Белоусов Валентин Валентинович
Перемены необходимы

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Школа кожевенного мастерства: сумки, ремни своими руками Типография Новый формат: Издать свою книгу
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    Опубликована в журнале "Человек и труд" в номере 12 за 1996 год, стр. 80-81.

  

Перемены необходимы

   Существенные изменения в социальной жизни в России, вызванные сменой общественно-экономической формации вынуждают руководителей предприятий и организаций переосмыслить роль подразделений, занимающихся работой с персоналом.
   В стремительном потоке порой противоречивой информации, в повседневных заботах, в хронической недостаче времени руководителю крайне сложно найти паузу для качественного и всестороннего анализа работы подчиненных подразделений и тем более для выслушивания и понимания насущных проблем рядовых работников. Отсюда возрастает вероятность тех или иных ошибок, упущений в кадровой работе.
   В связи с этим думается, что руководители предприятий и сотрудники служб персонала, ознакомившись с предлагаемой статьей, найдут для себя материалы, которые помогут им в их деятельности.
   Автор, имея определенный опыт в работе с персоналом, участвуя в специализированных конференциях, семинарах, общаясь с коллегами, выявил, что у большинства работников кадровых служб одни и те же проблемы.
   Типичными проблемами являются:
   1. Отсутствие цельных стратегических концепций управления персоналом предприятия и взаимоотношений с работниками.
   2. Недооценка значимости кадровой службы для жизнедеятельности предприятия, принижение ее статуса.
   3. Нежелание руководства допускать работников службы к стратегическим и тактическим целям организации, без которых бессмысленно, да и невозможно планирование трудовых ресурсов.
   4. Пренебрежительное порой отношение со стороны руководства к мнению кадровой службы по поводу приема, переводов и увольнений работников.
   5. Передача и закрепление за кадровой службой функций ей несвойственных, при наличии развернутой структуры управления предприятием.
   Не снимая ответственности с руководителей предприятий, следует отметить, что в некоторых проблемах нередко виноваты и сами работники кадровых служб. Объясняется это низкой квалификацией части сотрудников отделов кадров, недостаточной компетентностью, неумением, а порой и боязнью, отстаивать свою точку зрения, пассивностью, формальным подходом и консерватизмом в работе.
   В 60-х - 70-х годах подобные трудности испытывали многие предприятия в Соединенных Штатах Америки. Однако в последние годы в США отказались от практики разделения понятий "персонал" и "трудовые отношения" и сегодня в подавляющем большинстве американских компаний служба персонала, как ей и положено, занимается почти всеми "человеческими аспектами" предприятия.
   В таблице показан анализ ответственности за выполнение тех или иных видов деятельности службами персонала 630 американских компаний. Таблица может помочь российским специалистам по кадрам лучше ориентироваться в вопросах: чем должна, в какой степени и чем не должна заниматься Служба персонала, а также в подготовке Положения о Службе персонала.
   Как видно из таблицы в большинстве фирм процедуры приема на работу, обучения и развития персонала, вознаграждения, вопросы коллективных соглашений, проблемы здоровья и безопасности труда входят в компетенцию Службы персонала. Только несколько фирм имеют подразделения, которые специализируются по некоторым из перечисленных в таблице видов деятельности и которые отделены от Службы персонала.
   Основные функции, выполняемые Службой персонала, могут включать много подфункций. Например, управление программой пособий работникам может включать выплаты пособий по безработице и выплаты различных премий. Изредка Службе персонала поручают управление местом стоянки автотранспорта работников, подготовку годового отчета акционерам. В 13 % фирм службы персонала полностью или частично отвечают за эксплуатационные вопросы (руководят сторожами, комендантами, уборщиками и др.) (см. таблицу).
   Известный американский специалист в области управления персоналом Dalton E. Mc Farland называл тенденцию передачи таких разнородных функций Службе персонала "гипотезой мусорной корзины". Он утверждал и приводил доказательства своим высказыванием, что неразборчивое закрепление функций за Службой персонала значительно ослабляет возможный эффект от действия основных программ по персоналу и отвлекает внимание и энергию сотрудников Службы персонала от тех функций, которые должны быть их главной заботой.
  

Деятельность, закрепленная за Службами персонала

N

п/п

  
  

Вид

деятельности

  

Степень ответственности

Службы персонала,

(%)

Вообще нет такого вида деятель-ности в компании, (%)

  

полностью

частично

никакой

1.

   Кадровое делопроизводство, информационные потоки

88

11

1

-

2.

   Обеспечение политики равных возможностей занятости

84

13

2

1

3.

   Управление процессом страхования сотрудников компаний

83

14

3

-

4.

   Управление процессом выплаты пособий работникам

82

12

5

1

5.

   Научные исследования персонала

78

7

1

14

6.

   Управления заработной платой работников

77

20

2

1

7.

   Управление премиальным фондом

75

17

8

-

8.

  
   Оценка работы

68

27

3

2

9.

   Проведение тестирования при приеме на работу
  

67

10

3

20

10.

   Управление процессами выдвижения, перевода, увольнения работников

64

32

4

-

11.

   Процесс официального ввода в должность, профориентация

62

34

3

1

12.

   Программы подготовки к выходу в отставку работников

61

10

5

24

13.

   Здоровье/ обеспечение медицинского обслуживания

60

14

10

16

14.

   Набор, собеседования, наем персонала

59

40

1

-

15.

   Процесс оформления отпуска

57

32

11

-

16.

   Пенсии, управление программой распределения прибыли компании

57

28

10

5

17.

   Программа оказания помощи в обучении работников, стипендии

56

18

15

11

18.

   Рассмотрение жалоб, дисциплинарные процедуры

54

43

2

1

19.

   Программа, консультирования работников, советы, рекомендации

53

19

5

23

20.

   Планирование трудовых ресурсов

51

37

4

8

21.

   Исследование настроений в коллективе

50

11

4

35

22.

   Организация набора персонала в учебных заведениях

47

18

3

32

23.

   Управление процессом выдачи вознаграждений

47

27

18

8

24.

   Отношения с профсоюзами

47

13

3

37

25.

   Оказание помощи в трудоустройстве
   увольняемых

45

7

4

44

26.

   Управление процессом передислокации (переезда) работников

45

19

8

28

27.

   Программы по обеспечению безопасности труда

44

37

17

3

28.

   Аттестация персонала

41

44

12

3

29.

   Контроль за обучением персонала

41

41

13

5

30.

   Управление программой бережливости

38

14

6

41

31.

   Совершенствование управления

37

39

15

9

32.

   Планирование карьеры, развитие персонала

32

36

7

25

33.

   Системы рационализаторских предложений

32

18

11

39

34.

   Отношения с обществом, управление общественными фондами

31

34

30

5

35.

   Организация питания работников

31

6

32

31

36.

   Оценка управления
   /управление по целям

30

38

14

18

37.

   Совершенствование организации

26

40

15

19

38.

   Меры безопасности, организация охраны

25

15

56

4

39.

   Программа управления акциями

20

10

10

60

40.

   Обучение персонала

18

44

32

6

41.

   Программы мотивации

18

50

15

17

42.

   Связи с общественностью

16

25

52

7

43.

   Процесс оформления платежной ведомости

16

24

58

2

44.

   Административные вопросы (почта, телефон, курьеры и т.д.)

13

14

71

2

45.

   Библиотека

12

4

40

44

46.

   Управление транспортным обслуживанием работников

9

20

51

20

47.

   Эксплуатационные вопросы (руководство уборщиками, сторожами и т.д.)

6

7

82

5

  
   Судя по этой таблице в США, бесспорно, существует высокое понимание задач Службы персонала со стороны руководства фирм. Службы персонала сосредотачивают свою работу по направлениям деятельности, непосредственно связанных с персоналом. Тем не менее и в США до сих пор существуют некоторые противоречия, неразбериха и ослабление возможного эффекта от действия различных программ по персоналу, главным образом, по причине пренебрежительного отношения руководства к четкому обозначению роли кадровой службы.
   Понимание и утверждение целей кадровой службы может значительно помочь определению Службы персонала в структуре управления предприятием и прояснению ее функций. Ниже приводится Положение о целях Службы персонала компании "Монсанто" (Monsanto Company), которое определяет главные роли этой службы в наборе и отборе персонала, в совершенствовании участия работников в достижении целей организации, в разработке и эффективном управлении системами различных вознаграждений и пособий служащим, в планировании и управлении программами обучения и развития персонала, нацеленных на максимальное совершенствование человека, в управлении программами оздоровления и безопасности труда.
  
   Положение о целях Службы персонала компании "Монсанто" (Monsanto Company)
  
   Цель отношений с работниками.
   Обеспечение климата, в котором наши работники могут полностью реализовать свой потенциал.
  
   Для достижения этой цели мы будем:
  -- Искать, отбирать и нанимать высококомпетентных людей.
  -- Осуществляя общее руководство, определяя результаты работы, устанавливая реальные цели и обеспечивая оптимальное участие в процессе принятия решений, давать людям максимум возможностей добиться высоких достижений в труде.
  -- Разрабатывать и гибко управлять системами вознаграждений и программами пособий, которые признают высокую значимость нашего персонала и подчеркивают вклад в краткосрочные и долгосрочные результаты.
  -- Создавать и выполнять программы совершенствования персонала, которые помогают человеку в реализации его потенциала в "Монсанто" с непрерывным ростом компетентности и знаний, необходимых для нашего будущего.
  -- Создавать безопасные и здоровые условия труда, предотвращать риск, связанный с неблагоприятным воздействием некоторых материалов и наблюдать за здоровьем работников на регулярной основе.
  
   Реорганизация деятельности кадровых служб предприятий часто ведет к перемене наименований этого подразделения и должностей его работников. Многие российские фирмы уже предпочли названию "отдел кадров" такие наименования, как "служба персонала", "отдел по работе с персоналом", "Служба управления персоналом" и т.п.. В этой связи интересен анализ 1283 американских организаций, выявивший определенные закономерности в наименованиях подразделений, занимающихся вопросами персонала и наименованиях должностей руководителей этих подразделений. Так, 47 % из этих организаций используют в наименовании своей кадровой службы термин "персонал", 40 % - термин "человеческие ресурсы", 3 % - термин "производственные отношения". Замечено, что в фирмах с численностью персонала свыше 1000 человек намного чаще используется название " Служба (отдел) человеческих ресурсов", чем " Служба персонала". В 40 % из 1238 фирм, руководители кадровой службы имели должность "Директор по персоналу", в 27 % - должность "Вице-президент по персоналу", и в 24 % - должность "Менеджер по персоналу". Отмечается , что в 47 % компаний с численностью работников свыше 2500 человек предпочитают наименование должности руководителя кадровой службы "Вице-президент по персоналу".
  
   В заключении хотелось бы отметить, что освещенные в этой статье вопросы далеко не исчерпывают всего комплекса проблемы отечественных кадровых служб. Однако изучение опыта работы служб персонала фирм ведущих западных государств, его творческое переосмысление и "подгонка" под российские традиции и стандарты могут помочь руководителям предприятий создать кадровую службу нового типа.
  

БЕЛОУСОВ Валентин Валентинович

Заместитель начальника отдела кадров КБ "ГУТА-БАНК"

  
   Белоусов В.В. Перемены необходимы // Человек и труд. - 1996. - N 12. - С. 80-81
  
  
  
 Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"