менеджмента повышалась, а рабочий видел понятные цифры;

-- выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;

-- отказ от передачи задания сверху вниз, которое отражает желание руководителя без учёта возможностей системы;

-- быть примером в действиях, а не на словах.

Принцип 11.

Откажитесь от жестко установленных норм.
Необходимо устранить механизм произвольной установки производительности, которую необходимо достичь. Важно стремиться к постепенному усовершенствованию процессов.

Принцип 12.

Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой.
Это означает:
- ясное представление сотрудниками философии предприятия;
- согласование краткосрочных требований с долгосрочными ориентирами;
- отказ от выполнения работ, не имеющих смысла.

Принцип 13.

Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников.
Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого.
Это означает:
- учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии;
- затраты на обучение должны рассматриваться как необходимые инвестиции.
- повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии;
- статистические методы должны входить в базисные знания каждого сотрудника.

Принцип 14.

Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.
Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием.

С моей точки зрения принципы 6,7,8, и 9 напрочь опровергают "процессный подход" как "прогрессивный и передовой метод управления". И все что мною здесь написано можно рассмотреть как расшифровку этих принципов.

Так почему же столь очевидные вещи не берутся в расчет руководством компаний и почему этот "процессный подход" так усиленно внедряется везде и всюду? Предлагаю совместно разобраться в этом вопросе. Не будем, как говорил Козьма Прутков "Умножать сущности". Попробуем найти простой и логичный ответ. Для этого вернемся к нашей торговой компании. Для увеличения сбора денег за проданный товар генеральный директор издает приказ "Улучшить собираемость, увеличить сбор и т.д. при этом он на 100 % уверен, что ресурсов на местах более чем достаточно ( мы помним, что он не представляет себе всех тонкостей и сложностей работы на местах, а руководители первого эшелона его убедили в достаточности ресурсов). Руководитель второго эшелона ретранслирует приказ вниз со своими комментариями ( в виде общих слов "улучшить", "повысить эффективность", "активизировать" и т.д. ) Руководитель низшего звена, отчетливо понимая, невозможность выполнения приказа ввиду недостатка сил и средств начинает попытки убедить руководство в неисполнимости поставленных задач, однако в лучшем случае его просто игнорируют. И вот наступает момент подведения итогов. И получается то, что можно назвать "картина маслом". Поставленные задачи - не выполнены, план - провален. Начинается "разбор полетов". Генеральный директор сделал все возможное - издал приказ. Руководитель второго эшелона - тоже чист. Он тоже издал приказ и дал указания. Руководители по направлениям - тоже абсолютно чисты - они выдали указания. Виноватыми остаются те люди на местах, кто непосредственно занимается реальной работой. И именно они и попадают под наказание. Именно они и оказываются теми, кто виноват в срыве выполнения плана, кто своим "безделием" и "нежеланием работать" подвел компанию. И обеспечивает все это ни что иное как - "процессный подход". Получается "процессный подход" позволяет перенести ответственность на низший уровень, именно на тот уровень, где и сосредоточена основная работа. А если представить, что компания занимается не монотоваром, а имеет 10-12 направлений деятельности, то получается ситуация когда все 10-12 направлений деятельности расходясь на втором и третьем уровне управления сходятся на нижнем, и по каждому из них необходимо проводить определенную работу и выполнять определенные планы ( прекрасный аналог - воронка). При этом на 1-2 уровне управления за каждым процессом наблюдают отдельные люди и им абсолютно наплевать на остальные процессы. Их волнует только выполнение их задач, предоставление их отчетов, выполнение их планов. А мы помним, что ресурсы сосредоточены так же на 1-2 уровне. То есть необходимо одновременно работать в 10-12 направлениях и при этом использовать минимум ресурсов. Таким образом "процессный подход" выгоден и культивируется бюрократической прослойкой компании и полностью обеспечивает ее интересы. Со временем, когда дела компании начинают идти все хуже, доходность падает, возникает вопрос о проведении изменений. Естественно никто не будет пересматривать сложившуюся систему, так же как и искать глубинные причины, потому что любой поиск причин приведет к необходимости изменения системы и как следствие к изменению стиля управления. А это - сокращение штатов управленческого аппарата 1-2 уровней и увеличение штатов 3-го уровня. Следовательно, увеличение нагрузки на сотрудников 1-2 уровня, снижение из "значимости" и повышение требований к их профессионализму. Так как все изменения подготавливаются на 1 уровне управления, то обычно принимается решение о сокращении расходов путем проведения сокращения штатов и сокращения выделяемых ресурсов. И опять, где будут сокращать штат? На 1-2 уровне сокращать нельзя. Они постоянно перед глазами, они работают. Значит необходимо сокращение на 3-м уровне. Тем более, как мы уже выяснили именно сотрудники 3-го уровня за счет своей "плохой" работы и "лени" виноваты в невыполнении поставленных задач и планов. И именно там и проводятся сокращения. Есть еще один хитрый ход, используемый на 1-2 уровне. Как сотрудник 1-2 уровня может показать свою большую значимость и "огромную" работу? Очень просто. Он придумывает дополнительные отчеты, которые ему должны предоставить с 3-го уровня. И ему наплевать, что все данные он может получить, совершив выгрузку данных из программного обеспечения. Главное, в случае вопроса руководства, он покажет десяток отчетов и заявит, что он именно этими отчетами и занимается, собирая и анализируя информацию. И вот тут мы опять приходим к тому факту, что руководство 1-2 уровня просто не знает, как и что можно сделать и получить на месте. Руководитель 2-го уровня зачастую сам уже не использует программное обеспечение для получения информации и ее анализа. Он требует, чтобы ему предоставили готовый анализ ситуации и предложения по ее изменению. Хотя все это он может получить, просто задав запрос на своем рабочем компьютере и немного подумав сам (если у него есть способности к аналитической работе). В результате получается огромные ненужные затраты времени сотрудников 3-го уровня. Но вернемся к сокращениям. Да, на короткий период 1-3 месяца это приводит к экономии средств. Однако уже через 3 месяца недополученная прибыль перекрывает те суммы, которые удалось сэкономить. А дальше начинается "снежный ком" или "маховик" кому какое сравнение больше нравится. А у маховика есть одна особенность. Если его постоянно не разгонять, то со временем он остановится и на его разгон потребуется гораздо больше усилий, чем на постоянную поддержку вращения. Теперь мы подошли к следующей, и с моей точки зрения основной причине вреда "процессного подхода". А именно к "человеческому фактору". Предлагаю разобрать влияние "человеческого фактора" на каждом уровне отдельно. Начнем, пожалуй, с 3-го уровня. Итак, имеем некое подразделение с небольшим штатом до 10-ти человек. В подразделении имеется руководитель, который организовывает работу и исполнители. Для простоты примем, что руководитель является специалистом и может при необходимости заменить любого из своих подчиненных. Такой руководитель получает "сверху" задачу. Естественно он может сразу оценить, насколько эта задача выполнима теми силами и средствами, которые имеются в его распоряжении. Если задача выполнима, то тут проблем нет. А если задача невыполнима? (что бывает чаще всего, так как я уже говорил, что имеется 10-12 направлений и каждый из "вышестоящих" ставит задачу по своему направлению и ему "наплевать" на все остальные направления, причем задача ставится, что называется, "с запасом", чтобы перевыполнить установленный ему "сверху" план). В этом случае у руководителя подразделения только два пути. Путь первый - "давить" своих сотрудников, чтобы попытаться выполнить невыполнимое. Путь второй - ставить реальные цели и задачи, понимая, что план не будет выполнен. Допустим, руководитель выбрал первый путь. Он начал "давить" на подчиненных, требовать выполнения задачи любой ценой. Это приведет к следующим последствиям. Сотрудники, понимая, что выполнить поставленные задачи они не могут, начинают либо сокращать время выполнения каждого задания с потерей качества, либо при сохранении качества будут просто не выполнять объемы. Тут можно привести пример, который нам приводили во время учебы в институте. Как-то в 70-е годы прошлого века в одну из скандинавских стран приехала делегация одного из заводов. Среди приехавших, был токарь. Во время экскурсии по заводу токарь посмотрел как местный токарь изготавливает на станке деталь и заявил, что за это же время изготовит две детали. Встал к станку и действительно изготовил две детали. Однако мастер просто выбросил эти детали в брак. Естественно поднялся шум. Почему их забраковали. Ответ главного инженера был очень прост. "Мы рассчитали режимы резания, температурные режимы, нагрузки и т.д., Получилось, что данную деталь надо изготавливать именно столько времени. А если вы ускорили процесс изготовления, то вы нарушили температурный и нагрузочный режимы. Значит, деталь получилась некачественной. Поэтому мы ее и списали в брак". Приведу другой пример. Допустим изготовленное керамическое изделие должно пройти обжиг при определенной температуре и определенное время. Но "сверху" поступил завышенный план выпуска. Руководитель подразделения "давит" на подчиненных. Что остается работникам ? Выход только один. Снизить время обжига или увеличить температуру обжига. И то и другое приведет к потере качества. Причем если увеличение температуры приведет к растрескиванию изделия и его выбраковке на месте, то во втором случае брак будет выявлен только потребителем, купившим готовое изделие и приведет к потере клиента, так как человек повторно уже не купит продукцию этого предприятия. Но это неявные потери. Вероятнее всего, "давление" вызовет справедливый отпор со стороны сотрудников, нервозную обстановку, постоянные "трения" в коллективе и как следствие "распад" коллектива на группки. Следствием этого станет резкое падение производительности труда и не достижение даже тех результатов, которые могли быть достигнуты. Основным девизом сотрудников будет: "Какой смысл рваться, если все-равно задача не выполнима, и все-равно будешь наказан за невыполнение". То есть для руководителя подразделения "давить" на подчиненных - тупиковый путь. Остается второй вариант. Ставить реальные цели и задачи, заведомо зная о том, что план спущенный "сверху" будет провален. В этом случае руководитель, прикрывая своих сотрудников, "вызывает огонь на себя" со стороны руководства, то есть со стороны управленцев второго и первого уровней. Но этот вариант во-первых чреват последствиями для самого руководителя подразделения, а во-вторых может быть применим раз, два, три, а потом просто надоедает отвечать за то, в чем не виноват. В итоге руководитель или психологически "сломается" и станет тупым и равнодушным исполнителем, или начнет искать новую работу. В обоих случаях организация потеряет специалиста. В первом он будет действовать по правилу "Сказали грузить люминий, значит будем грузить люминий". А во втором он просто уйдет, и не факт что не к конкурентам. То есть система провоцирует уход специалистов в другие организации, либо их дисквалификацию и равнодушие. Как-то я беседовал с одним генеральным директором. Он был восхищен процессным подходом. Его доктриной было, что исполнитель должен быть "болванчиком" (это прямая цитата). То есть исполнитель не должен рассуждать и думать. У него имеется инструкция и он действует только по инструкции. Я пытался его убедить, что через несколько лет, он получит организацию "болванов", которая не сможет развиваться и тем более бороться в режиме конкуренции. У меня не получилось его убедить. Однако время само расставило все на свои места. Его фирма просуществовала 3 года. Потом обанкротилась. И обанкротилась только за счет такого в корне неправильного подхода. Все что мы рассматривали выше касалось производства. В торговле ситуация еще более ярко выраженная. Попробуем разобраться почему. В чем принципиальная разница между производством и торговлей? Не буду углубляться в различия. Назову только одно. Производитель как таковой в подавляющем большинстве не работает напрямую с конечным потребителем произведенной продукции. Напрямую работает торговая организация. Следовательно, производитель в значительной мере должен учитывать только внутренний "человеческий фактор", в то время как торговая организация должна делать больший упор на внешний "человеческий фактор". Или другими словами на "человеческий фактор" покупателя. И вот тут процессный подход не применим абсолютно. Рассмотрим почему, на простом примере. Этот пример взят мною из одной из инструкций для людей непосредственно работающих с покупателями. Инструкция гласит:

-- Покупатель всегда прав.

-- Приветствуем покупателя улыбкой и словами "Доброе утро (день, вечер), меня зовут (имя), могу ли я помочь Вам?"

-- Необходимо рассказать обо всех услугах которые предлагает наша фирма.

-- Необходимо "сопровождать" покупателя с момента входа в магазин и до момента его выхода с покупкой.

Теперь представим себе ситуацию. Пришел покупатель. У него вчера сына выгнали из института, вечером он из-за этого поругался с женой, на работе начальник наорал на него, а когда он ехал на машине в магазин, его оштрафовали "гаишники". И тут подходит к нему такой улыбающийся до ушей продавец-консультант и начинает "липнуть", "меня зовут.... , может Вам помочь ?, может что-то подсказать ?, может Вы что-то ищите? А еще наша фирма предлагает услуги....и т.д.". Попробуйте сами предугадать реакцию покупателя. В лучшем случае на первую фразу он буркнет, чтобы его оставили в покое, а потом сорвется и уйдет. И больше никогда в этот магазин он не придет. Человек не вспомнит, что именно он был в ужасном настроении, что именно он спровоцировал взрыв. Он будет твердо убежден, что ему нахамили. И это естественная реакция. Предлагаю подумать на эту тему прочитав следующий пример. Когда-то в конце 80-х годов мы с друзьями, будучи студентами в автобусах проводили такой эксперимент. Мы обращались к стоящему перед нами человеку со следующей фразой:

- Вы выходите ?

- Да выхожу.

- А впереди Вас выходят?

- Да выходят.

- Вы спрашивали ?

- Да спрашивал.

- И что Вам сказали ?

На последний вопрос обычно следовал взрыв. Да, признаю, с нашей стороны это было неправильно. Но мы тогда были слишком молоды, чтобы об этом думать. А вывод, который я хочу сделать из всего сказанного в том, что излишняя вежливость, излишняя навязчивость и приторность приводят к обратному результату.

То есть опять мы получаем, что невозможно описать инструкцией работу сотрудника торговой компании, который работает непосредственно с покупателем. Работа с покупателем - это процесс творческий. Попробуйте создать инструкцию по написанию музыки. Думаю, любому человеку понятно, что это невозможно. Более того, это будет просто смешно. В одном из произведений А.Беляева есть такая фраза "Смешна косность машины, там где нужен живой и гибкий стиль мышления человека". Мне кажется, что эта фраза очень ясно описывает ту несостоятельность, которую демонстрирует процессный подход при внедрении его в любую область деятельности за исключением массового производства.

Это мы рассмотрели процессный подход на третьем уровне управления. Теперь предлагаю рассмотреть его на втором уровне. Здесь имеется своя специфика. На втором уровне есть не только руководитель и его заместители по направлениям деятельности, но и начальники отделов. На этом уровне происходит разделение на процессы. Каждый отдел работает по своему (часто не пересекающемуся с другими отделами) процессу. Начальники отделов подчинены заместителям руководителя второго уровня по направлениям деятельности, которые в свою очередь подчинены руководителям по процессам первого уровня. Получается следующая картина. Заместитель руководителя второго уровня получает указание (план) от руководителя по направлению первого уровня. Он ретранслирует этот план начальнику отдела. Тот, производит разбивку по подразделениям третьего уровня. А мы помним, что он полностью не владеет ситуацией на территории. Поэтому разбивка производится чисто математически по какому-то параметру ( допустим по количеству населения на территории ). После разбивки план доводится до третьего уровня и начинается постоянный контроль его выполнения в виде звонков, требований постоянных отчетов, справок, сообщений и докладов. Ведь начальник отдела должен быть всегда готов дать информацию заместителю директора по направлению и руководителю по процессу первого уровня. Получается, чем длиннее цепочка, тем больше нервозности, дергания и отчетов на низшем уровне, где и происходит реальная работа. Плюс тот факт, что директор второго уровня может в любой момент запросить информацию от любого начальника отдела второго уровня по его направлению. Таким образом создается атмосфера страха (А вдруг меня сейчас спросят?). Лично я не представляю конструктивной работы от сотрудника мозг которого парализован страхом. При этом, любой руководитель второго уровня прекрасно осознает, что его можно в любой момент заменить другим сотрудником, так как его работа состоит только лишь в ретранслировании данных с третьего уровня на первый. И этот факт является дополнительной составляющей в поддержании его в атмосфере страха. Подумайте сами, стоит такому человеку сказать "Незаменимых нет", как он начнет метаться, что-то делать (или вернее изображать бурную деятельность в виде "дергания" сотрудников третьего уровня). Лично я когда слышу фразу "Незаменимых людей нет" в свой адрес, обычно отвечаю. "Согласен. Вопрос только в качестве замены. Найдите мне качественную замену и потом увольняйте". Получается, что процессный подход культивирует атмосферу страха и нервозности на втором уровне управления. В связи с этим мне вспоминается старый советский анекдот, когда в одном НИИ для того, чтобы сотрудники во время рабочего дня не ходили из кабинета в кабинет, было принято решение пускать по коридорам тигров. И вот через неделю, когда тигров вернули в зоопарк, один тигр говорит другому "И надо было тебе съесть эту уборщицу, я вот трех научных сотрудников съел, никто и не заметил". Теперь переложим эту ситуацию на рассматриваемый нами вопрос. Получается, руководители (да и большинство работников) второго уровня управления осознают, что в принципе их можно легко заменить, так как их "работа" заключается в ретрансляции информации с первого уровня на третий и обратно. А, как я выражаюсь работать, ретранслятором может и обезьяна за 5 бананов в день. И именно это осознание вызывает чувство тревоги и неуверенности. А страх блокирует мыслительный процесс.

В конце 80-х годов, во время учебы в институте наш преподаватель экономики на одной из лекций, отвечая на вопрос студента рассказал свое видение ситуации по развитию предпринимательства. Кто помнит то время, тот помнит, что в конце 80-х только-только начинались кооперативы, а о частных предпринимателях даже никто и не слышал (их просто не было, так как частное предпринимательство было незаконным). Так вот он привел следующий пример. Все мы, напоминаем львов в клетке. Мы получаем каждый день небольшой кусок мяса. Мы к этому привыкли. И тут, вдруг, нас выпускают на волю, и говорят "Идите и охотьтесь. Какую дичь поймаете, то и поедите. А если ничего не поймаете, то будете голодными". Часть - пойдет на охоту, но многие заберутся обратно в клетку, да еще изнутри ее запрут, чтобы их не выгнали, и чтобы получать свой небольшой ежедневный кусок мяса". То есть он явно показал, что большая часть людей психологически не готова зарабатывать деньги самостоятельно. В то время психология людей была абсолютно другой. В ней преобладал, как я его называю, "синдром бюджетника". Лучше всего, с моей точки зрения этот синдром описал Ю.Никулин в одном из своих интервью. Он рассказал такую историю. Когда он еще работал клоуном в цирке, вызывает его директор цирка и говорит: "Юра, как так получилось, что за сезон ты заработал больше, чем я получил ?", на что Никулин ответил: "Так я же заработал, а Вы получили". Ответ чрезвычайно точен. "Синдром бюджетника" заключается в том, что как бы человек не работал, он все-равно получит свою фиксированную сумму. И зачем тогда "рваться" работать на износ? Зачем "выходить из клетки" на охоту?

Прошло время. Жизнь показала, что большинство людей работают в частном секторе. Но изменение психологии происходит не так быстро. Тем более изменения психологии не стимулируются. Попробуем разобрать, почему они не стимулируются и как их надо стимулировать.

Лучше всего предлагаю разобрать на том примере, который приводил нам преподаватель экономики. Представим себе, что такого льва, который не хотел выходить из клетки все-таки выгнали наружу. Дали ему прайд и поставили условие. Ты организуешь охоту на дичь, но часть добычи отдаешь в зоопарк, для того, чтобы кормить оставшихся животных. Что произойдет? Лев никогда не охотился, он не знает, как организовать охоту, как выследить дичь, как ее загнать в ловушку и т.д., он привык сидеть на месте и получать свой ежедневный кусок мяса. Он не привык думать. Чтобы не показать свою несостоятельность и не потерять место главного в прайде (где ему достается больше добычи, чем остальным членам прайда) он начинает "давить" на остальных заставляя их просто бегать за добычей, доказывая, что можно взять добычу измором просто бегая за ней, а если кто-то предложит организовать ловушку, то этот кто-то будет изгнан, как подрывающий его авторитет. Проходит время, количество добычи падает (все просто устали прямо бегать за дичью), в зоопарке недовольны, снижением уровня поступлений. Руководство заявляет "Или ты увеличиваешь долю поступления, или мы тебя заменим". А лев уже привык получать большой кусок мяса. Тогда лев принимает решение, что в прайде слишком много "ртов" и снижение их количества приведет к увеличению отдаваемой в зоопарк доли. Это приводит к краткосрочному увеличению поступлений, но через день-два количество резко падает. Оставшиеся члены прайда просто физически не могут поймать даже столько добычи сколько ловили неделю назад. Вывод. Нельзя ставить во главе прайда "льва", который имеет "синдром бюджетника" .

Попробуем описать "синдром бюджетника" в нескольких фразах. Кто он, человек имеющий такой синдром? Это человек, пунктуальный, отличный исполнитель, который будет работать "от и до", выполняя свои обязанности строго по инструкции и не отступая от нее не на шаг, он не будет задаваться вопросом зачем и почему это надо сделать, или другим вопросом "как лучше выполнить задачу?". В большинстве случаев он стремится к "спокойствию и стабильности" (пусть маленькая зарплата, но постоянно). Он никогда не будет противоречить руководству (даже если не согласен), из страха потерять то, что имеет. В то же время он не будет "брать на себя" дополнительную нагрузку, он "спрячется" за инструкциями, регламентами и т.п. Ему все равно, кто и когда сделает эту работу, так же как ему все равно будет ли достигнут конечный результат. Это вам ничего не напоминает? Лично мне это напоминает идеального сотрудника второго уровня управления при процессном подходе. Такой же испытывающий страх перед руководством не берущий на себя ответственность прямомыслящий исполнитель.

А что же происходит при процессном подходе на первом уровне управления? Вот тут он можно сказать идеален. Есть руководитель, есть заместители по направлениям (по процессам) которые руководят процессами. Руководитель первого уровня спрашивает со своих заместителей, устанавливаем им планы, а в случае невыполнения этих планов наказывает заместителей. Таким образом он практически полностью уходит от ответственности за конечный результат (конечно если нет более высокого нулевого уровня управления). В этом случае руководителя первого уровня по уровню ответственности и всего остального можно приравнять ко второму уровню.

У А.Азимова есть очень хорошее произведение "Профессия". Позволю себе кратко пересказать это произведение. Действие происходит в довольно отдаленном будущем. К тому времени люди достаточно изучили работу человеческого мозга и научились "вкладывать" определенные знания и навыки просто воздействуя на мозг. То есть просто "прокрутив записанные пленки", можно было обучить человека читать , а потом и определенной профессии. При этом обучение чтению происходило в 8 лет, а профессию человеку давали в 18 лет. В этот промежуток ребенок ничему не учился ( ему просто не было необходимости). Однако, главный герой, мечтая стать программистом, начинает самостоятельное изучение профессии по книгам, делая это тайком от родственников и знакомых, чтобы не стать объектом насмешек. В день получения профессии главный герой выясняет, что ему не будут давать никакую профессию, так как его мозг не способен воспринять записанную на пленку информацию. Испытав шок, он попадает в "приют для слабоумных", где все получают знания старым способом (из книг и от преподавателей). Он протестует против этого, пытается доказать, что он умный и способный. В итоге ему приходится убежать из приюта. В ближайшем городе он встречает своего детского товарища, который участвует в соревнованиях специалистов, однако проигрывает эти соревнования, потому что образовательные ленты, которыми его "зарядили" были устаревшими, а соревнования проводились на более современных приборах. При этом ему даже в голову не пришло, что можно прочитав книги получить необходимые знания. Главный герой после этой встречи понимает главную истину, что применение "образовательных лент" парализует возможность и желание к самостоятельному обучению и движению вперед. Он возвращается в "приют" и узнает, что на самом деле этот приют называется "высшей школой профессионального обучения", а его бунт - был не чем иным, как вступительным экзаменом. В случае, если бы он смирился, то вероятнее всего его тоже бы "зарядили" лентами.

С моей точки зрения это чрезвычайно интересное произведение. Здесь поднята именно та проблема, которую я озвучил выше. Процессный подход - это стремление подвести всех "под одну гребенку", или "зарядить определенными лентами". И как у А.Азимова он тоже парализует стремление к совершенствованию и развитию. Получается "человек-винтик". Человек сидит на месте, он всем доволен, он пишет указания, ставит визы, перекладывает бумаги и этим счастлив. Помните как у М.Горького в "Песне о Буревестнике"? Как там сказал уж "Мне хорошо и здесь, тепло и сыро".

А что остается для фирмы ? Деградация и банкротство.

Меня могут упрекнуть, что я анархист, призываю к беспорядку. Нет, я сам прекрасно знаю, что такое подчинение, однако подчинение должно быть разумным. Я готов подчиняться руководителю, более того, я готов беспрекословно выполнять его указания, но с одним "но". Для этого я должен быть уверен, что мой руководитель - специалист в той области, в которой он работает и дает мне указания. Он должен быть авторитетом не потому, что занимает вышестоящую должность, а потому, что знает и умеет делать работу лучше чем я. Когда я сталкиваюсь с некорректными указаниями я обычно говорю так "А если руководитель даст указание - пойти и пристрелить на улице 5 первых попавшихся на встречу человек, вы тоже пойдете это делать"? Любое указание я стараюсь что называется "пропустить через мозги", понять его суть, цель, оценить необходимый объем сил и средств, для его выполнения и т.д. Если я чего-то не понимаю, то обычно задаю уточняющие вопросы. А если ответ на вопросы сводится к фразе "сам дурак", то это означает, что руководитель сам не понимает, что требует и этим он признает, что не специалист в той области, в которой командует.

СМК

Не менее ярким примером того, как не надо делать и что не надо внедрять является СМК (система менеджмента качества, или другими словами система управления качеством). Для начала разберем, что такое СМК, откуда этот "зверь" взялся, что он из себя представляет и какие опасности для бизнеса от него исходят. Не знаю как у кого, а у меня СМК ассоциируется со "Знаком качества", который был при СССР. Только СМК с моей точки зрения является пародией на "Знак качества". Объясню почему. "Знак качества" присваивался только продукции (или товару). А СМК можно присвоить (или вернее купить) для любого магазина. В итоге получаем магазин, сертифицированный под СМК. Может быть я недостаточно сообразительный, но то, что можно управлять качеством выпускаемой продукции я представляю, но я не представляю, что можно управлять качеством магазина. Мне возразят, что происходит управление качеством обслуживания, и качеством продаваемого товара, но товар производит не магазин, поэтому к товару СМК магазина отношения не имеет, а качество обслуживания, ну что же, может быть, но прежде чем сделать окончательный вывод предлагаю разобрать вопрос СМК более подробно.

Впервые стандарт СМК появился в Германии. В его основу легли стандарты применяемые Пентагоном при закупке новых вооружений для армии США. И тут у меня первый вопрос. Попробуйте назвать хотя бы 2 области вооружения, где армия США превосходит Российскую в имеющихся системах. Предлагаю подумать вместе. Стратегические ракеты? Лучшие стоящие на вооружении США стратегические ракеты имеют точность поражения до 0,5 мили (около 800 метров) и приняты на вооружение в середине 80-х годов прошлого века. Наш далеко не самый новый "Тополь" (принятый на вооружение тогда же) - отклонение не более 20-ти метров, еще более старая "Сатана" - 5 метров. Далее: авиация, танкостроение, вертолетостроение, подводные лодки, средства ПВО, даже продемонстрированные "Калибры" и т.д. Лично я не могу назвать ни одного направления вооружения, где бы армия США превосходила бы Российскую. Единственно, что у них лучше получается, так это важно надувать щеки и создавать красивые голливудские ролики (типа ролика про полет на Луну). Вот теперь вопрос. А зачем нам внедрять те стандарты, которые применяются для закупки вооружения, которое заведомо слабее нашего? Мне кажется, что это шаг назад. Но это опять таки мое личное мнение.

Вернемся к СМК. Предлагаю разобрать практическую ситуацию после внедрения СМК в организации. Итак, СМК подразумевает наличие инструкций для всех работников с правильным их внешним оформлением. То есть если я правильно оформлю титульный лист, напишу текст указанным шрифтом, будут соблюдены "поля" и другое оформление, а дальше просто перепишу расписание движения поездов, то по СМК это пройдет, так как СМК не требует проверки сути написанного, а предъявляет требования только к оформлению. Дальше. Я обычно привожу именно этот пример, как наиболее яркий с моей точки зрения. Согласно стандарта, все ящики рабочего стола должны быть подписаны определенным шрифтом в левом верхнем углу. Теперь допустим, что в 3-х подразделениях обнаружены по 1 ящику письменного стола подписанных в правом верхнем углу. По стандарту - это уже классифицируется как "системное нарушение". Что необходимо сделать согласно стандарта? Любой нормальный человек ответит, что надо просто переклеить бирки. Но не тут то было. Согласно стандарта, необходимо провести следующее:

-- Письменно зафиксировать нарушение стандарта;

-- Собрать совещание со всеми (а не только с тремя) руководителями подразделений, на котором обсудить и запротоколировать данное нарушение;

-- По результатам совещания разработать и утвердить план устранения выявленного нарушения;

-- Устранить нарушение ( то есть переклеить 3 бирочки);

-- Запротоколировать факт устранения нарушения и факт выполнения плана;

-- Собрать совещание на котором отчитаться о выполнении плана и разработать план упреждающих мероприятий по недопущению подобных нарушений в будущем;

-- Собрать совещание на котором обсудить и зафиксировать факт выполнения упреждающих мероприятий.

Ну как ощущения ? Реальной работы ровно на 10 минут, а всей остальной тягомотины - на неопределенное количество времени. Получается, что согласно стандарта для устранения даже мелкого несоответствия необходимо провести 3 совещания, разработать 2 плана и письменно зафиксировать 2 факта. Лично у меня возникают вопросы. А зачем это все ? Кому это надо ? Кому это выгодно ? Кто это "продвигает" ? Как это влияет на улучшение работы ? Как это повлияет на повышение качества обслуживания в магазине ? (помните самое начало ). Могу сказать только одно. Качество обслуживания будет падать. И это объяснимо, ведь сотрудники будут больше времени уделять совещаниям и прочей бумажной волоките, чем обслуживанию клиентов. Вот именно поэтому я и говорил, что сомневаюсь в вопросе присвоения СМК магазину.

Так что же такое СМК на самом деле? Я думаю, что это просто огромный рекламный трюк для зарабатывания (если так можно сказать) денег. Хотя лично я назвал бы это "мошенничеством". Объясню почему. Сертификация под СМК стоит порядка 30 тысяч евро. Но, чтобы пройти сертификацию необходимо подготовиться. Существуют фирмы, которые "подготавливают" к сертификации. И естественно тоже за большие деньги. Кроме того необходимо не реже одного раза в три года подтверждать соответствие (за что тоже надо платить), а ежегодно проводить аудиты, нанимая сторонние организации ( и тоже за оплату). Получается, один раз заплатив, необходимо постоянно платить и платить. Отличный рэкет. При этом, как таковой сертификат, не улучшает ни качество производимой продукции ни качество обслуживания. Так зачем и кому тогда он нужен? Наверное, тем, кому нужен и процессный подход. Ведь СМК выгодно руководству первого и второго уровней. Почему, потому что СМК так же как и процессный подход позволяет подменить реальную работу ее имитацией на бумаге и "спустить" ответственность за результат на более низкий уровень. Кроме того СМК дает возможность всегда найти повод для наказания работников третьего уровня за несоответствие стандартам.

Не менее интересным является так называемый "Стандарт 5 С". Он тоже выдается за "передовые мировые тенденции". Не буду глубоко вдаваться вглубь этого стандарта, чтобы никого не утомить, приведу лишь только 2 требования

1.На рабочем столе сотрудника должно быть не более 7-ми предметов ( в том числе клавиатура и мышь)

2. На "Рабочем столе компьютера" должно быть не более 5-ти "иконок".

Вроде бы стандарт требует наличия порядка на рабочем месте, но посмотрим немного глубже. К чему призывают эти требования? К чему они приучают? Что воспитывают? Не знаю почему, но мне в голову сразу приходит фраза А.Энштейна (я думаю никто не назовет его глупцом) "Если прядок на столе символизирует порядок в мыслях, то что тогда символизирует пустой стол?" Хорошо сказано. Мне кажется, что главный смысл этой фразы в том, что все люди разные. Один не может сосредоточиться, если карандаш лежит не справа от него, а слева, а другому наплевать где лежит карандаш, то ли он на поверхности стола, то ли завален стопкой бумаг. Я много наблюдал за людьми с разными подходами в этом вопросе. И заметил интересную особенность. Кто стремится к порядку установленному этим стандартом - это люди пунктуальные, исполнительные, можно сказать дотошные (иногда даже "занудные"), но это та категория людей, которых я выше характеризовал как исполнители. Они могут делать изо дня в день подобную работу, будут делать ее качественно, но они никогда не выйдут за рамки инструкций и обязанностей. Им не интересно, что происходит рядом, у них отсутствует воображение и они не могут мысленно представить всю задачу, поставленную перед организацией полностью, или как я выражаюсь, "в объеме". Они никогда не спорят с вышестоящими руководителями. Они принимают любое указание, как руководство к действию, не задумываясь о возможных последствиях для организации (для этого у них просто недостаточно развито воображение). Это люди всеми силами старающиеся избежать принятия решений и ответственности за уже принятые решения, использующие любую возможность для того, чтобы переложить в случае неудачи ответственность на других (желательно на "нерадивых подчиненных") и поэтому производящие впечатление требовательных руководителей. Во многих организациях такие сотрудники успешно продвигаются "по служебной лестнице".

Однако, в случае возникновения критической ситуации не предусмотренной инструкцией они теряются и начинают "метаться" в поисках выхода, при этом испытывают чувство страха. Страха от "безвыходной" с их точки зрения ситуации. А как я уже говорил выше, страх парализует мышление. Помните фильм "Бриллиантовая рука" и момент когда герой А.Миронова кричит в истерике "Шеф, все пропало, гипс снимают, клиент уезжает!" Я в таких случаях вспоминаю именно этот момент. А второй (герой А.Папанова) снимает кепку и просто затыкает рот, чтобы прекратить истерику. Так вот из этих двоих решения будет принимать второй. А первый - только исполнять.

Теперь попробую охарактеризовать вторую категорию сотрудников. Тех, кто не приемлет требования стандарта. У них обычно на столе куча бумаг, но они всегда знают в какой стопке какая бумага лежит, поэтому на поиск нужного документа у них уходит совсем не много времени. Они привыкли быстро переключаться с одной задачи на другую, при этом решения принимаются тоже быстро. При принятии решений они часто руководствуются интуицией. Но в то же время при доскональном разборе принятых решений получается, что интуиция основана на логике. При получении задачи они прежде всего представляют ее "в объеме", но не для того, чтобы отказаться от ее выполнения, а для того, чтобы найти кратчайшие пути для ее выполнения и выполнить ее наилучшим образом. Для них важно видеть, как выполненная ими задача повлияет на общий результат. Имея хорошее воображение, они могут "просчитать вероятные проблемы, которые могут возникнуть при выполнении поставленной задачи" и заранее продумывают, как эти проблемы решить. Если они что-то не поняли при постановке задачи, они обязательно уточнят. Для них главное "сделать дело" и им все равно, что о них подумает руководитель. В критической ситуации они не впадают в истерику и берут принятие решений на себя. Но именно они являются "неудобными" подчиненными и поэтому очень редко происходит их продвижение по служебной лестнице.

Что получается? Стандарт воспитывает (и производит отбор) покорных исполнителей, которые готовы выполнять все указания руководства. И это прекрасно в условиях стабильной и монотонной работы. Но попробуйте назвать бизнес, где работа хотя бы на протяжении года была стабильной и монотонной, где не возникали бы "критические ситуации" требующие быстрого принятия правильных решений и готовности отвечать за эти решения. Поэтому лично я не хотел бы оказаться в ситуации, когда первый тип руководителя попадает в "критическую ситуацию". Хотя, если быть откровенным, я оказывался в такой ситуации, когда руководитель первого типа был вынужден принимать быстрые, ответственные и нестандартные решения (я тогда был его замом). Видя, что руководитель в панике и не знает, что делать, я просто отправил его что называется "с глаз долой" (причем сделать это пришлось довольно жестко) и взял руководство в свои руки. В итоге проблема была решена.

Получается, что этот стандарт производит, если можно так выразиться, "полировку" того результата, который получается в результате процессного подхода в отношении отбора как руководящих сотрудников всех трех уровней, так и просто работников. Можно сказать, что разобранный стандарт и процессный подход - это звенья одной цепи. Они выгодны одним и тем же людям и поэтому усиленно внедряются этими людьми.

Самое ужасное, с моей точки зрения в том, что в определенный момент количество безразличных "исполнителей" достигает "критической массы", И тогда происходит "взрыв", то есть компания полностью останавливается и банкротится.

Сам по себе я человек, с хорошо развитым образным мышлением. Поэтому обычно стараюсь приводить в беседе образы. Предлагаю представить такую компанию в виде большого корабля. Сразу примем несколько условий и терминов:

-- Начальник пароходства - высший ТОП менеджер, или управленец нулевого уровня (обычно сидит в Москве);

-- Капитан корабля - ТОП менеджер первого уровня (обычно находится в областном или регионально центре);

-- Боцман - ТОП менеджер второго уровня (тоже находится в областном центре);

-- Старший матрос - руководитель третьего уровня ( руководитель на месте);

-- Матросы трюмной команды - сотрудники непосредственно подчиненные старшему матросу и непосредственно выполняющие основную работу.

Теперь предыстория. Для того, чтобы корабль шел быстрее и дальше начальник пароходства дал команду оставить на берегу помпы для выкачки воды из трюма в случае получения пробоины (или другими словами провел сокращение ресурсов на местах, чтобы получить экономию средств). Капитан, отчасти понимал, что это увеличивает риск для корабля и для жизни экипажа, но побоялся возразить и понадеялся на "авось". В итоге корабль наскочил на риф и получил пробоину. Рассмотрим, кто и что при этом делает.

Капитан не докладывает начальнику пароходства о происшествии, потому что это приведет к тому, что капитана обвинят в том, что он промолчал и оставил на берегу помпы. И в итоге капитана уволят, а он этого боится.

Капитан вызывает своего помощника и производит расчет по следующим параметрам. "Человек пробегает 100 метров за 10 секунд. Расстояние от трюма заполняемого водой до борта 100 метров. Значит если матросы трюмной команды будут вычерпывать воду ведрами и выливать ее за борт, то каждые 20 секунд за борт будет выливаться 20 литров воды ( 2 ведра), или другими словами 1 литр в секунду. Десять человек смогут вычерпывать 10 литров в секунду. Скорость поступления воды в трюм - 8 литров в секунду. Значит, матросы смогут вычерпать воду. И он дает приказ трюмной команде вычерпывать воду ведрами и выливать за борт, а начальнику пароходства сообщает, что пробоина будет ликвидирована своими силами. При этом он опирается на свои расчеты. И начинается работа. Боцман орет на трюмную команду, чтобы они бегали быстрее с ведрами, матросы бегают 100 метров по узкому трапу, рассчитанному на 1 человека с полными ведрами вверх, а потом вниз. А вода все прибывает. Капитан и боцман делают вывод, что просто матросы "ленятся" и недостаточно быстро бегают. Боцман начинает применять "репрессивные методы", а вода все прибывает. Капитан, после доклада начальнику пароходства уходит на капитанский мостик, собирает своих помощников и уверенные в полной безопасности (расчеты же верны), они начинают разрабатывать план кругосветного путешествия, называя это "стратегическим планированием" и считая самым главным в этот момент. А вода все прибывает. Большинство команды понимает, что с кораблем что-то не так, но идти спорить к капитану не решается. Поэтому они просто смотрят по сторонам, не пройдет ли поблизости какой-нибудь корабль, чтобы пересесть на него. А вода все прибывает. Старший матрос наконец решается пойти к капитану и попробовать объяснить, что так воду не вычерпать и для спасения корабля надо срочно докладывать начальнику пароходства, чтобы на выручку кто-то пришел или как минимум, доставил помпы для откачки воды. Капитан, выслушав старшего матроса "тычет его носом" в расчеты. Старший матрос пытается убедить. Что в расчетах ошибка, человек действительно пробегает 100 метров за 10 секунд, но по ровной местности, без груза и один раз, а потом должен отдохнуть. Однако его просто "выбрасывают за борт", потому что признать ошибку - чревато последствиями для капитана. А вода все прибывает.

Как вам понравился рассказ? Я однажды рассказал это одному другу. Он работал в компаний, где процветали все "передовые методы управления". Ему очень понравилась эта ассоциация. Единственно он спросил меня, почему капитан не боится утонуть вместе с кораблем. Ответ прост. Обычно у ТОП менеджеров первого уровня и выше имеется свой независимый от основного места работы бизнес (обычно оформленный на родственников), либо он рассчитывает перейти на аналогичную должность в другую компанию, поэтому можно сказать, что у капитана есть личная шлюпка, на которой он всегда может спастись. А на остальных ему глубоко наплевать.

И что самое плохое, вся команда знает, что эта шлюпка есть и капитану наплевать, поэтому и смотрит в иллюминатор, не пройдет ли где-то поблизости другой корабль, вместо того, чтобы бороться за живучесть корабля.

Вернемся к вопросу взаимоотношения и балансов специалистов и их руководителей. Практически все фирмы сейчас занимаются постоянным обучением своих сотрудников. И это просто отлично. Но попробуем глянуть на этот вопрос немного глубже. А выгодно ли качественное обучение руководству? Предлагаю принять одно допущение. И оно является правильным практически для всех больших фирм. Допущение следующее: "Собственник фирмы не является ее генеральным директором и не занимается непосредственно управлением". Непосредственно управлением занимается команда нанятых менеджеров. Тогда уточняю вопрос. А выгодно ли качественное обучение сотрудников нанятым менеджерам? На первый взгляд вопрос дурацкий, так и хочется ответить "Конечно выгодно!". А теперь давайте подумаем на эту тему. Для начала определим, в чем разница между руководителем третьего уровня ( да и второго) до обучения и после ? Если обучение проведено качественно и у обучаемого было желание ( и способности) учиться, усваивать новые знания и развивать мозги, то после обучения он приходит на работу с новыми идеями, стремлениями, амбициями (подкрепленными знаниями и умением). Этот сотрудник начинает пытаться что-то улучшать в работе. То есть он "причиняет беспокойство" руководству более высокого уровня не давая "двигаться по накатанной колее". Более того, если такой сотрудник достаточно настойчив, то он становится опасен, как конкурент для руководства первого (или второго) уровня. Получается при проведении качественного обучения способных сотрудников, руководитель первого уровня растит себе конкурентов. А это опасно. Инстинкт самосохранения не позволит руководителю первого уровня послать на обучение достаточно способного сотрудника или как второй вариант обучение не должно быть качественным. Тогда даже способный сотрудник, после учебы не будет представлять собой большую опасность (хотя такого сотрудника все равно надо держать подальше, желательно не выше третьего уровня). Самое интересное в том, что это происходит на уровне подсознания руководителя. В большинстве случаев он сам не понимает, почему так поступает. Самым лучшим способом, с моей точки зрения, провести такое слабо качественное обучение - это организовать разного рода тренинги.

Что такое тренинг по своей сути? Хочу сразу оговориться. Я принимал участие в различного рода тренингах. Получал от них огромное удовольствие. Самое большое удовольствие было наблюдать, как тренеры ведут занятия и анализировать, как они воздействуют на обучаемых. Не знаю почему, но тренинги у меня ассоциируются с экспериментами, которые проводились в 50-е годы прошлого века. Тогда проверяли мышление обезьян. Перед обезьяной ставили панель с 4 клавишами разного цвета. Условие было следующее. Нажимает красную клавишу - небольшой разряд электричества, нажимает желтую - маленький банан, нажимает зеленую - большой банан, нажимает синюю - ничего не происходит. Через 5 минут у обезьяны вырабатывался рефлекс. По сути это тот же самый тренинг. То есть тренер дает набор каких-то штампов, потом с помощью упражнений закрепляет рефлекс и все. Считается, что человек прошел тренинг. Но мозг при этом не развивается. Если ситуация будет чуть-чуть изменена, то человек либо теряется, либо будет действовать по выработанному шаблону. Это вам ничего не напоминает ? Лично мне напоминает все тот же процессный подход. То есть действие по принципу "Если произошло это, то действуй так". А как мы уже определились выше, все варианты развития событий предусмотреть невозможно. Когда-то я при подготовке к ведению переговоров применял следующий прием. Накануне вечером, я ложился, закрывал глаза и начинал представлять себе всю будущую беседу. Что скажу я, что мне ответят (обычно 2-3 варианта ответов), что я возражу и т.д. Получалось разветвленное "дерево". Мне удавалось проследить беседу до 4-5 уровня. Этого было обычно вполне достаточно. Таким образом, на переговоры я приходил полностью готовым к любому развитию событий. Но опять таки, такого не даст ни один тренинг. Я понимаю тренеров. Они просто зарабатывают деньги. Но могу с уверенностью сказать, гораздо важнее не выработать рефлекс, не дать какие-то готовые решения, а стимулировать процесс мышления и незаметно "направить" человека на стремление к получению знаний и умений. Но это работа тонкая и очень кропотливая. Подготовка специалиста высокого уровня займет не один месяц и будет стоить очень дорого. Правда и специалист принесет огромную отдачу, но об этом никто не задумывается. Почему - я уже писал выше. Специалист высокого уровня подготовки не будет тупо подчиняться неспециалисту. Он может быть не сдержан, нетерпим к непрофессионалам, а это прямая угроза руководителю первого (и второго) уровня.

Коль я коснулся темы обучения и подготовки специалистов, то расскажу кое-что из своего опыта.

В 90-х учась в институте, я увлекся программированием. Стал пишущим программистом и заметил такую особенность, что могу мысленно представить работу не только необходимой программы, но и работу практически любого механизма ( если знаю его устройство) и мысленно определить где искать неполадку. Кроме того, я понял, что могу чувствовать мозговой потенциал любого человека. При этом сам человек может даже не догадываться о своем огромном потенциале (хотя в большинстве случаев людям свойственно переоценивать свои силы и возможности). Тогда же я провел еще один эксперимент в области человеческих отношений и работы в команде. Вместе с двумя друзьями мы создали кооператив программистов. В кооперативе был один прикладной программист (назовем его Андрей), а также два электронщика и один системный программист. Я чувствовал их огромный мозговой потенциал и понял, что если их незаметно убедить в возможности создания системы, то такая система будет создана. И действительно. Мне удалось убедить их в возможности решения поставленной задачи. И они создали систему, которая на несколько лет опередила создание подобного за рубежом. Однако, напомню, все происходило в самом начале 90-х. Тогда, когда невозможно было просто так что-то запатентовать, а мне было всего 23 года. И я практически не знал, куда с этой разработкой идти. Так что можно сказать, что психологический эксперимент удался, однако материальный результат не был достигнут. И это можно назвать одним из моих провалов.

На проведение такого эксперимента меня подтолкнул виденный мною в 70-х годах телеспектакль из серии "Этот фантастический мир". Назывался он "Уровень шума". Там поднималась тема, что если человека имеющего достаточный мозговой потенциал убедить в достижимости цели, и обеспечить его всеми необходимыми ресурсами, то цель будет достигнута. Я убедился на практике, что так оно и есть. Остается только две основные проблемы. Как определить, что человек имеет достаточный мозговой потенциал и как обеспечить его необходимыми ресурсами. На первый вопрос за эти годы я научился отвечать. Я научился "чувствовать" людей и практически безошибочно определять их потенциал. Ну а второй вопрос пока открыт.

Но вернусь к вопросу обучения. С моей точки зрения необходимо проводить глубокое обучение сотрудников, но при этом руководитель, особенно руководитель первого уровня должен иметь огромное желание (и способности) учиться сам. И не просто учиться зазубривая то, что ему говорят преподаватели, а "пропуская каждую фразу преподавателя через мозги". Пытаясь найти суть и логику в любой фразе, в любом постулате, сопоставляя все услышанное с собственным опытом, анализируя и делая выводы.

Однажды мне довелось присутствовать на лекции по теме "Стратегический менеджмент и стратегическое управление". Там же присутствовали несколько ТОП менеджеров, руководители 2-го и 3-го уровней. Всего было человек 40. То, что рассказывалось на лекции, я изучал незадолго до этого в рамках самообразования, поэтому был в курсе преподаваемой темы. Меня больше интересовало как остальные реагируют на тему. Честно говоря, наблюдая, я получил огромное удовольствие. Но расскажу подробнее. Один из ТОП менеджеров достал телефон и уткнулся в него, другой минут через 20 просто заснул (хорошо еще, что не храпел). Наблюдая за остальными, я заметил признаки понимая о чем идет речь только у 4-х человек. У остальных был абсолютно пустой взгляд. Люди не понимали, зачем их сюда пригласили, что им рассказывают и зачем им это нужно. Они привыкли работать строго по инструкции "ни шагу в сторону". В общем, картина была удручающей. А самое удручающее, по моему мнению, то, что это были руководители, которые должны стремиться к саморазвитию, изучению чего-то нового, быль лидерами вести за собой остальных, должны знать и уметь больше своих подчиненных. Нет, я увидел людей с полной апатией, то есть идеальных "исполнителей". В этот момент я еще больше утвердился в "естественном отборе" процессного подхода. Не знаю, может я что-то не так понимаю, но я не могу понять преподавателя читавшего лекцию. Он тоже видел всю эту картину. Думаю, он тоже все понимал, но продолжал рассказывать. Я мысленно ставлю себя на его место. Да, мне заплатили, и вероятно хорошо заплатили, но есть такое понятие как самоуважение. Лично я бы просто выгнал всех кроме этих четверых, кто понимал и хотел понять. Но преподаватель просто "отчитал" материал. И опять мы пришли к нашей системе образования. Преподаватель глубоко наплевать, поняли его или нет, ему главное отчитаться, что он "дал" материал, руководству 1-го уровня также глубоко наплевать поняли обучаемые что-нибудь или нет. Главное, что они отчитались, что обучение проведено (помните, что я писал, выгодно ли обучать тех, кто может и хочет учиться?). Вот и получается совпадение интересов преподавателя (усилий ноль, оплата есть) и руководителей 1-го уровня ( обучение проведено, конкуренты не выращены).

Как то я беседовал с одним из руководителей первого уровня и он с восхищением рассказывал, что учится по программе МВА, стажировку проходит за рубежом, преподаватели им дают процессный подход и СМК как передовые мировые тенденции. И я вспомнил нашу, Советскую систему образования.

Она была ориентирована на тех, кто шел впереди, то есть на лидеров, как в общественной работе, так и в учебе. Именно общественная работа и вырабатывала активную позицию. Лично я заканчивал школу (в 1984 году) процент поступления выпускников которой в ВУЗы составлял более 90 %, при этом подавляющее большинство ВУЗов были московские, а первый медалист появился только после 25 лет существования школы или в 1985 году. В то время никогда ученик не получал диплома с отличием если не занимался общественной работой и не был лидером в учебе, а о медали можно было даже и не мечтать. В то же время сейчас каждая школа выдает своим выпускникам 3-8 медалей в год, при этом лично я видел и беседовал с медалистами, мнение - однозначно, в нашей школе выше троечников они бы не поднялись. Почему так происходит? С моей точки зрения ответ прост. Во-первых, много лет по телевидению твердят одно и то же "бедные, несчастные бюджетники врачи и учителя", в итоге и врачи и учителя привыкли к тому, что они "бедные и несчастные" и начинают требовать все больше и больше при том, что отдача все меньше и меньше. Ведь если разобраться и те и другие не отвечают за результат своей работы. Если водитель совершит ДТП, то его накажут - он плохо работает, а если учитель плохо преподает и его ученики не понимают и не усваивают материал, то тут ничего не поделаешь, он все-равно "бедный и несчастный". Кроме того сейчас прошла переориентация на "средних" учеников. То есть материал разрабатывается таким образом, чтобы его усвоили середнячки. При этом, тот кто "ловит на лету" невольно расслабляется и перестает учиться, мозг перестает работать на усвоение новых знаний и как следствие происходит деградация и он скатывается до уровня "среднего" ученика. Это очень важная проблема, так как умение учиться и закладывается в школе. В той школе, которую я заканчивал нас учили смотреть в суть проблемы, искать "подводные камни", определять возможные пути решения ( и при этом желательно не один ). Одним словом учили думать. И честно говоря, я не представляю, как может учить думать система тестирования. Внедренная нашим Министерством образования, эта система приводит к "закоксованности" мозгов учеников. Она отучает их думать, искать решения, а о поисках нестандартных подходов вообще речи не идет. Я больше чем уверен, что еще лет 8-10 этой системы и мы получим полностью "болванчиков". Хотя, как я уже говорил выше именно такие "болванчики" и нужны руководителям (но не собственникам) фирм. Мне повезло. В институте меня тоже учили по тем же принципам как и в школе. Поэтому дико смотреть на то, как не "пропустив через мозги", люди восхищаются тем, что им говорят, и принимают на веру все сказанное. А что еще хуже, начинают внедрять это у себя в организациях.

Однажды еще в раннем детстве я прочитал интересную книгу. Из памяти стерлось название, но один момент остался в памяти. Книжка была детская. Там двое мальчишек собрались построить ракету. Материала у них не было, но был игрушечный паровоз. И вот один из них предлагает посадить паровоз в землю и поливать. Второй возражает "Так он же не вырастет", на что получает вопрос "А кто-нибудь это пробовал сделать?" "А раз никто не пробовал, так давай попробуем" . Это яркая демонстрация нестандартного мышления и желания экспериментировать. Да, пускай паровоз в реальной жизни не вырастет, но зато они попробовали и теперь точно это знают. Именно люди с таким подходом продвигают вперед все вокруг.

Мне пришлось как-то услышать интересный отзыв об одном из научных сотрудников "Пороха он не изобретет, но хороший сотрудник". В связи с этим вспоминается другая фраза. "Есть чернорабочие науки, которые проводят тысячи экспериментов, чтобы потом один гений, глянув мимоходом на результаты создал новую прорывную теорию".

Так вот любой руководитель первого уровня должен получать удовольствие от процесса обучения, но в то же время относиться с неким скептицизмом ко всему, что ему преподают. Но это требует большой работы над собой, над собственным мозгом. Надо научиться контролировать процесс мышления. А это очень сложно. Зато после того, как человек достигает такого уровня, для него открываются дополнительные возможности. Открою маленький личный секрет. Как я определяю жизнеспособность любой бизнес-идеи. Я просто пытаюсь мысленно довести ее до абсурда. Если это удается, то идея не жизнеспособна. Почему именно так? Потому что после ее запуска через некоторое время ее доведут до абсурда и идея погибнет. И так должен думать и рассуждать любой руководитель первого уровня. Но не дай Бог, если так умеет делать и рассуждать руководитель третьего уровня. Он моментально становится "изгоем". Его будут давить, упрекать, обвинять во всех проблемах, а если он еще и будет высказывать свое мнение и пытаться объяснить ошибки и сможет "предугадывать" будущее, то тогда это все будет вдвойне. Никто и никогда не даст ему продвижения наверх. Слишком опасно иметь рядом такого человека. Слишком ярок будет контраст между ним и руководителями второго и первого уровней. И инстинкт самосохранения просто не даст подписать приказ о его продвижении. Хотя с другой стороны увольнять его тоже никто не будет, потому что велика опасность перехода к конкурентам. Возникает патовая ситуация для организации. С одной стороны для преодоления застоя необходимо найти и поднять таких людей, а с другой никто не будет заниматься поисками, так как такой ход не выгоден руководителям первого и второго уровней.

Как-то я прочитал интересную фразу "Банкротство - это состояние компании до которого ее довели не собственники, а нанятые менеджеры". По-моему эта фраза очень хорошо описывает сущность событий. Собственник заинтересован в процветании и развитии компании, в то время как нанятому менеджеру абсолютно "наплевать" на будущее и на развитие компании. Нанятый менеджер (особенно ТОП-менеджер), рассуждает так, "сегодня я работаю здесь, но я очень высококлассный специалист, мое имя известно многим собственникам, так что, что бы не случилось, я просто перейду на подобную должность в другой компании". И что самое интересное, собственники продолжат нанимать этих известных ТОП-менеджеров, платя им огромные зарплаты, вместо того, чтобы внимательно осмотреться и поискать у себя в компании, может быть и не такого "раскрученного" но с потенциалом к развитию человека . Я как-то ради интереса отследил карьеру одного ТОП-менеджера. Получилась следующая картина. Он работал генеральным директором в большом холдинге. Начал там структурные изменения, внедрил процессный подход и т.п. (словом "передовые западные тенденции"). В итоге через два года прибыль начала снижаться. Он перешел в госструктуру. Еще через год ушел из госструктуры и перешел в другую коммерческую структуру (не менее крупную, чем первая) тоже генеральным директором. Начал и там те же внедрения. Работает уже 1.5 года. Прибыль так же начала падать. Могу спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Через год он перейдет в следующую фирму и должность будет не ниже. В этом и состоит главная ошибка нынешних собственников, что они обращаются к "раскрученным" ТОП менеджерам.

Сейчас очень много говориться о "формировании команды". О том, что только командой можно достичь высоких результатов и двигаться вперед. Абсолютно согласен с этим тезисом. Однако хочу изложить свои мысли о способах формирования команды.

Начну с того, что задача формирования команды - это задача не техническая, а больше психологическая. Нельзя издать приказ "Стать командой!" Формирование команды - это довольно продолжительный и очень трудоемкий для человека ее создающего процесс. Обычно все начинается с того, что имеется лидер. Это человек, который психологически может объединять людей, настроить их на совместную работу и внушить стремление достичь результата. И вот тут появляется первый подводный камень. Лидер должен быть не только формальным (занимать должность руководителя), но и фактическим. Что произойдет если руководитель один, а лидер - другой человек. В этой ситуации возможно два варианта развития событий. Либо реальный лидер "подомнет под себя" формального и в подразделении возникнет конфликт интересов между ними, либо наоборот, но конфликт в этом случае будет более ярким и сильным. В любом случае ни о какой команде речь уже не идет. Вывод - ели есть желание создать именно рабочую команду профессионалов, то необходимо совместить в одном лице формального и неформального лидера. Но тут мы опять возвращаемся к вопросу "А выгодно ли это вышестоящим менеджерам?" Обычно это яркая личность. И этот факт даст ему продвинуться, так как он создаст контраст с руководством более высокого уровня.

А все-таки, каким должен быть лидер? Попробуем набросать его основной психологический портрет и стиль руководства. Начнем, пожалуй, со стиля.

Есть два стиля управления

-- "Делай как я" !

-- "Делай как я сказал" !

В чем их разница?

При первом - руководитель пример. Он знает работу и умеет ее делать лучше любого подчиненного. Он - специалист. И подчиненный ему верит. Такому руководителю будут охотно подчиняться высококлассные специалисты и его команда достигнет успеха.

Второй стиль - это руководитель командир. В подавляющем большинстве случаев он очень слабо ориентируется в работе. Знает все только в общих чертах (это в лучшем случае). Очень боится показать свою некомпетентность и компенсирует это приказным стилем общения по принципу "Я начальник - ты дурак". Этот руководитель стремится проводить как можно больше совещаний. А сами совещания сводятся к "Театру одного актера", где он просто раздает указания, отчитывает тех, кто с его точки зрения работает плохо. Никакие возражения и аргументы при этом не воспринимаются. С психологической точки зрения частое проведение совещаний прекрасно объяснимо. С одной стороны они дают ему ощущение собственной значимости (чего ему не хватает, в связи с пониманием собственного непрофессионализма), а с другой позволяют снизить ощущение ответственности, так как ответственность перекладывается с одного руководителя на всех участников "совещания". С таким руководителем высококвалифицированные специалисты работать не будут.

Получается, что лидер должен быть примером профессионализма для своих подчиненных, брать ответственность на себя, уметь доверять подчиненным и делегировать им достаточный объем полномочий. Лидеру надо помнить, что его команда всегда и все видит. Пришел он на работу в плохом настроении или в хорошем, "просачковал" день, или весь день усиленно "крутился". Является ли он специалистом и может ли ответить на любой вопрос членов команды. Может ли быстро найти решение возникшей проблемы. Честен ли он со своей командой. То есть лидер - это человек с очень высокой требовательностью к себе, высокими моральными качествами, и большим мозговым потенциалом.

Однажды я наблюдал в одной фирме, как директор объявил на общем собрании о том, что в связи с проводимой реорганизацией "мы будем жить лучше". Сотрудники верили этому директору. Однако через 2 месяца после этого объявления, 10 % сотрудников получили уведомления о сокращении штатов. Как вы думаете, после этого будет кто-нибудь из оставшихся верить этому директору? Сможет ли он сформировать реально команду профессионалов? Будет ли развиваться эта фирма? Могу точно утверждать, что нет. Или, по крайней мере, этого не произойдет в ближайшие годы, пока эпизод не "сотрется из памяти" у всех присутствовавших.

Не менее важным вопросом формирования команды является тот факт, что в любой организации профессионалы, что называется, "тянутся" друг к другу. Обычно количество профессионалов, которые реально знают работу и могут работать не более 10 % от общего количества сотрудников. И они, как я уже писал, далеко не обязательно занимают руководящие должности. Теперь предлагаю вопрос. Как вызвать коллапс в такой фирме? Ответ прост. Достаточно, чтобы конкурентная фирма просто "перекупила" этих профессионалов (и тут далеко не обязательно предлагать намного большую зарплату. Почему так, я расскажу позже). Представляете, если все эти люди в один день подадут заявления об увольнении. То есть в один день нарушатся все цепочки прохождения информации, никто не сможет быстро найти решение возникшей ситуации, никто не сможет понять всех взаимодействий и взаимосвязей. В этом случае коллапс неизбежен.

Теперь кто такой профессионал. Это человек, прекрасно разбирающийся в вопросе, который не только знает свой участок работы, но и знает все взаимосвязи своего участка работы, а так же может представить общую картину работы организации. Он может принимать решения и брать ответственность на себя за эти решения, находить выходы из проблемы, не боится иметь собственное мнение и собственное видение. Он хочет творить и создавать что-то новое, он хочет видеть результаты своей работы, а не просто "перекладывать бумаги с места на место". Для него деньги не цель, а средство. Для него самое страшное - это сидеть, ничего не делать, чувствовать как "коксуются" его мозги или изо дня в день делать "обезьянью" работу, то есть монотонную и однообразную. Попробуйте предложить такому человеку работу за такие же деньги, но творческую, и он моментально и с радостью согласится. Однажды ко мне обратился руководитель одной из компаний. Он просил найти ему толкового программиста. Я рекомендовал одного человека, профессионала. Его взяли. Через 3 месяца я встретил этого человека и спросил, как ему там работается. Оказывается он ушел и объяснил свой уход следующим образом: "Я могу ничего не делать и просто сидеть и играть в игрушки неделю, месяц, полтора, но потом я чувствую как тупею, и хочется выйти на центр комнаты и заорать - Дайте мне работу или я сейчас всех покусаю ! Поэтому я и уволился". Это мнение профессионала. Он ценит свои знания, свое умение, свои мозги и не хочет чтобы они "закоксовались". Он готов поменять место работы, где ничего не надо делать, на то, где мозги будут в постоянном напряжении и будут развиваться. И именно это никогда не понять "офисному планктону".

И вот мы опять подошли к вопросу психологического подхода в формировании команды. Вообще с моей точки зрения психология - это основное на что надо обращать внимание в бизнесе. Как я уже говорил выше огромную роль в любом направлении бизнеса играет человеческий фактор (как внешний так и внутренний). А "человеческий фактор это ни что иное как психология. Но о психологии мы поговорим немного дальше.

Сейчас я хочу попробовать разобраться в вопросе как и почему на первом уровне управления оказываются люди, которые являются недостаточно яркими, чтобы вести за собой других. Для этого предлагаю рассмотреть вопрос образования и развития некоей абстрактной фирмы. Фирму создает один человек (иногда два-три, но для большей наглядности примем, что один). Этот человек с нестандартным мышлением, достаточно энергичный, в меру "рисковый", привыкший принимать решения, то есть, что называется "сильная и яркая личность". Он видит путь развития фирмы и знает, что надо делать. Он подбирает себе помощников. Кто нужен ему на этом этапе? Ему нужны исполнители, которые будут выполнять его команды безо всякой "самодеятельности" или с минимальной инициативой. Фирма начинает работать, развивается и расширяется. Осваивает новые рынки и направления в бизнесе. Наступает момент, когда этот человек начинает чувствовать, что "захлебывается". Он уже не может полностью контролировать финансовые и информационные потоки в одиночку. Принимается решение о том, что ему необходим помощник. И вот тут наступает самый тяжелый момент. Кого взять себе в помощники? С одной стороны есть несколько человек, которые уже давно рядом, проверены, с которыми он начинал. Но с другой стороны он прекрасно понимает, что эти люди исполнители и будут только исполнять его указания. Ждать от них самостоятельной работы, по меньшей мере, наивно. А если взять человека со стороны ? Умного, инициативного, способного мыслить. Вроде бы самое правильное решение, но это только на первый взгляд. Я как-то беседовал с одним из таких людей. Он создал свой бизнес, долго и упорно его развивал и расширял. Однако подошел именно к моменту описанной дилеммы. Я рассказал ему о его проблемах и мы стали обсуждать пути выхода. Оказалось, что брать человека со стороны ему страшно "А вдруг обворует ?" Или посмотрит как и что делается и создаст конкурентный бизнес. Согласен, действительно страшновато. К тому же собственнику надо настроиться, что умному и инициативному человеку надо платить очень много. А подавляющее число собственников к такому шагу не готовы. Они хотят, чтобы специалисты "работали за 3 копейки". Могу точно утверждать. Так не получится. В конце 80-х годов я наблюдал очень интересный эпизод. В то время персональных компьютеров было чрезвычайно мало, а нас, тех, кто мог на них работать, было еще меньше. И вот, на одном из предприятий "встал" компьютер. Главный инженер обратился к моему товарищу с просьбой наладить компьютер. Товарищ посмотрел и назначил цену. Цена была равна месячной зарплате инженера. На заводе согласились. Составили договор. После этого товарищ повозился около часа и компьютер заработал. Естественно, главный инженер был возмущен. Как это так, за час работы заплатили как инженеру за месяц. Тогда специалист ответил отличную, с моей точки зрения фразу. "Вы заплатили не за то, что я час возился, а за то, что я знаю что где и как надо сделать !". С моей точки зрения, тут налицо отношения между руководителем и специалистом. Руководитель ( и собственник) не готовы очень хорошо платить реальному специалисту. Инертность мышления не позволяет сделать такой шаг. Особенно по сравнению с оплатой остальной массы сотрудников. Однако, при правильном подходе именно такая система оплаты специалистов позволит двигаться вперед. Но, это должны быть реальные специалисты. Но вернемся к проблеме, почему еще собственнику проблематично взять специалиста "со стороны". Представим себе уже сложившийся и работающий коллектив. Во главе отделов стоят люди, которые начинали вместе с собственником создавать и расширять бизнес (это именно те исполнители, которых собственник набрал изначально). Они понимают, что грядет расширение и возникнут вышестоящие вакансии. Мысленно каждый из них уже "примерил" вакансию на себя. Каждый из них ждет и рассчитывает на эти вакансии. И тут приходит кто-то со стороны. Какие чувства будут испытывать эти люди ? Они будут чувствовать себя "обойденными", "отодвинутыми", "обманутыми" (хотя им никто и ничего не обещал). Вполне естественная реакция - попытка доказать, что они лучше вновь принятого работника. И непроизвольное "торможение" работы, дискредитация нового сотрудника, "раздрай" в коллективе и т.д. Получается, что собственник стоит перед выбором. Или продвигать уже известных ему людей и при этом продолжать "тащить" огромную нагрузку, или принять кого-то со стороны и получить "раздрай" в коллективе. Практически всегда собственник принимает первое решение и продвигает уже известных ему людей. Однако, здесь кроется еще одна огромная опасность о которой он даже не подозревает. Давайте разберем ее на примере некоего отдела. Допустим, что есть отдел с некоторым количеством сотрудников. Есть начальник отдела. Отдел работает (не будем касаться стиля и эффективности работы). Посмотрим на кадровую ситуацию в отделе. Начальник отдела - из тех, кто начинал с собственником. Он - исполнитель. Как мы уже разобрали выше, он не может самостоятельно принимать решения и предлагать нестандартные выходы из различных ситуаций. То есть, повторюсь - он исполнитель. Как вы думаете, кто будут сотрудники отдела ? Будут ли среди них "яркие" личности, с нестандартным стилем мышления ? Говорю однозначно - нет. Сотрудники будут тоже исполнители. Причем исполнители более низкого уровня, чем начальник. Почему ? Ответ прост. "Яркая" личность представляет угрозу начальнику. И начальник естественно начнет "давить" такого подчиненного. Он сделает все, чтобы этот человек или "сломался" и стал таким же исполнителем, или ушел из отдела. По той же причине в отделе не будет исполнителей его уровня (они ведь тоже представляют собой хоть меньшую, но угрозу). Теперь, что происходит при продвижении вверх такого руководителя. На его место будет продвинут один из сотрудников отдела. Однозначно не "яркий". Получается, что на этом уровне управления мы имеем снижение "интеллектуальности". А кто будет принят на вакантную должность сотрудника отдела ? Я думаю, вы уже догадались, что будет принят человек-исполнитель с уровнем ниже, чем новый начальник отдела. Учитывая, что кроме вертикальной ротации кадров имеет место и горизонтальная ротация (люди уходят на пенсию, переезжают в другую местность, переходят в другие компании и т.д.), то с каждым новым изменением кадрового состава "интеллектуальный" уровень сотрудников отдела будет снижаться, а через некоторое время мы получим ситуацию когда организация станет идеальной "организацией болванчиков". Вам это ничего не напоминает? Тут опять проглядываются "уши процессного подхода". С моей точки зрения, здесь прямая взаимосвязь. Процессный подход внедряют исполнители для снижения "интеллектуального" уровня подчиненных, чтобы обезопасить себя от конкуренции снизу, а снижение "интеллектуального" уровня обеспечивает успешное внедрение процессного подхода, так как отвечает интересам сотрудников с низким "интеллектуальным" подходом. Может быть, кому-то покажется, что написанное мною слишком жестко и даже жестоко, но бизнес- вообще штука жестокая.

С моей точки зрения бизнес похож на войну. И не факт, что это бескровная война. Никто и нигде не считал, сколько разбитых судеб, сколько погибло людей и сколько пострадало от банкротства различных компаний и фирм. Так что бизнес - это война. Война нервов, идей, мнений, интеллекта.

Как победить в этой войне? Как достичь наилучшего результата с наименьшими усилиями ? Какие способы и методы применить?

Для начала мне хочется обосновать свое мнение, почему бизнес похож на войну. Итак, у вас есть некая компания, которая производит и продает товар. Если это что-то инновационное, прорывное, то вы - монополист. Вы единственный кто этот товар производит и продает. Но так может продолжаться очень незначительное время. "Природа не терпит пустоты". Так и рынок не терпит пустоты. Обязательно появятся конкуренты, которые попробуют сначала заполнить рынок, а потом и вытеснить вас оттуда. Вы применяете мониторинг рынка (это разведка, анализ результатов и обработка полученной информации в штабе). На основании анализа собственник (командир) принимает решение о пути развития и направлении финансовых и человеческих ресурсов и потоков в определенном направлении (передислокация войск или их выдвижение на боевые позиции). У вас есть служба безопасности которая следит, чтобы информация о путях вашего развития не "ушла" к конкурентам (контрразведка). Вы стараетесь получить информацию о конкурентах, их целях и ближайшем направлении развития (агентурная разведка). И вот, когда все "войска" готовы и стоят "на боевых позициях" вы проводите рекламную компанию (артподготовка) и после этого выходите на рынок с товаром. Как впечатление? Согласны, что бизнес - это война?

Теперь попробуем немного разобраться, как победить в этой войне. Мне часто приходится беседовать с людьми, которые ссылаются на книги, написанные богатыми и знаменитыми. Эти книги воспринимаются ими как догма, как практическое руководство к действию. Обычно я задаю таким людям всего два вопроса. "Хорошо, книга написана на английском (автор англичанин или американец), а вы читали ее в оригинале? А вы уверены. Что переводчик перевел все правильно, что он не ошибся и правильно поставил запятую? Помните классический пример "Казнить нельзя помиловать". Так где тут должна стоять запятая? Переводчик был достаточно квалифицированным, чтобы поставить ее в нужном месте?" В ответ обычно меня обвиняют в некомпетентности, критиканстве, желании унизить других людей. А по сути что я спросил неправильно? Я только обозначил те риски, которые возникли при переводе оригинала книги. Второй вопрос еще более интересен. Я предлагаю человеку представить следующую ситуацию. Жесткая конкуренция на Американском (или Европейском если хотите) рынке. Есть некто, который потратил 20-30 лет на создание большого бизнеса. Что он делал для достижения своей цели? Он 20 лет "обходил конкурентов на повороте", "подсовывал им дезинформацию о своих планах", "душил их ценами", "проводил мероприятия по получению информации о планах конкурентов" ( а попросту говоря занимался промышленным шпионажем), и вдруг в один момент он стал "белым и пушистым", решил написать книгу - руководство к действию, говоря своим конкурентам "Плодитесь, размножайтесь и вытесняйте меня с рынка". Вы в это верите? Вам не смешно в этой ситуации? Лично мне смешно. Я никогда не поверю, что человек после 20-30 лет борьбы так поступит. На этот вопрос я еще ни разу не получил вразумительного ответа. Подумайте сами. И попробуйте ответить мысленно на этот вопрос.

Я не говорю, что все написанные по бизнесу книги - "дезинформация". Я предлагаю, что называется "пропускать через мозги" все, что там написано. В одной из прочитанных книг я нашел интересный совет. "Если ты не поймешь смысла договора или закона на основании чего он действует - ни в коем случае не подписывай. И лень и поспешность одинаково могут разорить бизнесмена". Если немного перефразировать то получится "Если ты "пропустив через мозги" полностью не согласен с предлагаемыми мероприятиями - то ни в коем случае не внедряй их". Помните способ проверить любую идею ? Надо просто мысленно попробовать довести ее до абсурда. Если получится - значит, идея не жизнеспособна.

Но вернусь к вопросу "бизнес как война".

Сунь Цзы в своем трактате "Искусство войны" писал "Знай о противнике больше, чем он знает о тебе, и ты победишь". По-моему сложно что-то добавить к этой фразе. Любая фирма должна стремиться знать все о своих конкурентах (как существующих, так и потенциальных). Необходимо знать не только шаги, предпринимаемые конкурентами, но и личностные характеристики руководителей. Почему важны личностные (психологические) характеристики руководителей? Помните как в "Крестном отце" дон Карлеоне спрашивает у своего помощника о своем противнике "Он готов идти до конца? У него есть внутренняя сила?" То есть в зависимости от психологического портрета руководителя конкурентов напрямую зависит тактика и стратегия движения компании. Неправильно выбранная стратегия приведет компанию к банкротству. И тут наряду с экономическими параметрами важны и личностные характеристики руководства. Допустим, что у вашего конкурента в руководстве сидит тот самый тип руководителя, который я описывал выше - исполнитель. Он не видит развитие ситуации на шаг вперед, а если и видит, то предпочитает занимать "страусиную позицию, пряча голову в песок" и "не замечая проблем". Здесь можно применить только прямолинейную тактику и добиться выигрыша. Но та же тактика абсолютно не подходит, если руководитель реальный (а не формальный) лидер, который может находить нестандартные решения проблемы, видит развитие ситуации и может вести за собой людей. В этом случае "простая лобовая атака" приведет к обратному результату. Так что наличие очень хорошего психоаналитика в фирме с моей точки зрения обязательно (и опять таки, не просто формального психоаналитика, а с определенной настройкой мышления). Я опять коснулся важной с моей точки зрения проблемы доверия сотрудников своему лидеру (руководителю). Лично для себя я вывел такое правило. "Если солдат не доверяет своему командиру, то бой будет проигран". Только вера в правильность решений, принимаемых командиром (руководителем) позволит выиграть "сражение". А здесь опять мы "упираемся" в психологию. Ведь сотрудники - это люди. У каждого свой взгляд на жизнь, свои стремления, свои мысли. И руководитель должен четко представлять, что и кому из сотрудников психологически ближе. Приведу только один пример. Одного сотрудника интересуют только деньги. Чтобы его поощрить, надо выписать премию. А другому, просто достаточно на общем собрании вручить грамоту и при всех искренне поблагодарить за работу. Главное, чтобы благодарность была искренней, люди очень хорошо чувствуют фальшь. И руководитель должен не только формально знать, но и чувствовать правильный подход к каждому сотруднику.

Подход "бизнес - это война" хорошо помогает при ведении бизнеса. Он учит концентрации, вниманию, аналитике и умению относиться к своим сотрудникам не как к "расходному материалу" по принципу "уйдут одни, придут другие" и "болванчиков достаточно", а учит экономить людские ресурсы. Ценить своих специалистов и сотрудников, подбирать им то направление деятельности на котором они будут наиболее эффективны.

Сейчас часто для решения какой-либо проблемы применяют тактику "мозгового штурма". С моей точки зрения "мозговой штурм" применялся и применяется на передаче "Что? Где? Когда?" Именно там, людям, специалистам в разных областях приходится в режиме нехватки времени выстраивать логическую цепочку и находить решение поставленной перед ними проблемы. Давайте разберем, как это происходит, сравним с "мозговыми штурмами" проводимыми в различных областях бизнеса и попробуем описать "идеальный мозговой штурм".

Итак, первый "мозговой штурм" на который лично я попал, проводился в 1991 году. Я был приглашен туда в качестве эксперта по рынку ( не по какому-то определенному, а в общем смысле). Темой мозгового штурма была "Информация и бизнес". Тогда это называлось "Деловой игрой". Участвовали преподаватели и студенты старших курсов институтов. Однако, так как мне было неинтересно выступать в качестве эксперта и судьи, то я пошел просто игроком. Я собрал команду студентов и мы выработали концепцию циркуляции информации в бизнесе. Именно там, я получил первую практику проведения "мозговых штурмов". И могу утверждать, что проведение "мозгового штурма" - задача психологическая. Попробуйте понаблюдать за своим процессом мышления. Вы получили какую-то задачу. Что происходит потом? Вы начинаете собирать информацию по этому вопросу. Читаете литературу, осмысливаете прочитанное, "примеряете" к вашему вопросу. Ничего не получается. Задача не решается. Вы переключаетесь на какое-то другое занятие, а может просто засыпаете. И вдруг "щелк", и решение всплывает в сознании как бы само собой. На самом деле за ассоциативное мышление отвечает не сознание, а подсознание человека. Когда вы "отключаете" сознание, либо ослабляете давление (нагрузку) сознания (сон, полусон, расслабленное состояние и т.п.), подсознание "выходит на передний план", или по-другому освобождается энергия для работы подсознания и именно оно проводит необходимые ассоциации и построения для решения проблемы. Получается, для решения задачи необходимо перевести энергию из сознания в подсознание. То есть наибольший эффект будет достигнут при расслаблении человека (при условии достаточности у него информации). И вот тут обязательно необходим психоаналитик, так как все люди различны, расслабление происходит у каждого по своему, и объединить их и "направить" в одну сторону это задача именно хорошего психоаналитика. Не менее важно, а вернее еще более важно это умение правильно поставить вопросы. Предлагаю рассмотреть это на примере. Допустим вам, как директору фирмы необходимо перечислить деньги какой-либо организации. Хочу оговориться сразу, ни о какой взятке (либо о прочих противоправных действиях) речь не идет! Вы не знаете, можете ли вы это сделать и каким документом это оформить (договор, соглашение, взаимозачеты и т.п.). Вы вызываете к себе юриста и бухгалтера и спрашиваете "Могу ли я перевести деньги этой организации как вознаграждение?" 90% вероятности, что вы получите ответ "Нет". А теперь попробуем переформулировать вопрос. "Как я могу перевести этой организации деньги?". Ответ будет "Не знаю", но юрист и бухгалтер в этом случае будут вынуждены пойти и искать способ перевода. Вроде бы мы спросили одно и то же, однако за счет формулировки мы получили , что работник вынужден пойти и искать ответ на поставленную задачу. Таким образом, мы "спровоцировали" работу по поиску решения проблемы. То же самое и при мозговых штурмах. Главное правильно сформулировать вопрос для поиска решения. Вопрос должен стимулировать действие.

Теперь посмотрим, как проводятся "мозговые штурмы" в различных компаниях. Для примера рассмотрим "мозговой штурм" в компании занимающейся чистой торговлей. Начальные условия - падение продаж и выход на рынок с новым товаром, причем на рынке этот товар присутствует и довольно в больших объемах.

Для проведения "Мозгового штурма" собирают сотрудников соответствующих отделов из различных подразделений "на местах", то есть тех, кто непосредственно будет заниматься реализацией. И этот шаг абсолютно верен. Начинается все с доведения информации о установленных планах по продажам. Потом доводится полная информация о новом товаре. Эти шаги тоже абсолютно верны. А вот дальнейшее развитие событий приводит к "отклонению в сторону" от линии правильного проведения "мозгового штурма". Начну с постановки задачи перед участниками. Задача формулируется так: "Нам надо выработать процесс продаж этого товара и разработать регламент в котором прописать действия каждого сотрудника, его обязанности и права. Далее разработать инструкцию по продажам этого товара". Чувствуете "повеяло холодом", и вдалеке "появились уши" процессного подхода? То есть задача поставлена не "Нам надо зайти на рынок, отвоевать его сегмент у конкурентов, укрепиться на рынке и т.п.", а "нам надо разработать регламент.....". То есть изначально задача поставлена не на какое-либо действие, а на создание бумаг. То есть направление мыслей участников указано не в ту сторону. Отсюда и все последующие действия будут направлены не на движение вперед, "наступление" ( вход на рынок, завоевание сегмента рынка, укрепление на рынке), а на, если так можно выразиться "оборону" (разработка регламентов, инструкций и т.д.) Как я уже говорил выше, можно создать 10 тысяч инструкций и при этом не продать ни одной единицы товара, а можно сдать все инструкции в макулатуру и успешно продавать товар. Результат этого "мозгового штурма" был изумительным. Был создан регламент и разработан процесс. Расскажу об этом процессе. Руководитель третьего уровня за 2 месяца подает заявку руководителю процесса 2-го уровня на товар который будет продан через 2 месяца (при этом объем продаж не прогнозируем в принципе за счет специфики товара). Руководитель 2-го уровня консолидирует полученные заявки и подает обобщенную заявку за 1,5 месяца на 1-й уровень. Руководитель этого процесса на 1-м уровне делает заявку за 1 месяц на 0-й уровень, где и происходит непосредственная закупка у поставщиков. При этом 1 месяц нужен для организации транспортировки до склада 1-го уровня. Потом товар транспортируется на склад 2-го уровня, откуда его забирает руководитель 3-го уровня для транспортировки в свое подразделение. Что получается С момента подачи заявки и до момента поступления товара в подразделение 3-го уровня проходит 2.5 - 3 месяца. Самое логичное в такой ситуации иметь "неснижаемый остаток" на складах 2-го и 1-го уровней. Однако это запрещено регламентом. Так же регламентом прописано, что товар заказывают руководители 3-го уровня до определенной даты, то есть если такой руководитель "закрутился" и забыл сделать заказ, то срок поступления увеличивается еще на месяц. Это то, о чем я говорил как о "человеческом факторе", и что невозможно учесть ни в одном регламенте и не в одной инструкции.

В сухом остатке имеем, что "мозговой штурм" изначально начинавшийся абсолютно правильно был сведен на "нет" неправильно поставленной задачей.

В одной из компаний я наблюдал регулярное проведение "мозговых штурмов". Я не присутствовал на самом проведении, но имел возможность изучить состав участников и результаты. Я опишу состав участников, а вам самим предлагаю спрогнозировать результаты.

Итак, в состав участников входили все руководители первого уровня (8 человек), все руководители 2-го уровня ( 4 человека), руководители 3-го уровня (4 человека) и 4 человека - руководители процессов 1-го уровня. Задачи решаемые на этих штурмах были самые различные. Но в этой компании уже давно внедрены все "передовые мировые тенденции". Таким образом, если вспомнить, кто успешно продвигается по служебной лестнице вверх, то можно смело утверждать, что на этих штурмах были "исполнители". И как следствие никаких "прорывных" решений и разработок не было. Просто разрабатывались очередные регламенты и инструкции для 3-го уровня (как будто их и так мало), признавались необходимыми новые отчеты (зачастую дублирующие те, что уже есть) и т.д. и т.п. Я когда на это посмотрел, почему-то вспомнил "А вода в трюм все прибывает".

Сейчас много приходится слышать о кризисе. Не знаю кто как, а лично я всегда говорю, что кризис в мозгах людей. Попробую обосновать свою точку зрения.

Рассмотрим классическую формулу экономической теории

Товар - Деньги - Товар.

Эта формула была выведена и действует для производства. То есть фирма производит товар, потом его продает, получая деньги, а деньги вкладывает в расширение производства. На первом этапе образуется прибавочная стоимость (это то, из чего и формируется прибыль компании). Однако для чисто торговой компании эта формула выглядит несколько по-иному.

Деньги - Товар - Деньги

То есть компания закупает товар на первом этапе, добавляет прибавочную стоимость и продает товар на втором этапе. Полученные деньги вкладываются в закупку большего количества товара.

Разница между этими формулами в том, что первично. Если в первом случае первичен товар, то во втором - деньги. И соответственно прибавочная стоимость образуется в момент преобразования товара в деньги.

Давайте рассмотрим каким образом можно оптимизировать эти формулы. На что мы можем повлиять и к чему это влияние приведет. Рассмотрим только один фактор ( с моей точки зрения наиболее важный и показательный) - время. Итак, мы видим, что чем меньше время прохождения денег (как таковых, так и в виде товара) по этой цепочке, тем больше за условную единицу можно совершить оборотов денег, следовательно можно получить большую прибавочную стоимость и формирующуюся из нее прибыль. Значит фактор времени является чрезвычайно важным в указанных цепочках.

Но это идеальная система в которой исключено воздействие внешних факторов. Предлагаю продумать, как минимизировать последствия воздействия этих факторов. Прежде всего разделим их на "вредные" (которые наносят либо могут нанести ущерб) "нейтральные" (которые не влияют на данный бизнес) и "полезные" ( которые выгодны для бизнеса).

"Нейтральные" факторы как таковые нас не интересуют, так как не оказывают на наш бизнес никакого влияния.

"Полезные" факторы мы рассматривать подробно не будем, отмечу лишь то, что при их возникновении от скорости реагирования зависит насколько полностью можно использовать ту выгоду, которую они несут как таковые. Например. Вы работаете на рынке с некоторым товаром. У вас есть конкурент, который контролирует часть рынка. Конкурент принимает решение о прекращении своей деятельности. В зависимости от того, насколько быстро вы среагируете и предпримите действия по заполнению образовавшегося свободного места на рынке, будет зависеть появится ли у вас новый конкурент или вы сами заполните образовавшуюся нишу. Таким образом, одним из решающих факторов является время. Время реагирования на произошедшие изменения, время движения информации от самого "низа" компании до уровня принятия решений, время принятия и время доведения принятого решения. Но, повторюсь, в случае воздействия "полезных" факторов риски для компании не столь велики, как при обратном развитии событий. Максимально, что может потерять компания - это не увеличить свой рынок сбыта.

А что происходит при возникновении "вредных" внешних факторах? Как они влияют на компанию? Какую роль при минимизации их воздействия играет время? Давайте, как обычно рассмотрим на примере. Допустим, у нас имеется торговая компания. В ней внедрены "передовые мировые тенденции" о которых я уже упоминал выше (процессный подход, СМК, 5С и т.п.).

Есть некий абстрактный рынок товаров. Рассматриваемая нами компания имеет на этом рынке некий сегмент. Неожиданно для компании на рынок выходит конкурент. Причем выходит по всем правилам, Проводит разведку ( анализ рынка), агентурную разведку ( анализ конкурентов, в том числе психоанализ руководства конкурентов), артподготовку (агрессивная рекламная компания) и наконец наступление (выход на рынок). Что произойдет в рассматриваемой нами компании?

1.Руководитель 3-го уровня пишет докладную записку руководителю 2-го уровня, что на его территории вероятно появление конкурента.

2. Руководитель 2-го уровня собирает совещание (как проводятся совещания в подобных компаниях, я уже описывал).

3. На совещании "под протокол" дается указание начальникам отделов выяснить, не происходит ли подобное на других территориях. Устанавливается срок исполнения - не менее 2-х недель.

4.Руководители отделов пишут задачи руководителям 3-го уровня о выяснении ситуации на их территориях в срок до 10 дней.

5. Руководители отделов, получив информацию "с мест", докладывают ее докладной запиской руководителю 2-го уровня.

6. Руководитель 2-го уровня пишет докладную записку руководителю 1-го уровня.

7. Руководитель 1-го уровня переадресует докладную записку в службу безопасности для проверки ( срок не менее недели).

8. Руководитель службы безопасности докладной запиской сообщает результаты проверки.

9. Руководитель 1-го уровня принимает решение и собирает совещание своих замов. При этом никто из замов или службы безопасности на места не выезжал и обстановкой владеет на уровне первого доклада руководителя 3-го уровня.

10. На основании совещания принимается решение о разработке мер по противодействию возникшим изменениям. Руководителям процессов предлагается внести изменения в регламенты процессов. При этом, считается, что негативное воздействие уже произошло. Никто не собирается что называется, "работать на опережение", чтобы предотвратить появление конкурента.

11. В регламенты процессов вносятся изменения, эти изменения проходят согласования как минимум в 3-х отделах.

12. Подписанные руководителем 1-го уровня регламенты доводятся до сотрудников.

Все эти перечисленные меры носят "оборонительный" характер. В то же время, если сразу после получения руководителем 2-го уровня информации принять меры к противодействию, то появления конкурента можно избежать. Но мы сейчас просто попробуем оценить время прохождения информации и принятия решений. Начнем по пунктам. Пункт 1 - 1 день, пункт 2 - 3 дня (время подготовки к совещанию и проведение совещания), пункт 3 - 14 дней, пункт 4 - 1 день, пункт 6 - 1 день, пункт 7 - 7 дней, пункт 8 - 1 день, пункт 9 - 1 день, пункт 10 - 14 дней, пункт 11 - 3 дня ( если все изменения подходят), пункт 12 - 3 дня. Итого получается 49 дней (если все на местах, никто не находится в отпуске, на больничном, ничего не забыл сделать и т.д.)

Получается то, что можно назвать попыткой запрыгнуть в последний вагон уходящего поезда. То есть не было произведено упреждающих мероприятий ( в виде предварительного сбора информации и прогноза возможности выхода на рынок нового конкурента). Было упущено время на "противодействие" на первоначальном этапе появления конкурента. В итоге к моменту принятия решения конкурент уже вышел на рынок. И само решение было "оборонительным", направленным на "усиление защиты", а не на то, чтобы "вытеснить" конкурента. То есть стиль мышления, отраженный в решении именно "закрыться", "защититься", "спрятаться под щит" и т.п. вместо "напасть", "оттеснить", "вытолкать". Кстати, когда я говорил, что конкурент провел психоанализ, я и имел ввиду, что он "просчитал" действия руководства компании и их "оборонительный стиль". Но вернемся к вопросу времени реагирования на изменения. Попробуйте мысленно оптимизировать временные затраты на принятие решения. Для удобства сведем все мероприятия в табличку.

N п/п	Мероприятие	Кто инициатор	Количество времени (дней)
1.	Подача докладной записки	Руководитель 3-го уровня	1
2.	Организация совещания	Руководитель 2-го уровня	3
3.	Сбор информации по другим территориям.	Руководители отделов	14
4.	Постановка задач руководителям 3-го уровня по сбору информации.	Руководители отделов	1
5.	Подача докладной записки	Руководители отделов
6.	Подача докладной записки	Руководитель 2-го уровня	1
7.	Переадресация в службу безопасности и проверка информации.	Руководитель 1-го уровня	7
8.	Подача докладной записки	Руководитель службы безопасности	1
9.	Организация совещания	Руководитель 1-го уровня	1
10.	Подготовка изменений в регламенты процессов	Руководители процессов	14
11.	Согласование изменений в регламентах	Руководители процессов	3
12.	Доведение решения до 3-го уровня	Руководители процессов	3
Итого			49

А теперь мысленно представим себе систему при которой руководитель 3-го уровня сразу докладывает руководителю 1-го уровня о возникновении какого-либо "вредного" фактора. При этом исключаются пункты со 2-го по 6-й, а это - 19 дней. Далее После проверки службы безопасности, действительно стоит собрать совещание, но на совещании должен обязательно присутствовать инициатор информации (он первым обнаружил фактор, и вероятнее всего он лучше всех знает подробности). Кроме того на совещании необходимо не поставить задачу о внесении изменений в регламенты (это в тот момент не самое срочное), а надо определить упреждающие мероприятия, определить кто и что должен сделать и сразу довести до исполнителей. Это позволит сэкономить еще 20 дней. Таким образом время реагирования на изменения получится равным 10 дням. То есть, убрав излишнюю бюрократию, мы увеличиваем скорость реагирования практически в 5 раз. Правда, таким образом мы нарушаем все процессы и "плюем" на "передовые мировые тенденции".

Еще более коротким является "делегирование полномочий" на 3-й уровень. Представляю, сколько возмущения будет высказано в мой адрес после этой фразы. И основным аргументом будет "Там все дураки". Не буду оспаривать это возражение. Позволю себе только несколько вопросов к ТОП менеджерам, управляющим компаниями. "А эти дураки с Марса прилетели? Или их вам под дулом пистолета навязали? Или может быть с вами гипнотизеры работали, чтобы "своих" людей к вам в фирму поставить?" Нет, нет и еще раз нет. Это вы их принимали на работу, продвигали до руководителей третьего и второго уровней, именно вы выбирали удобных вам людей для продвижения по служебной лестнице, вы знали, что эти люди могут только исполнять команды и не на шаг не отклонятся от инструкции. Вам это было удобно и вас это полностью устраивало. Так что получается винить то не кого кроме самих себя. Вы попали в собственную ловушку, когда с одной стороны есть острая необходимость изменения системы управления, а с другой вы не можете (а возможно и не хотите, ввиду не желания или неумения замечать проблемы) ее изменить. Это и есть кризис.

Теперь о самом понятии "кризис".

Давайте начнем с терминов. Что такое "кризис" ? Это когда что-то идет не по плану, экономическая ситуация ухудшается, люди начинают испытывать неуверенность в завтрашнем дне. Возрастает неверие в правильности направления движения. В политике острая фаза кризиса называется революцией, следовательно, сам кризис можно назвать революционной ситуацией. Я предлагаю попробовать провести, может быть неожиданную, параллель между политикой и экономикой. Помните, как у В.И.Ленина описаны признаки революционной ситуации?

-- Верхи не могут управлять по старому, а низы не хотят жить по старому;

-- Напряжение сверх обычного;

-- Повышение активности народных масс.

Но это в политике. А теперь попробуем рассмотреть эти признаки через призму экономики.

Итак признак первый "Верхи не могут управлять по старому". Как я уже рассматривал выше, внедренные "передовые мировые тенденции и подходы" приводят к тому, что в управление компаниями продвигаются не наиболее яркие личности и специалисты, а наиболее "удобные" исполнители, которые в свою очередь "продвигают" других исполнителей, но более низкой квалификации. До определенного момента, пока критическая масса количества исполнителей в компании не достигнута, компания продолжает свое развитие, хотя все более и более медленными темпами. После достижения количества "исполнителей" в компании критической массы, движение останавливается и вот тут начинают возникать проблемы с управлением. Возникает момент, когда бумага делается ради бумаги. То есть сотрудники 1- 2 уровней пишут друг-другу запросы, указания, докладные записки и т.д. Уровень бумагооборота возрастает кратно. При этом никто уже не вспоминает о фактическом деле. Главным становится вовремя подать бумагу (отчет, запрос, докладную записку). В это время у сотрудников третьего уровня делающих реальную работу возникает двоякое чувство. С одной стороны - апатия (работай хорошо, прилагай все силы, чтобы что-то сделать, или просто не работай, все равно будешь "плохим" и виноватым.), а с другой стороны растет возмущение "верхами", которые не желают что-то менять в системе управления, чтобы улучшить результаты работы. И тут на лицо второй признак "Напряжение сверх обычного". В результате сотрудники третьего уровня пытаются "донести" до "верхов" информацию о жизненно необходимых изменениях (именно третий уровень чувствует, что если "здание" компании рухнет, то именно они окажутся "заваленными обломками". А вот второй и первый уровень просто перейдет в другую компанию. Поэтому именно третий уровень и является инициатором необходимых изменений в системе управления и для него на этом этапе жизненно необходимо "повышение активности масс".

Получается, что мы видим все признаки революционной ситуации. А так как мы уже ранее признали, что революция - это острая часть кризиса, то получается, что к революционной ситуации (или кризису) приводит застой в системе управления, а в свою очередь к застою приводит внедрение "передовых мировых тенденций" о которых я уже говорил.

Вывод "передовые мировые тенденции" разрушают систему управления и блокируют творческие подходы к решению любых задач. Они воспитывают и продвигают на верх исполнителей, и в конце концов приводят к кризису в управлении и в экономике.

Я уже вижу, как возмущены все те, кто работает руководителями 1-го и 2-го уровней, слышу громкие обвинения в некомпетентности, критиканстве, очернительстве и т.п. К этому хору присоединится и хор тренеров, которые будут утверждать, что они сеют "разумное, доброе, вечное", дают людям уверенность в себе, учат людей новым знаниям и умениям. Я предполагаю, что меня будут описывать как "обиженного на весь свет неудачника" и "непризнанного гения" в плохом смысле этого слова. Что же, каждое мнение имеет право на существование. Я прошу тех, кто читает написанное мною просто "пропустить через мозги" все мои мысли и попробовать честно спросить самого себя "А может оно так и есть, как здесь написано ?". А всем тем, кто будет яро критиковать, могу ответить только одно. "Докажите делом, что я не прав. Попробуйте примерить на себя мой взгляд со стороны. Попытайтесь избежать тех ошибок, которые я здесь описал. А если вы их уже совершили, то попробуйте их исправить. И исправить не изданием новой инструкции или регламента, а конкретным делом. Займитесь поиском ярких личностей у себя в организациях. Ищите и продвигайте по служебной лестнице их вверх. И что самое главное не забывайте сами совершенствоваться!".

Я много написал о неправильном подходе в бизнесе. Хочется высказаться и о том, что мне кажется правильным. Практически нигде я не встречал подход во главу угла которого ставилась бы психология человека. Позволю себе немного отвлечься от вопросов бизнеса и расскажу кое-что о психологии. Дипломированные психологи возможно будут спорить со мной по поводу некоторых высказываемых мною постулатов. Хочу сказать, что я не дипломированный психолог. Все что я знаю в этой области это результат личных наблюдений, экспериментов и аналитических выводов.

Начну, пожалуй, со своей краткой биографии. Хочу предложить рассмотреть ее со стороны формирования и изменения психологии.

Интересоваться психологией я начал более 30 лет назад еще учась в средних классах школы. Уже тогда я заметил, что те мальчишки, которые были вроде бы и сильными и ловкими имеют свои психологические слабости. Я почувствовал, что на них можно влиять, причем они этого даже не замечали.

Родился я в семье военного на Кавказе. В 5 лет переехал с родителями в Краснодарский край (Северный Кавказ). Там пошел в обычную школу. Вообще жизнь и воспитание в семье военного - это особая история. Не знаю как кто, а я могу после первых 2-3 фраз отличить детей военных. Очень трудно описать, как это происходит, но они другие, особенно если росли в закрытых военных городках. Итак, Краснодарский край. Сколько себя помню я всегда был взрослым. Уже в 6 лет родители мне сказали "Ты взрослый и должен отвечать за свои поступки как взрослый". В 7 лет мне отдали комплект ключей от квартиры и предоставили самому организовывать свою жизнь. Утром родители заглядывали ко мне в комнату и говорили "Подъем, тебе скоро в школу" и уезжали на работу. Возвращались в 7 часов вечера и задавали только один вопрос "Уроки сделал?". Получив положительный ответ никто и никогда не проверял сделанные мною уроки. Результаты рассматривались по итогам четверти и года. Все остальное - не считалось. Естественно такое воспитание и абсолютное доверие сыграли значительную роль в формировании характера и чувства самостоятельности. Я был далеко не самым сильным мальчишкой в классе. В школе процветали жесткие, можно даже сказать довольно жестокие нравы. Поэтому толстому, умному очкарику надо было приспосабливаться. Примерно в 7-м классе я почувствовал, что могу влиять на поступки других людей. Это было бессознательно, но при конфликте я мог за 1-2 секунды предчувствовать, что словесный конфликт переходит в драку. Это умение не раз и не два помогало мне. Но тогда я не обратил на это особого внимания. Позже уже в старших классах я понял, что если в эти 1-2 секунды произвести определенные действия, то драки можно избежать и решить конфликт путем переговоров. Но это все опять таки в то время происходило на подсознательном уровне. И только значительно позже пришло осмысление этого процесса ( обо всем этом я расскажу позже).

За первые 25 лет жизни был ряд случаев, которые явились как бы "маяками" для последующего осмысления процесса мышления человека и всего что будет изложено ниже. Остановлюсь на этих "маяках". Может кому-то это покажется лишним или хвастовством или занудством, но я считаю, что эти моменты были очень яркими и послужили толчками к дальнейшему осмыслению.

Эпизод первый.

Жили мы тогда с родителями в Краснодарском крае. Есть там река Белая. Река перегорожена плотиной прямо в черте города. В то время ровно в 12.00 на плотине открывали шлюзы и происходил сброс воды. При закрытых шлюзах по руслу реки тек ручеек глубиной 20-25 см. А в момент открытия шлюзов от плотины начинал двигаться вал воды примерно 3-3,5 метра высотой. Причем скорость этого вала была высокой. Было мне тогда 5 лет. Мы с соседскими детьми постоянно ходили на речку с утра и лазили в этом ручейке до открытия шлюзов. В тот день я пошел на речку один. Стоял спиной к плотине (она была в метрах 300-400 от меня). Не знаю, что заставило меня оглянуться. Как будто что-то толкнуло в плечо. Я обернулся и увидел двигающийся в мою сторону вал воды. Причем увидел я его как-бы в "замедленной съемке". На берег меня то что называется "вынесло ветром". Я успел. А оглянись буквально на 2 секунды позже, то шансов выжить - не было. И я навсегда запомнил тот толчок в плечо.

Эпизод второй.

Жили мы тогда в военном городке в Свердловской области. Учился я в 9-м классе. Как-то зимой с одноклассниками играли мы в хоккей. Я думаю, не стоит говорить, что никакой экипировке у нас не было. Я катился в сторону свих ворот и вдруг почувствовал острую необходимость обернуться. Обернулся и увидел летящую мне в лицо шайбу. До нее оставалось около 3-х метров. Причем я разглядел ее очень досконально, увидел каждое ребрышко на торце шайбы и летела она опять как "в замедленной съемке". Я успел упасть на лед и шайба прошла над головой. Как потом говорили одноклассники, во время моего падения никто не произнес ни звука. То есть реакция на какой-то окрик была полностью исключена. И опять "замедленная съемка".

Эпизод третий.

Дело происходило ранней весной 1988 года в г.Свердловск (сейчас Екатеринбург). Мы вчетвером шли по улице выстроившись в шеренгу. Я шел ближе всех к зданию. Мы шли и беседовали. И вдруг я почувствовал толчок в грудь. Невольно остановился и в эту секунду на то место, куда я должен был наступить упала сосулька весом килограммов 70-80. Могу точно утверждать, если бы не остановился, то однозначно бы она меня убила, так как здание было 5-ти этажное и летела она с крыши. И опять "толчок в грудь".

Был еще ряд эпизодов в которых при реальной опасности для жизни возникал эффект "замедленной съемки" и в последний миг, когда можно было избежать гибели возникало предчувствие или побуждение к действию которое и позволяло избежать гибели.

Размышляя над этими вещами я принял постулат, что организм человека полностью подчинен мозгу. Следовательно, именно мозг дает команду любому человеческому органу на определенные действия. Стал проводить эксперименты. Одновременно стал тренировать свой мозг по моему желанию ускорять и замедлять работу. Не могу сказать, что это полностью удалось, однако в результате при необходимости мозг начинает работать в "форсированном режиме". Вот тут я заметил одну особенность. У меня стало получаться "чувствовать" людей. То есть я могу бессознательно "настроиться на волну" человека, и более того, находясь на этой "волне" не только чувствовать его, но и "корректировать" его эмоции и поступки. Причем сам собеседник этого не замечает. Он просто чувствует огромное доверие и считает, что принимает решения сам исходя из своих эмоций. Как только я осмыслил этот факт, то практически сразу понял, что это дает власть над людьми и тут же полностью отказался от использования таких вещей. Я слишком уважаю свободу воли каждого человека. Однако я не перестал проводить эксперименты и изучать процесс мышления. Меня заинтересовал вопрос, может ли человек научиться всему этому? Дано ли это каждому человеку от природы, или это результат каких-то положительных мутаций (или чего-то другого) в организме. И тут мне помог факт изучения собственной семьи. Я предположил, что мозг человека может влиять на мозг собеседника с помощью некоего "ментального поля". Причем уровень силы ментального поля индивидуален для каждого человека. Поэтому одни и могут влиять на других. Я вспомнил, что мой отец никогда на меня не кричал. Но, когда он просто смотрел на меня с недовольством (а иногда и со злостью), я испытывал чувство парализующего, панического страха. Такого уровня страх я не испытывал больше никогда в жизни и не в каких ситуациях. Отец всегда пользовался у окружающих огромным авторитетом и огромным доверием, и это тоже сыграло определенную роль в моих рассуждениях. Я вспомнил, что когда мы с отцом что-нибудь делали вдвоем, то практически всегда все делали молча. Я за несколько секунд до возникновения необходимости знал, какой инструмент ему потребуется, что он будет делать, куда повернется, куда посмотрит и т.д. Откуда я это "знал" я тогда не понимал. А сейчас предполагаю, что я просто улавливал излучения его "ментального поля". Вспомнил и своего деда (по отцовской линии). От тоже мог внушать различные чувства. И он тоже пользовался огромным доверием окружающих. Все эти рассуждения привели меня к тому, что человек начиная с кем-то общаться бессознательно "прощупывает" ментальное поле собеседника. После этого тот, у которого ментальное поле более сильное производит воздействие на ментальное поле собеседника (тоже бессознательно) и подавляет его. После этого тот, чье поле подавлено начинает испытывать чувство доверия и бессознательной готовности к подчинению человеку с более сильным ментальным полем. Особенно чувствительны к этому женщины. Почему мы часто видим ситуацию, когда женщины с первого взгляда начинают внимательно слушать мужчину. Почему мы говорим о какой-то "харизме"? Что она подразумевает? Почему часто бывает, что мужчина внешне далеко не красавец, а вокруг него красивые женщины? Именно уровень ментального поля человека и определяет эту "харизму". Следующим шагом в моих размышлениях и экспериментах было предположение. "Если есть ментальное поле и оно имеет определенный уровень, то им можно управлять. Меня заинтересовал вопрос, а можно ли нанести "ментальный удар". И тут я вспомнил чувство страха, которое испытывал, когда мой отец был мною недоволен. Значит ментальный удар нанести можно!

Теперь самый интересный вопрос. Можно ли научить человека "чувствовать" ментальное поле собеседника. С моей точки зрения ответ однозначный "Да можно, если у человека есть к этому предрасположенность". Но это очень долгий процесс. Этому нельзя научить на тренингах. Это ежедневная и ежечасная работа как обучающего, так и обучаемого. Люди с таким умением - это "штучный товар". На подготовку такого человека может уйти несколько лет. Как -то я предложил в одной фирме создать "группу переговорщиков" для ведения сложных переговоров. Попробуйте догадаться. Что получилось в итоге? Правильный ответ - руководители первого уровня приняли решение о приглашении тренера и проведении тренинга "Ведение сложных переговоров". Результат вполне ожидаемый. Никто ничему не научился. Но для отчетности - тренинг был проведен. Это к тому вопросу выгодно ли ТОП менеджерам качественное обучение сотрудников.

Я работал в разных местах и везде старался не только применять свои способности к наблюдениям, но и постоянно их тренировать и развивать. Скажу честно. Я не из самых лучших подчиненных. Я не буду молча терпеть глупость начальства. Не буду "пресмыкаться" перед начальником. Заставить меня что-то сделать силой - невозможно. Можно объяснить необходимость проведения той или иной работы. И если я пойму, что работа должна быть сделана, то она будет сделана. Однако не терплю трусости и глупости. Не терплю тех, кто просто "отсиживает от и до". Еще одно качество я, если можно так выразиться, не признаю поражений. Если что-то мне не удалось, то после первого чувства расстройства (обычно оно длится не более часа), я начинаю анализировать допущенные ошибки и "просчитывать" новые варианты достижения цели.

К чему я написал это казалось бы отступление от темы бизнеса. Попробую объяснить. Сейчас с моей точки зрения количество "эффективных менеджеров" в управлении различными компаниями подходит к критическому количеству. Как я уже говорил выше это приводит к кризису в управлении компаниями, что в свою очередь влечет кризис внутри компаний и возникновение, если так можно выразиться, "революционной ситуации". В свою очередь одним из самых больших недостатков "эффективных менеджеров" является их отрицание человеческой психологии как основного фактора движения и развития компании (помните "человек-винтик"). Получается, что только изменения подхода со стороны собственников компаний к вопросам управления может изменить и эффективность их работы.

Много приходится слышать о том, что частная собственность гораздо эффективнее государственной. Давайте попробуем разобраться в этом вопросе вместе.

Итак, возьмем для примера две компании одну - частную, другую - госкорпорацию. Как мы уже выяснили, эффективность компании напрямую зависит от эффективности управления компанией.

Если в частной компании ТОП менеджмент является "исполнителями" ( я имею с психологической точки зрения), то мы имеем "внедрение передовых мировых тенденций" и все вытекающие отсюда последствия в виде апатии сотрудников, выполнения только своих, предусмотренных инструкцией обязанностей и задач, полное нежелание узнать и изучить что-то новое, неумение и нежелание видеть задачу "в объеме" и т.д. Мы имеем чрезвычайно забюрократизированную структуру, продвижение вверх удобных сотрудников и "выдавливание" из компании ярких, но не удобных руководству личностей. Почему и как такое происходит я уже описал выше.

Теперь рассмотрим вариант, когда в госкорпорации руководят яркие личности. В этом случае любое решение стоящих перед предприятием задач принятием будет "пропущено через мозги". Там будут концентрироваться профессионалы, и именно профессионалы будут продвигаться по служебной лестнице. Да, там будет определенное количество "исполнителей", но не они будут "править бал". Здесь создастся ситуация, при которой даже управленец 3-го уровня являясь профессионалом сможет напрямую, не боясь последствий для своей карьеры "выйти" на руководителя первого, или даже нулевого уровня со своей идеей. К тому же будет построена система делегирования полномочий, при которой скорость принятия решений будет минимальной. А любой сотрудник будет уверен, что его предложение по улучшению работы компании не будет "похоронено" в бюрократических завалах бумаг. Но все это возможно только при назначении руководителями именно таких ярких людей.

Из приведенных аргументов напрямую следует только один вывод. Форма собственности никак не влияет на эффективность компании. Напрямую влияет эффективность управления компанией.

Приведу один маленький пример из жизни. В начале 90-х годов ко мне обратились друзья, у которых была своя фирма ( мне тогда было 24 года). Компания занималась разработкой нового электронного устройства. Под эту разработку был взят специальный кредит, причем кредит был выдан на следующих условиях. Компания проводит разработку устройства и передает банку часть авторских прав. В случае, если устройство не будет разработано в срок, компания должна будет вернуть сумму кредита с процентами. На момент обращения, в компании, из-за неэффективного руководства предоставленные банком деньги были израсходованы полностью, устройство разработано на 60%, сотрудники 2 месяца не получали зарплату. Я был приглашен в качестве "коммерческого директора". Я согласился "вытащить" эту компанию из ямы. Однако потребовал "диктаторских полномочий", описав их только одной фразой "Если я скажу, чтобы все прыгали на левой ноге, то чтобы я не слышал вопроса, почему на левой а не на правой". Произвел примерно 50% замен людей. Убрал "исполнителей". На их место взял ярких специалистов. Слышали бы вы как проходили наши совещания ! Шум, гам, споры до хрипоты. Не раз и не два эти специалисты "рычали" на меня. Было очень трудно объединить их в одну команду. Ведь высококлассный специалист, он психологически "волк-одиночка". Он с трудом вписывается в команду таких же "волков-одиночек". Но мне удалось. Через 6 месяцев ( за 1 месяц до окончания срока договора) устройство было полностью готово и испытанно. Более того, были погашены все долги по зарплате перед сотрудниками, а на счету фирмы оставалась сумма, позволяющая выплачивать зарплату сотрудникам еще 6 месяцев. После того как цель была достигнута, я ушел из этой компании. Ушел сам, по собственной инициативе (друзья просили остаться). Мне просто стало скучно. Я не хотел заниматься изо дня в день, из месяца в месяц монотонной, рутинной работой. Я хотел искать что-то новое, интересное, где надо напрягать свои мозги так, чтобы они аж "плавились" от нагрузки. Но этот эпизод дал мне бесценный опыт объединения высококлассных специалистов для работы в единой команде для достижения цели. Но самым главным уроком, который я усвоил, было то, что если хочешь объединить в команду высококлассных специалистов, то ты должен стать для них авторитетом. С любым из специалистов в любой области руководитель должен говорить на его языке, он должен знать специфичный сленг, применяемый специалистами в этой области, он должен уметь "поймать" нить рассуждения специалиста и понять не только ее, но и суметь развить. Только в этом случае специалист будет относиться к руководителю тоже как к специалисту и будет ему подчиняться. В противном случае руководитель станет предметом насмешек (может быть неявных), но авторитетом он пользоваться не будет это точно. И как следствие команда не достигнет цели. Нельзя заставить человека мыслить и что-то изобретать командными методами. Значит, движение вперед не может осуществляться с помощью командных методов управления (опять вспоминаем процессный подход). Здесь отчасти приведенный постулат пересекается с ораторским искусством. В чем заключается секрет знаменитых ораторов? Почему им удавалось убеждать людей? Почему они могли вести людей за собой? Секрет довольно прост. Попробуйте прочитать две лекции на одну и ту же тему. Пусть это будет теория относительности. Только одну лекцию вы прочитаете перед профессорским составом ученых-физиков, а другую перед грузчиками. Если вы построите свое выступление одинаково, будете приводить одинаковые примеры и применять одни и те же фразы, то во втором случае аудитория уснет уже через 15 минут. Вот тут и заключен основной секрет ораторского искусства. С каждой аудиторией необходимо говорить "на их языке". И тот кто владеет искусством, если так можно выразиться, изложения любой темы на любом языке является отличным оратором, а применив этот подход при создании команды он может объединить специалистов и направить их на достижение поставленных целей. Это тот, кого можно назвать "руководителем от Бога". Это обычно яркая личность. Чаще всего такой человек не умеет "прогибаться" под начальство, знает себе цену и "не позволяет топтаться по своим ногам". Так почему же в подавляющем большинстве руководителями являются не эти люди? Почему правят балом другие, те кто привык исполнять приказы, часто не рассуждая и не задумываясь о последствиях? Потому что эти люди "неудобны". Они не дадут спокойно работать руководству, не будут молчать, когда видят глупость, не будут давить на подчиненных стараясь выполнить указание сверху любой ценой. А как мы уже разобрали выше "путь наверх им заказан". Им не дадут подняться. И вот тут заключается основная задача собственника. Он должен найти таких людей и "продвинуть" их наверх. Тогда и только тогда, компания начнет развиваться и двигаться вперед.

Предвижу вопрос "Если в компании работает человек 500-800, то как найти именно таких людей, и вообще можно ли их найти?" Отвечу однозначно. Да можно. Но это огромный труд.

Я не раз встречался с собственниками различных компаний. Мы беседовали о их бизнесе. Я рассказывал им о том, что в бизнесе необходимо учитывать психологию людей. Практически все они говорили о том, что являются хорошими психологами. Честно говоря, это вызывало у меня внутреннюю улыбку. Дело в том, что при желании я мог бы за несколько минут убедить их в том, что надо прекратить бизнес, а еще через несколько минут в том, что бизнес надо расширить. И при этом они полностью были бы уверены, что и то и другое - истина. Поэтому, прежде всего собственникам надо взять на вооружение фразу Сократа "Я знаю, что я ничего не знаю". И начинать учиться в области психологии людей.

Перечитал еще раз все написанное. Получилось довольно эмоционально, но я говорил в самом начале, что буду писать так как думаю. У меня не было целью заниматься саморекламой и показать "какой я умный, а все вокруг - дураки". Нет, просто я хотел обозначить те проблемы, которые на мой взгляд довольно ярко присутствуют в настоящий момент в бизнесе. Я не хочу давать каких-то универсальных рецептов (да их, наверное, и нет), но могу в качестве вывода обозначить несколько тезисов на которые, с моей точки зрения, необходимо обратить внимание собственникам компаний.

-- Постоянно заниматься самосовершенствованием, чтобы нанимаемые вами ТОП-менеджеры видели в вас не просто "денежные мешки", а именно профессионалов. При этом всю изучаемую информацию "пропускать через мозги" не принимая на веру всего изучаемого.

-- Попытаться найти внутри своих компаний именно тех "ярких личностей" которые могли бы стать именно "локомотивами" ваших команд. И искать их не среди "раскрученных" менеджеров, а искать на 3 или 2 уровнях управления. При поисках особое внимание надо обращать на психологический аспект.

-- Переосмыслить необходимость "передовых мировых тенденций и методов управления". Действительно ли они такие передовые и насколько их внедрение позволило компании двигаться вперед.

Есть еще один с моей точки зрения простой, но очень эффективный способ, как сделать команду именно профессиональной, как избежать засилия "офисного планктона", как не погрязнуть в бюрократизме и двигаться вперед. Предлагаю рассмотреть этот способ более подробно.

В настоящий момент все крупные компании достаточно сильно централизованы. И это не секрет. Все они имеют централизованное программное обеспечение, построенное таким образом, чтобы информация была доступна на всех уровнях.

Теперь представим себе ситуацию, при которой ТОП-менеджер (руководитель 1-го уровня) издает приказ в котором запрещает требовать отчеты, данные, справки и т.п. с нижестоящих подразделений, если эти данные можно получить выгрузкой из программного обеспечения. И одновременно разрешает нижестоящим подразделениям игнорировать подобные отчеты и запросы. На третьем уровне управления вздохнут с облегчением и начнут гораздо больше времени уделять реальной работе. Это приведет к повышению производительности труда и улучшению благосостояния компании. Что при этом произойдет на втором и первом уровнях управления. "Офисный планктон" поднимется "на дыбы". И это естественно. Это "покушение на их руководящую роль". Теперь им придется самим делать ту работу которую они требовали с "низов". Руководители второго уровня, которые уже не могут (или не хотят) собирать данные, их анализировать и т.п. будут возмущены. Им придется постоянно чему-либо учиться, а заставить себя учиться после ряда лет "застоя" мозгов очень сложно. И вот тут скрывается первый плюс такой системы. Если сейчас руководитель, как мы разобрали старается подобрать себе подчиненных менее знающих, менее инициативных и менее сообразительных чем он, то "кадровый голод" возникший после запуска приказа о котором я говорил, заставит двигаться вверх тех, кто может быстро усваивать новые знания, ибо получится система при которой чем выше должность, тем больше надо знать и уметь и тем большему надо постоянно учиться. То есть в руководители будут выдвигаться наиболее профессионально подготовленные работники. И рядом с ними будут так же профессионалы. А что же произойдет в этом случае с "офисным планктоном"? Большинство покинет эту компанию, но останется небольшая часть, которая выучит 10-12 необходимых манипуляций и будет тихонько сидеть на месте. Но система не позволит этому планктону подняться выше. Почему? Все просто. Допустим такой человек поднялся на уровень руководителя 2-го уровня. Он потребовал от руководителя 3-го уровня предоставить какую-либо информацию. В ответ он всегда может получить либо игнорирование запроса, либо ответ о том, что выгрузите эту информацию из имеющегося программного обеспечения. То есть эта система сама будет "выдавливать" непрофессионалов из управления.

Выражаю свою благодарность всем тем, кто дочитал этот "опус" до конца. Не знаю, насколько он вам понравился, насколько вы согласны с теми мыслями которые я здесь изложил. Я буду очень признателен всем тем, кто поделится своими мыслями по этому поводу, только обращаюсь ко всем, кто захочет ответить мне. Давайте общаться вежливо, и уважать мнение друг друга. Оставляю адрес моей электронной почты 312221844@ mail.ru.

Сейчас я начал писать продолжение этого "опуса". Здесь я перечислил то что не надо делать, что не выгодно для компании. В продолжении попробую описать что же надо сделать, чтобы компания развивалась.

С благодарностью Игорь Васильев.

Комментарии: 1, последний от 30/03/2018. © Copyright Васильев Игорь Владимирович (312221844@mail.ru) Размещен: 30/03/2018, изменен: 30/03/2018. 165k. Статистика. Статья: Скачать FB2		Ваша оценка:
Аннотация: Руководство для тех кто хочет обанкротить компанию и не только для них...

Васильев Игорь Владимирович : другие произведения.

Экономика