# Влияние на людей без уловок и манипуляций. Мотивирующая Обратная Связь

Андрей Станиславович Масленников

Книга рассказывает о двух моделях мотивирующей обратной связи, которые дают возможность либо откорректировать поведение окружающих, если оно не соответствует ожиданиям, либо поддержать и закрепить позитивные решения, действия и результаты. Эти методики будут интересны РУКОВОДИТЕЛЯМ для развития подчиненных и РОДИТЕЛЯМ в процессе воспитания детей. В книге описаны два алгоритма мотивирующей обратной связи "7П ГАЙКА" и "5П ЗВЕЗДА". Преимуществами обеих схем являются четкие рекомендации и наглядная визуализация каждого шага. Методики разработаны для проведения встреч один на один, но также подходят для проведения собраний и письменной коммуникации. Помимо всего прочего вы найдете в книге советы, как следует реагировать на обратную связь, если ее предоставляют вам. Теория подкрепляется примерами и историями из жизни, которые показывают эффективность предлагаемых подходов и инструментов.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие. 6

## Глава 1. Для чего вам эта книга. 9


## Глава 2. Цели мотивирующей обратной связи. 15


## Глава 3. Основные принципы мотивирующей обратной связи. 27


3.1. Своевременность. 28

3.2. Комфортные и уместные условия. 30

3.3. Нацеленность на поведение. 31

3.4. Конструктивность и позитив. 35

3.5. Конкретика. 38

3.6. Подготовленность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

3.7. Сбалансированность. 40

3.8. Вовлеченность получателя обратной связи. 41

3.9. Измеримые признаки успеха. 42

3.10. Ценность. 43

## Глава 4. Виды мотивирующей обратной связи. 45


## Глава 5. Мотивирующая обратная связь '7П ГАЙКА'. 51


5.1. Шаг 1. Подготовка . 53

5.2. Шаг 2. Позитивный контакт. 56

5.3. Шаг 3. Проблемная ситуация. 64

5.4. Шаг 4. Причины проблемы. 71

5.5. Шаг 5. Последствия проблемы. 84

5.6. Шаг 6. План действий . 93

5.7. Шаг 7. Позитивные последствия изменений. 100

5.8. Что нужно сделать на шаге 'Подготовка', чтобы диалог прошел успешно. 113

5.9. Обзор схемы '7П ГАЙКА', итоги и выводы . 119

5.10. Примеры диалога с использованием алгоритма '7П ГАЙКА'. 127

## Глава 6. Если что-то пошло не по плану. 157


6.1. Основные проблемы и сбои при использовании алгоритма '7П ГАЙКА'. 158

6.2. Действия в случае неадекватной реакции получателя МОС. 163

6.3. Использование алгоритма '7П ГАЙКА' в случае повторной беседы. 167

6.4. История неудачного использования алгоритма '7П ГАЙКА'. 170

## Глава 7. Как использовать '7П Гайка' в случае увольнения подчиненного. 187


7.1. Как сделать так, чтобы сотрудник ушел сам. 188

7.2. Как удержать сотрудника. 192

## Глава 8. Как реагировать на мотивирующую обратную связь '7П ГАЙКА'. 197


8.1. Алгоритм реакции на обратную связь. 198

8.2. Принципы принятия обратной связи. 203

## Глава 9. Применение '7П ГАЙКА' для проведения собраний 211


## Глава 10. Использование '7П ГАЙКА' в письменной коммуникации. 221


## Глава 11. Мотивирующая обратная связь '5П ЗВЕЗДА'. 235


11.1. Шаг 1. Позитивный контакт. 237

11.2. Шаг 2. Похвала. 238

11.3. Шаг 3. Поведение. 238

11.4. Шаг 4. План действий. 241

11.5. Шаг 5. Поддержка. 241

11.6. Примеры применения алгоритма '5П ЗВЕЗДА'. 241

## Глава 12. Итоги, выводы и заключение. 247


Об авторе. 254


Предисловие

Не делайте другим того, чего вы не желаете для себя,

и поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы поступили с вами.

Золотое правило нравственности


С раннего детства я мечтал заняться литературным творчеством. Свой первый рассказ я сочинил в возрасте семи лет. Это была фантастическая история о том, как роботы-пришельцы ограбили бензоколонку. Все повествование укладывалось на половинку клетчатого листочка школьной тетрадки. Я испытывал гордость и подлинное счастье, вновь и вновь перечитывая свое творение. В тот момент я жаждал похвалы и признания моих талантов. С трепетом я отдал свое сочинение прочесть сестре, которая старше меня на 11 лет. Я попросил ее высказать мнение о содержании произведения и с нетерпением ждал от своей единственной читательницы восторженных комплиментов, но был готов и к объективной критике.

Примерно через час сестра молча вернула мой шедевр. Поверх детских каракулей тут и там пестрели сделанные красными чернилами исправления бесчисленных грамматических, орфографических и пунктуационных ошибок. Практически весь текст был перечеркнут, и не хватало только жирной двойки с минусом в конце. Думаю, вы догадываетесь, какие чувства породила такая обратная связь в душе семилетнего автора. Желания погрузиться в изучение всех тонкостей правил русского языка у меня тогда точно не возникло. И даже сейчас, спустя 45 лет, этот листок стоит перед моими глазами. Своими комментариями относительно сюжета рассказа сестра со мной так никогда и не поделилась.


Эта история из далекого прошлого запомнилась мне на всю жизнь. В тот момент я чувствовал горькую обиду и понимал, что один из самых дорогих мне людей со мной обошелся как-то не так. Как-то неправильно. Сегодня, оглядываясь назад, с учетом полученного жизненного опыта я могу точно сказать, в чем заключались ошибки сестры и как ей следовало поступить в той ситуации. Можно ли ее винить в этих ошибках, когда ей самой было немногим больше 18 лет? Наверное, нет.


Много лет после того случая я не пытался писать, хотя мечты об этом не покинули меня. Эта книга - одна из моих первых работ. Не могу сказать, связаны эти события между собой или нет, но вот что примечательно - эта книга посвящена именно искусству предоставления мотивирующей обратной связи. То есть тому, как в корректной и тактичной форме выразить свое мнение о решениях, поведении и результатах действий окружающих, чтобы оказать на них позитивное влияние. Как вдохновить получателя обратной связи и направить его усилия на развитие и самосовершенствование, не вызывая при этом отрицательных эмоций, агрессии, злости, стыда или разочарования. Своими идеями и мыслями на эту тему я хочу поделиться с вами.


## Глава 1


ДЛЯ ЧЕГО ВАМ ЭТА КНИГА

Безумие - это делать одно и то же раз за разом

и ожидать разных результатов.

Альберт Эйнштейн


Под лежачий камень вода не течет.

Русская народная пословица


Каждый из нас много раз сталкивался в жизни с ситуациями, когда нас не устраивают поступки окружающих людей, например, подчиненных, коллег, руководителей, друзей или родственников. Если нам предстоит по-прежнему контактировать с ними, встает вопрос: как деликатно, не провоцируя конфликт, побудить их к изменению поведения? Если никак не отреагировать на их действия, то, скорее всего, никаких улучшений не произойдет. Возможно, они даже не осознают, что доставляют вам какой-то дискомфорт.


В то же время наверняка есть и такие случаи, когда люди приятно радуют вас своими поступками, результатами и достижениями. В таких обстоятельствах следует закрепить их успех и действия, которые к нему привели.


В обоих случаях для коррекции поведения, а также для его закрепления и усиления используется беседа, которая называется мотивирующей обратной связью. В основу этой книги положен мой личный 30-летний опыт проведения таких бесед, а также наработки и примеры из жизни участников моих тренингов, собранные за более чем 25 лет преподавательской деятельности.


На своих семинарах я рассказываю об инструментах мотивирующей обратной связи и неизменно получаю позитивный отклик от учащихся. В последние несколько лет слушатели тренингов все чаще задавали мне вопрос: 'Можно ли в какой-либо литературе прочитать об этом?' И к сожалению, я был вынужден отвечать, что нет ни одного источника, где можно было бы найти четкие схемы предоставления мотивирующей обратной связи, которые я объясняю на своих лекциях. По сути, это сочинение - ответ на запросы и пожелания участников обучения.


У российских участников тренингов очень высок запрос на 'импортозамещение'. Меня постоянно спрашивают: 'Почему мы изучаем SMART-цели, SWOT-анализ, SPIN-методику и другие заморские премудрости?' Обычно я в шутку отвечаю: 'Все уже придумано до нас'1. И это чистая правда. В большинстве областей менеджмента, психологии и коммуникаций основополагающие теории уже разработаны. И к сожалению, авторами являются не наши с вами соотечественники. Хотя из этого печального правила есть и исключения. Например, в тренингах по мотивации я с огромной гордостью и удовольствием рассказываю о теории Владимира Исааковича Герчикова.


Мои исследования показали, что в сфере предоставления обратной связи есть огромный пробел - нет четких, понятных и однозначных рекомендаций. Хотя обилие литературы на эту тему свидетельствует о том, что вопрос актуален и к нему есть устойчивый интерес. Эта книга - мой личный вклад в развитие менеджмента и педагогики. Может быть, когда-нибудь в бизнес-школах по всему миру будут преподавать российские методики, в том числе те, о которых вы узнаете из этой книги.


Подходы к мотивационной беседе, с которыми вам предстоит познакомиться, не родились в одночасье - это плоды поиска, исследований и экспериментов. И хотя алгоритмы оттачивались годами, они не обеспечивают стопроцентного успеха, так как мы имеем дело с людьми, а их реакция не всегда бывает


предсказуемой и рациональной. Тем не менее следование изложенным в книге рекомендациям обычно приносит наилучший результат, а отклонение от них снижает эффективность мотивационной встречи.


Эти методы не являются манипуляцией. В них нет обмана, уловок, скрытых игр, завуалированного влияния на эмоции или подсознание получателя обратной связи. Эффект воздействия обусловлен тем, что аргументы на основе фактов доносятся до собеседника в конструктивной манере на фоне позитивного эмоционального настроя и в определенной логической последовательности.


Предлагаемые приемы довольно универсальны и подходят для ситуаций, возникающих как на работе при взаимодействии с контрагентами, подчиненными, коллегами и начальником, так и в быту в отношениях с детьми, супругом или супругой, родственниками, друзьями, а также с представителями оказывающих услуги организаций. Поэтому далее чаще всего будем называть визави, которому вы предоставляете обратную связь, получателем или адресатом обратной связи, без уточнения, в каких именно отношениях вы с ним находитесь. Однако в некоторых конкретных примерах будет указано, с кем именно проводится разговор - например, с сыном, коллегой, подчиненным или руководителем. Алгоритмы обратной связи были разработаны прежде всего для проведения встречи один на один, но с небольшими корректировками применимы для организации собраний и совещаний, посвященных анализу и решению проблем, а также для письменной коммуникации, например, составления претензии, жалобы или рекламации.

Если подчиненные всегда беспрекословно исполняют ваши распоряжения и справляются со всеми задачами в срок и с высоким качеством, если они никогда не нарушают трудовую дисциплину, соблюдают правила охраны труда, всегда четко следуют технологическим картам и стандартным операционным процедурам; если ваш руководитель дает только мудрые указания, для выполнения которых устанавливает реалистичные сроки и выделяет достаточное количество ресурсов; если ваши коллеги регулярно во всем вам помогают, проявляя при этом доброжелательность и дружелюбие; если дети всегда слушаются вас с полуслова, учатся только на пятерки, никогда не шалят и не хулиганят; если родные и близкие с готовностью выполняют все ваши прихоти; если вы повсеместно соприкасаетесь исключительно с безупречным сервисом, который превосходит ваши ожидания, то я могу вас поздравить с тем, что у вас в жизни нет настолько сложных ситуаций, когда вам мог бы потребоваться алгоритм корректирующей обратной связи. Однако тогда вам точно будет полезна схема поддерживающей обратной связи, описанная в главе 11, чтобы поблагодарить, похвалить и поддержать всех вокруг. Если же данное идеалистическое описание не вполне соответствует реалиям вашего бытия, то инструменты и подходы корректирующей обратной связи, изложенные в этой книге, помогут вам исправить положение и приблизиться к обрисованному ранее эталону. В этом случае рекомендую вам прочитать книгу от начала до конца.


Вывод из главы 1. Если периодически окружающие разочаровывают вас своим поведением и при этом иногда вы осознаете, что в ходе обратной связи вам не удается достичь цели - например, вы провели беседу с сотрудником на тему результатов его работы или с ребенком на предмет его успеваемости в школе, но ожидаемых изменений не произошло, то ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС.


## Глава 2


ЦЕЛИ МОТИВИРУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ


Обратная связь (англ. Feedback - обратная подача) - в широком смысле означает отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие.

Википедия


Эта книга рассчитана на разный уровень осведомленности аудитории в вопросах предоставления обратной связи. Если вы в теме, то, возможно, главы 1-4 вам покажутся скучноватым пересказом очевидных истин, а все самое интересное начнется с главы 5. Но, пожалуйста, не делайте скоропалительных выводов. Даже для искушенных читателей в этих главах может быть что-то новое, интересное и полезное. Если вы

профессиональный психолог, педагог или бизнес-тренер, то изобразите на лице томную гримасу, которая означает: 'Ох! Я все это уже знаю! Какая банальщина! Эта книга не стоит тех деревьев, которые ушли на бумагу для нее!', и пробегите глазами первые четыре главы по диагонали. К счастью, они самые короткие из всех. Если же вы не настолько самонадеянны, чтобы отнести себя к этим группам привилегированных читателей, то я настоятельно рекомендую не пренебрегать вводной частью. Это поможет вам легче понять и принять суть предлагаемых методик.


Возможно, вы вначале подумаете, что в первых четырех главах слишком много воды. Это не случайность, а следствие целенаправленной попытки слегка смочить сухие и четкие рекомендации и советы, которые последуют в дальнейшем.


Начнем с определений и терминов. Формально любую реакцию на внешние обстоятельства, слова или действия окружающих можно считать обратной связью. Например, один водитель совершил неоправданно рискованный маневр и создал помеху второму водителю, а также спровоцировал опасную предаварийную ситуацию. В ответ второй участник дорожного движения обгоняет первого и резко тормозит перед ним.

Очевидно, что такое поведение второго водителя явилось обратной связью на действия первого. Второй водитель хотел таким образом выплеснуть негативные эмоции и продемонстрировать свое недовольство действиями лихача. Первая цель, скорее всего, была достигнута, а вот достижение второй уже под вопросом. Осознал ли 'подрезала' взаимосвязь между своим поведением и действиями второго водителя? Не факт! Изменится ли его поведение на дороге в будущем? Почти наверняка - нет. Возможно, этот инцидент даже приведет к дальнейшей эскалации конфликта между участниками дорожного движения. Также не исключено, что действия второго водителя вызовут отрицательные эмоции у первого и его стиль вождения из-за этого станет еще агрессивнее и опаснее для него самого и окружающих.


Другой пример: в ходе аудита выявлено опасное поведение сотрудника, нарушившего правила охраны труда и промышленной безопасности. Нарушение зафиксировано, и в конце года сотрудник лишен премии. Допустим, что при этом начальник не проводил с нарушителем разъяснительной беседы, надеясь, что тот и сам все поймет и сделает правильные выводы. Материальное взыскание в этом случае тоже является обратной связью на действия работника, но можем ли мы быть уверены в том, что поведение сотрудника изменится и он больше не будет нарушать инструкции? Не факт! Административное наказание без разъяснения не имеет гарантированного мотивационного эффекта. Вместо того чтобы конструктивно изменить свое поведение, сотрудник может затаить злобу на руководителя и организацию, а при удобном случае отомстить доступным ему способом.


Еще один пример: сотрудник отдела продаж перевыполнил план и получил за это по итогам месяца бонус. Финансовое поощрение, несомненно, явилось обратной связью на великолепные результаты. Предположим, что с сотрудником не проводилось обсуждение того, как он достиг таких успехов. Представим себе

также, что на общем собрании подразделения начальник поставил этого подчиненного в пример другим. Однако без анализа действий, приведших к высоким показателям, позже может выясниться, что работник действовал в обход норм и правил организации, например, вводил клиентов в заблуждение, агрессивно навязывал им услуги либо, напротив, предлагал необоснованные скидки или осуществлял махинации с базой данных и т. д. В этом случае получается, что руководитель не только закрепил неправильное поведение сотрудника, но и побудил остальную часть коллектива к аналогичным злоупотреблениям.


Также возможна и неконструктивная реакция сотрудника на распоряжение своего руководителя. Допустим, работник получил от начальника указание, которое ему не нравится и выполнять которое он не хочет. Вместо того чтобы повлиять на решение шефа в ходе общения и аргументировать свою

позицию, подчиненный выполняет работу 'на отвяжись' или вовсе игнорирует. Таким образом он пытается не словами, а на деле доказать, что босс был неправ. Но поймет ли руководитель такой намек и какие выводы сделает?


С примером неоднозначной обратной связи можно столкнуться и в семейных отношениях. Например, жена, обижаясь на какой-то поступок супруга, объявляет ему бойкот и всем своим видом демонстрирует недовольство. Хотя и не сразу, но, скорее всего, муж начнет понимать: что-то не так. Но всегда ли он

сможет самостоятельно, без комментариев супруги, догадаться, чем именно она огорчена? Чаще всего - нет. Так или иначе потребуются пояснения. Рано или поздно мужчина спросит:

'Дорогая, что случилось?'


В каждом из приведенных случаев обратной связи на принятое решение, поведение или достигнутый результат отсутствовала мотивационная беседа, или, как мы говорим, мотивирующая обратная связь.

Мотивирующая обратная связь (МОС) - это разговор с получателем такой обратной связи с целью изменения неверного решения, неправильного поведения, негативного результата или поддержки верного решения, закрепления позитивного поведения и выдающихся достижений на долгосрочной основе. Адресатом обратной связи будем считать человека, на поведение которого мы хотим повлиять через МОС, и в тех случаях, когда необходимо закрепить правильные поступки и когда поведение нуждается в корректировке.

Обратная связь может быть применена не только к уже произошедшему, то есть поведению или результату, но и к намерению сделать что-то. При помощи мотивационной беседы можно или поддержать принятое решение, или изменить его.


Здесь следует отметить, что обратная связь может быть оценена с точки зрения ее успеха и эффективности. Под успехом будем подразумевать получение измеримого результата сразу. Например, проходя мимо группы подростков, пенсионер слышит нецензурные ругательства и делает молодым людям замечание. Но в ответ слышит насмешки в такой же нецензурной форме. В этом случае мы видим, что обратная связь от пожилого человека к тинейджерам не имела даже краткосрочного результата, то есть была безуспешной.


Другой пример: ребенок капризничает, ведет себя неадекватно в общественном месте и получает окрик родителя, возможно, вместе со шлепком или затрещиной. После этого сорванец успокаивается и замолкает. В этом случае кратко-срочный результат достигнут. Но если вскоре негативное по-

ведение ребенка повторяется, то можно сделать вывод: хотя обратная связь и была успешной в тот момент, она оказалась неэффективной, то есть не имела долгосрочного эффекта.


Таким образом, проведенную обратную связь можно считать успешной, если достигнут желаемый от нее результат, например, подчиненный исправил допущенные в отчете ошибки, а ребенок вымыл за собой посуду.


Помимо успеха важна и эффективность мотивационной обратной связи. Ее можно оценить количеством бесед, которые пришлось провести для того, чтобы достичь успеха, суммарным количеством времени, затраченным на такие беседы, а также длительностью полученного эффекта.


К примеру, ваш несовершеннолетний ребенок решил сделать себе татуировку с любимым персонажем кинофильма, компьютерной игры или логотипом спортивной команды. Вы, понимая, что любовь к кумирам проходит, а татуировка - это навсегда, проводите с ним мотивационную беседу. По

итогам разговора сын решает, что лучше заказать футболку или брелок с желаемым рисунком, чем из-за мимолетной прихоти безвозвратно разукрасить собственную кожу. Если этого диалога оказывается достаточно и вам больше никогда не придется общаться на эту тему, то можно сказать, что вы

были и успешны, и эффективны.


Коррекционный разговор не единственный инструмент влияния на окружающих, однако в большинстве случаев именно он оказывается наиболее эффективным, если, конечно, такая беседа подготовлена и проведена надлежащим образом. Приведенные в данной книге алгоритмы МОС направлены на достижение не только успеха, но и эффективности. Они позволяют кратчайшим путем получить результат, который будет сохраняться на протяжении длительного времени.


Возникает логичный вопрос: следует ли, сталкиваясь с неприемлемыми поступками окружающих, всякий раз предоставлять им МОС? Ну конечно, нет, ведь коррекционная беседа довольно затратна с точки зрения времени и эмоциональных усилий. Вот несколько основных ситуаций, когда желательно предоставлять полноценную, развернутую обратную связь.


*Если нам нужен долгосрочный эффект, например, когда речь идет о нашем ребенке или подчиненном, то есть человеке, с которым предстоит общаться в будущем и отношения с которым нам важны.


*Если ситуация сложная, например, адресат обратной связи не понимает пагубных последствий своего поведения, не осознает вины и считает свои действия допустимыми.


*Если непонятно, как именно был достигнут положительный результат, и есть сомнения, что к нему привели правильные действия.


Если ситуация простая и очевидная, то обычно достаточно короткого замечания или лаконичной похвалы.

Очень важно понять, что цель МОС не в том, чтобы выплеснуть эмоции, и не в том, чтобы просто проинформировать собеседника о вашей точке зрения, а в том, чтобы добиться результата, то есть успешно и эффективно повлиять на решения, поступки и достижения визави. Таким образом мы переносим

поведение окружающих из круга своих забот в круг влияния. Воздействуя на окружающих, мы неизбежно берем на себя частичку ответственности за них. В этом контексте фразу: 'Мы в ответе за тех, кого приручили'2 можно интерпретировать так: 'Мы в ответе за тех, на кого повлияли'. Влияние невозможно

без активной жизненной позиции, поэтому темы проактивности и ответственности будут проходить красной нитью через всю книгу. Эту же мысль отражают и оба эпиграфа к главе 1. Но даже занимая лидерскую позицию в отношениях с получателем обратной связи, необходимо возложить основную часть ответственности за результат на него самого, предоставив ему возможность сыграть активную роль в собственной судьбе. То есть мы направляем его на верный курс, но пройти весь путь он должен будет сам. Предлагаемые методики позволяют достичь этой цели.


На обложке книги вы видели подзаголовок: 'Рекомендовано родителям и руководителям' - то есть практически всем. Это вовсе не маркетинговый или рекламный трюк с целью максимального охвата аудитории, а отражение того факта, что воспитание детей и развитие подчиненных посредством

предоставления им регулярной обратной связи в корректной форме - прямая обязанность ответственных родителей и руководителей.


Пока детки не подросли, у родителей и педагогов велико искушение управлять их поведением манипулятивными способами за счет страхов, стыда, обиды, вины или других сильных негативных переживаний. Примеры: 'Будешь себя плохо вести, я тебя оставлю одного в магазине, а сама уйду', или 'Если будешь капризничать, тебя заберет злой дядя', или в детском саду: 'Дети, посмотрите на Ксюшу-копушу. Все в четыре года уже умеют застегивать туфельки и только Оксана - нет. Дети, покажите пальцем на того, кто нас задерживает!' и т. д. В фильме 'Батя' одним из таких приемов отец заставляет сына доесть кашу, утверждая, что если тот не будет кушать 'за папу и за маму', то они умрут так же, как и его бабушка, за которую ранее мальчик отказывался есть. Еще один образчик такой стратегии можно наблюдать в комедийном сериале 'Наша Раша', где учительница Снежана Денисовна неизменно прибегает к таким средствам в корыстных целях. Почему взрослые используют этот подход? Потому что такие методы работают и дают скорый результат. Так проще и быстрее получить желаемую реакцию вместо того, чтобы долго и порой безрезультатно разъяснять что-то неразумной крохе.

Я не буду в своей книге погружаться в эту тему, так как она подробно раскрывается в различных трудах по педагогике, скажу лишь о трех очевидных нежелательных последствиях. Во-первых, позитивный эффект такого воспитания длится недолго, а вот с психологическими травмами, которые оно оставляет, человеку придется прожить всю свою жизнь. Уже в зрелом возрасте или самостоятельно, или за большие деньги при помощи психоаналитиков люди узнают, что причины значительного числа их ночных кошмаров, комплексов, фобий и поведенческих паттернов1 проистекают из детства. Во-вторых, взрослея, детишки начинают распознавать такие хитрости. Это подрывает их доверие к старшим, а трюки перестают на них действовать. В-третьих, дети берут пример с родителей и копируют их поступки. Они учатся обманывать

и манипулировать и весь арсенал освоенных инструментов применяют в первую очередь к тем, у кого их переняли. Опять-таки не углубляясь в вопросы детской психологии, так как моя книга не об этом, замечу, что если уж вы воздействуете на ребенка через эмоции, то предпочтительнее задействовать

его положительные чувства. Я готов допустить, что бывают случаи, когда манипуляция при помощи хитрости и уловок используется во благо ребенку, но чем раньше от таких методов воздействия на свое чадо вы перейдете к влиянию посредством логики и здравого смысла, тем лучше. Для этих

целей будут полезны алгоритмы МОС.


В зрелом возрасте у большинства людей естественным образом за счет критического мышления вырабатывается способность распознавать завуалированное вредоносное влияние и противостоять ему. Хотя, конечно, не у всех, иначе мошенники остались бы без источников обогащения. Но даже если манипуляция срабатывает, то рано или поздно обман будет непременно разоблачен. Профессиональные продавцы знают, что впарить1 можно почти все что угодно и кому угодно, но только один раз, так как доверие будет подорвано навсегда после того, как ложь станет очевидной. Поэтому в организациях, ориентированных на долгосрочное партнерство с клиентами, торговый персонал не обучают манипулятивным методам продаж, однако чаще всего тренируют различать и блокировать такие приемы в отношении себя в ходе переговоров.


Повторю свою мысль из главы 1: предлагаемые алгоритмы обратной связи не являются манипулятивными, так как на собеседника воздействуют открыто, без лукавства и плутовства, с расчетом на долгосрочный эффект. Этим обусловлено название книги: 'Влияние на людей без уловок и манипуляций'.

Вывод из главы 2. Цель МОС заключается в долговременном влиянии на поведение получателя обратной связи, а именно в закреплении позитивного поведения или корректировке негативного поведения при сохранении доброжелательных отношений с адресатом МОС.

Ознакомиться с еще одним фрагментом книги можно на сайте автора: amaslennikov.com