# Цифровой Феодалй - детективное расследование Безос -Amazon

Денис Георгиевич Вашкевич

Мы привыкли думать, что быстрая доставка и удобные подписки - это триумф свободного рынка и забота о клиенте. Но за идеальным фасадом скрывается совершенно иная архитектура. Эта книга - первое масштабное вскрытие невидимой империи, которая давно перестала быть просто глобальным магазином и превратилась в налог на само существование в цифровом мире. Как спроектированный миллиардный убыток заставил конкурентов математически капитулировать? Почему система, отслеживающая 340-граммовый браслет на запястье рабочего, безжалостно нормирует даже его дыхание? Каким образом скрытый алгоритм "Несси" незаметно извлек из карманов покупателей более миллиарда долларов? И как вышло, что государственные регуляторы, пытающиеся судить корпорацию, оказались заложниками её же серверов? "Цифровой Феодал" - это не классическая история успеха из Кремниевой долины. Это документальный триллер и жесткая финансовая форензика. Шаг за шагом, от изнурительных ночных смен на складах Алабамы до орбитальных спутников Project Sunrise, недосягаемых для земного правосудия, автор препарирует абсолютный захват нашей реальности. Это глубоко человечная книга о том, что остается от нашего достоинства и свободы воли при столкновении с бездушным кодом. Тот, кто пройдет этот путь до конца, навсегда лишится удобных иллюзий, но обретет нечто гораздо более важное: подлинную ясность и силу видеть скрытые пружины мира таким, каков он есть на самом деле.

ЦИФРОВОЙ ФЕОДАЛ

Как один алгоритм переписал законы мировой торговли


ПРОЛОГ

Склад в Алабаме. 03:14 ночи.

Система не жестока.Система вообще ничего не чувствует.В этом и есть её жестокость.

- Из внутренних показаний складского рабочего,материалы иска FTC v. Amazon.com, 2023


FC BIRMINGHAM, АЛАБАМА ∙ 03:14:07

Браслет завибрировал.

Не спросил. Сказал.


Сенсор ультразвукового позиционирования зафиксировал: правая рука Дерека Коллинза отклонилась от расчётной траектории к ячейке J-447 на двадцать три дюйма. Ячейка J-446. Ошибка. Три коротких импульса. Деловых. Без интонации.

Он уже тянулся к нужной ячейке. Тело знало раньше мозга - за семь смен подряд тело научилось многому. Тому, что между J-446 и J-447 разница не в одном, а в трёх сантиметрах. Что сканер штрихкода считывает 'FC-71-J-447' за восемь десятых секунды, если держать его под углом семнадцать градусов. Что если не сгибать спину, а разворачиваться корпусом - боль в пояснице на четыре часа опускается с уровня 'невозможная' до уровня 'фоновая'. Фоновая - это та, которую уже не замечаешь. Это хороший уровень.

03:14:07 ▸ TOT НАКОПЛЕН: 04:23 ▸ ДО КОНЦА СМЕНЫ: 02:32:53

Дерек Коллинз не знал ещё, что его рабочий день закончится через девяносто четыре минуты.


Он знал запах.

Полиэтилен и аммиак, и под ними - что-то биологическое, не поддающееся классификации, но распознаваемое телом мгновенно, как распознаётся запах больного члена стаи. Триста сорок тысяч квадратных футов стеллажей. Здание, большее пяти футбольных полей, которое тем не менее умудрялось ощущаться теснее ванной комнаты в три ночи. Флуоресцентный свет без теней. Стеллажи без горизонта.

Браслет на левом запястье весил триста сорок граммов.

Он знал это с первой недели - взвесил на кухонных весах из любопытства, из того лёгкого ещё любопытства первых дней, когда система казалась чужой и удивительной, а не воздухом, которым дышишь. Патент США ? 10,121,051. Этого номера он не знал. Он знал только, что делает браслет: вибрирует, когда тянешься не к той ячейке. Вибрирует, когда задерживаешься дольше нормы. Вибрирует - три коротких импульса - когда система регистрирует отклонение от оптимальной траектории более чем на восемнадцать дюймов.


FC-71-J-447 ▸ ОРГАНАЙЗЕР ДЛЯ АВТОМОБИЛЯ ▸ ВЕС: 680 г ▸ НОРМА: 11 сек

ФАКТ: 9 сек


Это имело значение. Две секунды опережения - это буфер. Буфер уходил в общий счёт производительности. Производительность усреднялась за смену. Средняя за смену давала рейтинг за неделю. Рейтинг за неделю определял, кто остаётся. Всё было связано. Всё всегда было связано.


ТЕЛО

Семь смен подряд.

Среда. Четверг. Пятница - суббота уже начиналась. Воскресенье. Понедельник. Вторник. Среда снова. По четырнадцать часов каждая, с двумя перерывами по тридцать минут. Тридцать минут - это время, за которое человек может съесть и сходить в туалет, если не задерживаться. Или съесть и лечь на двадцать минут на пол рядом с торговым автоматом, не объясняя никому, что горизонтальная поверхность - это всё, о чём просит тело после восьми часов вертикального движения. Выбрать что-то одно. Двух вещей одновременно тридцать минут не вмещают.

Тридцать минут по правилам. Двадцать семь на практике - пока дойдёшь до зоны отдыха, пока вернёшься к станции, пока терминал перезагрузится и признает тебя снова существующим.


Спина с прошлой среды была уже не болью в медицинском смысле.

Это стало погодой. Погода бывает плохой, очень плохой и терпимой. Сейчас погода была терпимой - что означало: правое плечо компенсировало нагрузку левого, левое бедро компенсировало правое плечо, и если держать корпус чуть развёрнутым по часовой стрелке при каждом наклоне, то спина была просто фоном, а не персонажем. Система биологических подстановок, запущенная уже четвёртым циклом.

Кортизол. Он не знал этого слова применительно к себе - знал его из школьного курса биологии как слово. Но кортизол разрушает гиппокамп - ту часть мозга, которая отвечает за формирование воспоминаний, за ориентирование в пространстве, за способность понимать, что пять дней назад было 'прошлой неделей', а не 'всегда'. После семи смен подряд время перестаёт быть линейным. Оно становится петлёй: ячейка, сканер, браслет, ячейка, сканер, браслет, ячейка - и непонятно, было это час назад или четыре.

Это тоже была система. Не заговор. Просто математика усталости, умноженная на математику нормы.


МАТЕМАТИКА НОРМЫ

Триста восемьдесят единиц в час.

Не рекомендация. Норма.


Он знал эту математику не формулой, а физиологией - так знают язык, на котором думают. Триста восемьдесят единиц в час - это шесть целых три единицы в минуту. Девять целых пять секунд на единицу. Из этих девяти с половиной секунд: шесть и четыре - перемещение к ячейке. Средняя дистанция - два с половиной метра, скорость - средний человеческий шаг. Никакого бега. Бег запрещён. Бег это одновременно нарушение техники безопасности и признак паники. Паника - тоже нарушение. Две и три - сканирование и извлечение. Две и восемь - укладка, метка, подтверждение.

ИТОГО: 11,5 сек/единица ▸ НОРМА: 9,5 сек/единица ▸ ДЕФИЦИТ: 2 сек

Два часа математику можно не замечать. Четыре - она становится фоном, как спина. Шесть - она начинает определять каждое движение: не как сделать правильно, а как успеть. Четырнадцать часов математика перестаёт быть внешней - она становится единственным языком, на котором думает тело.

Туалет не помещался в эту математику.

Еда не помещалась - если вне перерыва.

Разговор не помещался.

Боль не помещалась.

Всё, что не было ячейкой, сканером и браслетом, не помещалось.


Было слово для этого. TOT. Time Off Task. Время вне задачи. Нейтральное слово, придуманное для нейтрального контекста, которое в практике склада FC Birmingham означало что-то другое: всё то, что ты делаешь, когда ты человек, а не механизм.

Туалет - TOT.

Ожидание лифта - TOT.

Перчатки порвались, надо новые - TOT.

Терминал завис и не отвечает сорок секунд - TOT. Потому что ты вне задачи, хотя задача вне тебя. Это противоречие система не разрешала. Система просто фиксировала.

МАКСИМАЛЬНЫЙ ДОПУСТИМЫЙ TOT ЗА 14-ЧАСОВУЮ СМЕНУ: 10 минут

Он пробовал считать это по-другому - найти угол, под которым десять минут за четырнадцать часов выглядели бы иначе. Математика не сдавалась.

Четыре целых три десятых секунды в час. Меньше одной секунды на каждые четырнадцать минут. Ноль целых ноль семь минуты на каждый час смены, которые можно потратить на что-то, кроме работы.

Физиология не подчиняется логистическим алгоритмам.

Эту фразу он не произносил. Она просто была правдой его тела - без слов, без формулы. Просто правдой.


03:47 ▸ ADAPT

В 03:47 браслет завибрировал иначе.

Не три коротких импульса траектории - длинный одиночный. Другой язык. Дерек Коллинз знал оба: язык ошибки траектории и язык системного предупреждения. Длинный одиночный - это второй.

На экране станционного терминала мелькнул жёлтый значок. Три секунды. Потом следующий заказ.

FC-71-K-119 ▸ КРЫШКА ДЛЯ КАСТРЮЛИ ▸ ВЕС: 340 г ▸ НОРМА: 8 сек

ФАКТ: 7 сек


Он не успел прочитать жёлтый значок. Он собрал заказ. Потом следующий. Потом следующий.

Жёлтый значок означал: предупреждение второй степени.

Первое предупреждение пришло в прошлую среду - он тогда пропустил подряд три ячейки, потому что боковое освещение сектора Q выгорело и картонные коробки слились в серую стену. Написал сообщение супервизору. Супервизор ответил через два часа: 'Посмотрим'. Освещение заменили через четыре дня. Предупреждение осталось в системе навсегда.

Предупреждение первой степени - устное уведомление.

Предупреждение второй степени - письменная фиксация в личном деле.

Предупреждение третьей степени - рекомендация к увольнению.


У него сейчас было два предупреждения. Это он знал. Третьего не было. Пока.

Он взял следующий заказ.

FC-71-L-044 ▸ ДЕРЖАТЕЛЬ ДЛЯ ПЛАНШЕТА ▸ ВЕС: 190 г ▸ НОРМА: 9 сек

ФАКТ: 7 сек


04:31:44 ▸ TIME OFF TASK

В 04:31:44 он пошёл в туалет.

Не потому что решил. Тело приняло решение раньше - в области физиологии, где решений нет. Есть только факты. Мочевой пузырь, стеснённый четырнадцатью часами минимального движения жидкости при максимальном движении самого тела, выдал сигнал, не поддающийся переклассификации в фоновый шум.

До туалета - восемьдесят метров.

Он шёл быстро. Не бежал - бег запрещён. Шёл так, как ходят люди, которые знают: каждая секунда считается, - и одновременно знают, что заставить тело не идти туда, куда оно уже идёт, невозможно никаким количеством производственной дисциплины.


Туалет был чистым. Это всегда немного удивляло его - туалеты на складе были чище, чем он ожидал от места, где четыре сотни человек работали в три смены. Белый кафель. Запах хлорки. Один из кранов слегка капал - тонкая водяная нить, которая не прекращалась никогда, ни в какое время суток. Он замечал это всегда. В 04:31 ночи капающий кран звучал громко - как метроном для пустого здания.

Четыре минуты семнадцать секунд.

Он вернулся.

04:35:58 ▸ TOT НАКОПЛЕН: 11:42

ПОРОГ: 10:00 ▸ ПРЕВЫШЕНИЕ: 01:42


Разница в одну минуту сорок две секунды.

Расчётное физиологическое время выполнения того действия, ради которого он пошёл в туалет: девяносто шесть секунд. Одна минута тридцать шесть. Плюс шесть секунд - на то, что руки делают после этого. Руки, которые потом эти же руки будут упаковывать товары, и это имеет значение, это должно иметь значение, это обязано иметь значение.

Итого: сто две секунды. Одна минута сорок две секунды.

Одна минута сорок две секунды - расстояние между Дереком Коллинзом и его работой.


04:35:58 ▸ АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ ДИСЦИПЛИНАРНАЯ СИСТЕМА

Система не рассуждала.

У неё не было механизма рассуждения. Был механизм сравнения.


11:42 больше чем 10:00.

Следовательно: триггер третьего предупреждения.

Следовательно: ADAPT генерирует рекомендацию к увольнению.

Следовательно: рекомендация направляется в очередь на рассмотрение.


Очередь в 04:36:00 содержала двести семнадцать позиций.

Менеджер по персоналу, которому эта очередь принадлежала, находился в Техасе, в зоне UTC-6, и спал. Он должен был выйти на смену в 09:00. До 09:00 рекомендация ждала бы среди других - и затем, через алгоритм автоматического одобрения низкоприоритетных дисциплинарных действий, введённый в 2021 году для 'оптимизации HR-процессов', перешла бы в статус 'исполнено' автоматически.

Это не значит, что никто не принимал решения.

Это значит, что решение было принято заранее - в тот день, когда система была спроектирована именно так, а не иначе. Тот, кто спроектировал систему, принял решение об увольнении Дерека Коллинза раньше, чем Дерек Коллинз устроился на работу.

Дерек Коллинз ничего из этого не знал.

04:36:01 ▸ ADAPT: РЕКОМЕНДАЦИЯ СФОРМИРОВАНА

04:36:01 ▸ СТАТУС: В ОЧЕРЕДИ (#217)

04:36:01 ▸ РЕЖИМ: АВТОМАТИЧЕСКОЕ ОДОБРЕНИЕ

Он вернулся к своей станции.

FC-71-M-231 ▸ НАСАДКА ДЛЯ ШЛАНГА ▸ ВЕС: 120 г ▸ НОРМА: 7 сек

ФАКТ: 6 сек


04:43:12 ▸ ПОСЛЕДНИЙ ЗАКАЗ

FC-71-Q-009 ▸ КЛЮЧНИЦА НАСТЕННАЯ ▸ ВЕС: 85 г ▸ НОРМА: 6 сек

ФАКТ: 5 сек


Последний заказ смены он обработал в 04:43:12. Потом была процедура завершения. Сдать браслет - 340 граммов, которые он носил на запястье четырнадцать часов, и которые теперь ложились в пластиковый контейнер рядом с другими браслетами других смен, все одинаковые, у всех одинаковый вес, у всех одинаковая память о руке, к которой их застёгивали. Сдать сканер. Подписать электронный журнал. Пройти через металлодетектор - не потому что тебя подозревают, а потому что так устроена процедура, и процедура это нейтрально, и нейтральность это не подозрение.

Забрать куртку из шкафчика.

Выйти через турникет, который открывается только если чип бейджа числится активным.

Турникет открылся.

Чип всё ещё числился активным. Действие о прекращении доступа придёт позже - в 05:00:47, когда автоматическая система синхронизируется с HR-базой и обновит его статус.


04:47 ▸ ПАРКОВКА

Он вышел в алабамский апрель.

Небо над парковкой было тем особым цветом, который бывает только в промежутке между ночью и утром - не чёрным и не голубым, а третьим, у которого нет общепринятого имени. Влажный воздух после дождя. Запах мокрого асфальта и трассы 20 где-то за деревьями - постоянный низкий гул грузовиков в сторону Бирмингема. Птица - он не знал, какая, он никогда не разбирался в птицах, - пела в темноте быстро, уверенно, без пауз. Она работала.

Его ноги знали дорогу к машине без участия мышления.

Третий ряд. Десятый столбец. Синяя Honda 2009 года, у которой правый задний фонарь заклеен красной изолентой - пластик треснул в прошлом феврале, починить стоило 340 долларов, а 340 долларов это были три смены минус налоги, и три смены минус налоги это было больше, чем он мог отложить за три смены, поэтому изолента.

Он сел в машину.

Внутри пахло кофе из термоса, который он брал с собой с понедельника. К пятнице запах кофе и запах чего-то ещё - чего-то, что бывает в машинах, где человек проводит много времени не потому что хочет, а потому что надо. Запах усталости. У усталости есть запах.

Он достал телефон.


Уведомление пришло в 05:01:33.

Amazon HR System.


Он смотрел на экран двадцать две секунды до того, как прочитал. Это не было раздумьем. Это было тем, что тело делает, когда мозг уже знает, что написано, ещё до того как глаза это прочли.


'Дорогой Дерек. Amazon.com Services LLC уведомляет вас о прекращении вашего трудового договора с немедленным вступлением в силу. Решение принято на основании систематического нарушения политики Time Off Task, зафиксированного системой управления производительностью. Ваш последний рабочий день - сегодня. Окончательный расчёт будет выплачен согласно установленному графику. Если у вас есть вопросы, обратитесь в HR-поддержку...'


Письмо было написано тем языком, которым пишутся вещи, которые не хотят быть понятыми неправильно - то есть не хотят быть понятыми вообще, а только приняты.

Понять было нечего. Всё было написано правильно. Он уволен.

Снаружи была четыре пятьдесят семь. Или пятьдесят восемь. Он не смотрел.

Паук на лобовом стекле спускался по нити - методично, без паузы, с той спокойной механической последовательностью, с которой делают своё дело существа, у которых нет мозга для сомнений. Достиг капота. Остановился. Что-то почуял. Пополз в другую сторону.


ВОПРОС БЕЗ ОТВЕТА

Кто уволил его?

Вопрос простой по форме оказался сложным по содержанию - не потому что ответа не было, а потому что ответов было слишком много, и ни один из них не был тем ответом, который позволяет злиться на конкретное лицо.


Алгоритм.

Алгоритм уволил его.

Но кто написал алгоритм? Инженеры в Сиэтле. Умные люди с хорошими зарплатами, которые хотели решить задачу оптимизации - и никогда не слышали о Дереке Коллинзе из Алабамы, потому что зачем им слышать о Дереке Коллинзе из Алабамы, они решали задачу оптимизации, это их работа.

Кто поставил задачу инженерам? Менеджеры. Которые выполняли решения директоров. Которые реализовывали стратегию. Которая исходила от...

Системы.


У системы нет лица.

У системы есть патентный номер US 10,121,051 и совет директоров, который никогда не произносил имя 'Дерек Коллинз'. Потому что зачем произносить имена, когда есть показатели. Показатели - это не люди. Показатели - это числа. Числа - это просто отношение двух других чисел. И если второе число - TOT, то первое тоже просто число, просто число, просто число.

11:42 больше чем 10:00.

Следовательно.


В 05:14 он всё ещё сидел в машине.

Думал не о чём-то конкретном. Точнее - обо всём одновременно, а когда обо всём одновременно - это называется 'ни о чём'. Арендная плата, которая первого числа, а сейчас двадцать восьмое. Мать. Нет, мать в порядке, мать звонила во вторник. Нашал.

Его дочь. Семь лет. Которая каждый раз, когда он уходил на ночную смену, спрашивала одно и то же.


'Папа, ты вернёшься?'


И он отвечал: 'Да, солнышко'.

И возвращался.

Сейчас он вернётся тоже. Просто без работы.


Нашал любила запах детского шампуня. Того, от которого не щиплет глаза. Она всегда нюхала его волосы, когда он приходил. Даже в пять утра, когда она спала - она чувствовала, что он вернулся, и переворачивалась во сне к нему лицом. Он не знал, как она это чувствовала. Просто чувствовала.

В 05:24 он повернул ключ зажигания.

Двигатель не завёлся сразу - в холодные утра он никогда не заводился сразу.

Но завёлся.


ПРИМЕЧАНИЕ РАССЛЕДОВАТЕЛЯ


Дерек Коллинз - составной персонаж.


Его браслет - документальный факт. Патент США ? 10,121,051 выдан Amazon.com, Inc. в 2018 году. Изобретение описывает 'ультразвуковой браслет и приёмник для определения положения в двумерной плоскости'. Официально заявленная цель: 'освобождение рук сотрудников от необходимости держать сканирующие устройства'. Функционально: непрерывное отслеживание траектории каждого движения руки с точностью до сантиметра.


Его TOT - документальный факт. В материалах судебных исков, журналистских расследований и парламентских слушаний бывшие сотрудники Amazon описывали применение порогов TOT от 10 до 18 минут за смену. Они документально подтверждали отказ от посещения туалета из страха превысить лимит. Это не журналистское преувеличение - это показания, собранные организацией Oxfam America и опубликованные в докладе 'At Work and Under Watch' (2021).


Его увольнение - задокументированный класс явлений. Внутренняя утечка 2021 года показала: система ADAPT генерирует рекомендации к расторжению контракта без участия живого менеджера. Издание The Verge зафиксировало: один склад уволил через ADAPT более 300 сотрудников за один квартал. FTC в своих материалах процитировала внутренний документ Amazon, называющий высокую текучесть 'Unregretted Attrition' - 'нежелательной, но принятой нормой'.


Его уведомление через телефон - задокументированная практика. Бывшие сотрудники в показаниях перед Сенатом США описывали получение уведомлений об увольнении в нерабочее время через автоматизированные системы, без предварительного разговора с живым менеджером.


Его машина с треснутым фонарём - единственная экстраполяция в этом тексте. Всё остальное - верифицированный факт.


АРХИТЕКТУРА

Это не история Дерека Коллинза.


Дерека Коллинза не существует - в том смысле, что он один, и в том смысле, что он конкретный. Он - сумма задокументированных показаний, судебных материалов, журналистских расследований, утечек внутренних документов и данных, собранных организациями, изучающими условия труда в логистическом секторе. У него нет одного лица. У него четыреста тысяч лиц - столько человек работало на складах Amazon в тот период, когда система TOT функционировала в описанной форме.

Но это не история четырёхсот тысяч человек тоже.


Это история одной архитектуры.

Архитектура называется алгоритмическая монополия. У неё четыре уровня - и мы сейчас на первом, самом видимом, где браслет вибрирует и TOT считается, и человек идёт в туалет и теряет работу. Три других уровня невидимы с парковки склада в 05:14 апрельского утра, когда двигатель нагревается и птица в темноте продолжает петь без пауз.


Первый уровень - это Дерек.

Второй уровень - это нью-йоркское издательство, которое выжило, только выплатив то, что его владелец в открытом письме назвал 'взяткой'.

Третий уровень - это восемь миллионов продавцов, каждый из которых отдаёт платформе до пятидесяти процентов выручки как условие существования.

Четвёртый уровень - это алгоритм, который работал двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. Кроме праздничного сезона и Prime Day - тогда его выключали, потому что медиавнимание было слишком высоким. После праздников включали снова, интенсивнее, чтобы компенсировать паузу. За пять лет этот алгоритм извлёк из карманов американских домохозяйств сумму, которую внутренние документы называли 'incredible success'. Внешний перевод этой фразы: один миллиард четыреста миллионов долларов.


Все четыре уровня - одна система.

Все четыре уровня - одна компания.

Та же компания в четвёртом квартале 2025 года сгенерировала тридцать пять целых шесть десятых миллиарда долларов выручки от облачных вычислений.

Та же компания заплатила двадцать шесть миллионов долларов консультантам в 2025 году, чтобы Дерек Коллинз не мог объединиться с другими Дереками.


Обе суммы - это одна компания.

Обе цифры - это один алгоритм.

Алгоритм не жесток. Алгоритм вообще ничего не чувствует.

В этом и есть его жестокость.


Браслет весит триста сорок граммов.

Птица поёт.

Двигатель нагрелся.


* * *

ЧАСТЬ I. ФАСАД


## Глава 1


ГАРАЖ КАК МИФ

Миф - это не ложь.

Миф - это правда, рассказанная в интересах тех,

кто её рассказывает.

- Роланд Барт, 'Мифологии', 1957

Это произошло в конце июня 1994 года.

Джефф Безос сидел на пассажирском сиденье голубого Chevrolet Blazer и писал. Маккензи вела машину. Маршрут - из Нью-Йорка на запад, до Белвью, штат Вашингтон. Три тысячи миль через континент, через плоские равнины Среднего Запада, через горные перевалы Скалистых гор, мимо городов, названия которых Безос вряд ли запомнил. Он не смотрел в окно. Он смотрел в экран ноутбука и формулировал бизнес-план.

Позже этот образ войдёт в канон. Муж и жена, Blazer на шоссе, лэптоп на коленях, американская мечта рождается в дорожном движении. Образ тщательно культивировался - в биографических статьях, в первых интервью, в корпоративных нарративах о происхождении компании. Он был безупречно точен в деталях и абсолютно ложен по существу.

Ложен - не потому что факты неверны. Машина существовала. Маккензи действительно вела. Бизнес-план действительно писался на ноутбуке. Ложен - потому что каждый элемент этой сцены был отобран для создания определённого впечатления: стартап как семейная авантюра, предпринимательство как романтика дороги, риск как человеческий выбор, возможный для каждого.

Это впечатление было инструментом.

Двадцать девять лет спустя, в 04:36:01 утра, в складском комплексе FC Birmingham в штате Алабама, система ADAPT сформировала рекомендацию к увольнению Дерека Коллинза. Причина: превышение Time Off Task на одну минуту сорок две секунды. Время, затраченное на посещение туалета. Рекомендация вошла в очередь под номером 217.

Алгоритм, который её сгенерировал, не возник случайно. Он был следствием - математическим результатом - решений, принятых в голубом Blazer в 1994 году. Не конкретных инструкций об увольнении за посещение туалета. Чего-то более фундаментального: представления о том, что́ представляет собой бизнес, что́ представляют собой люди внутри него, и что́ является целью.

Понять гараж - значит понять алгоритм.

◆ ◆ ◆

I. Математик в романтической машине

Безос не был мечтателем. Это важно.

До 1994 года он занимал должность старшего вице-президента в D.E. Shaw - хедж-фонде, специализировавшемся на компьютерных алгоритмах торговли. D.E. Shaw в то время был одним из самых технологически передовых финансовых инструментов в мире: фонд использовал математические модели для извлечения прибыли из рыночных аномалий, которые человеческий глаз не мог заметить. Это была среда, в которой реальность воспринималась как набор переменных, подлежащих оптимизации. Люди в этой среде не задавали вопрос 'что справедливо?' - они задавали вопрос 'что максимизирует доходность?'

Безос вписался органично. Он был одним из немногих на Уолл-стрит, кто понимал как финансовую математику, так и компьютерные системы на уровне инженера. К тридцати годам он управлял командой, строившей торговые алгоритмы.

В 1994 году он прочитал статистику: интернет-трафик рос на 2300% в год.

Он не вдохновился. Он произвёл расчёт.

Расчёт выглядел примерно так. Интернет создаёт канал дистрибуции без привязки к физической инфраструктуре. Компания, первой освоившая этот канал в конкретной товарной категории, получает накопленное преимущество: базу данных покупателей, отлаженную логистику, узнаваемость бренда. Этот задел практически невозможно нагнать постфактум - по той же причине, по которой вторая поисковая система всегда проигрывает первой: сетевые эффекты и инерция привычки работают на первого вошедшего.

Ключевой вопрос: какая товарная категория оптимальна для первого захода?

Безос перебрал несколько. Книги выдержали проверку по четырём критериям. Первый: стандартизированный идентификатор - ISBN - позволял каталогизировать миллионы наименований без разработки уникальной системы классификации. Второй: физические магазины не могли держать более 100-150 тысяч наименований в одном месте - онлайн-каталог мог предложить миллионы. Третий: книги не портились при длительном хранении, что снижало складские риски. Четвёртый - и наиболее ценный для маскировки: книги были культурным товаром. Их продавец воспринимался обществом не как торговец, а как распространитель знания. Антимонопольные регуляторы исторически не смотрели на книжный рынок так же пристально, как на нефть или телекоммуникации.

Это был не стартап. Это был арбитраж.

Позже Безос опишет своё решение уйти из D.E. Shaw как 'Regret Minimization Framework' - систему минимизации сожаления. Он представил себя в 80 лет и спросил: о чём я пожалею больше - о том, что попробовал и потерпел неудачу, или о том, что не попробовал вовсе? Этот нарратив - тёплый, экзистенциальный, человеческий - стал стандартным элементом его публичной биографии. Деловая пресса воспроизводила его с умилением.

Фреймворк был реален. Но он описывал не психологию выбора - он описывал результат расчёта, уже сделанного. Минимизация сожаления - это формулировка для пресс-релиза. Математика арбитража - это то, что лежало под ней.

◆ ◆ ◆

II. Маккензи: стёртый соучредитель

Маккензи Безос - в девичестве Тёрнер - окончила Принстонский университет со степенью по английской литературе. В Принстоне она занималась в семинаре Тони Моррисон. Лауреат Нобелевской премии впоследствии назвала её одной из двух лучших студенток, с которыми ей доводилось работать за всю карьеру.

После Принстона Маккензи работала ассистентом у Моррисон. Потом - в D.E. Shaw. Там она встретила Безоса.

В 1994 году, когда они поехали в Белвью, Маккензи была не просто женой. Она была человеком, без которого запуск Amazon в том виде, в котором он произошёл, был бы структурно невозможен.

Доказательства этого рассыпаны по ранним биографическим источникам, корпоративным архивам и первичным интервью - и намеренно не собраны вместе ни в одном официальном нарративе Amazon.

С 1994 по 1996 год Маккензи вела бухгалтерию компании. Не номинально - операционно. Она разработала первоначальную систему учёта, которая позволяла Безосу понимать в реальном времени, сколько книг продано, по какой цене и с какой маржой. В условиях, когда каждый доллар имел значение - стартовый капитал был ограничен, - эта точность была условием выживания.

Она упаковывала первые заказы. Лично. В гараже, стоя на коленях на бетонном полу. Она предложила купить наколенники - чтобы было удобнее. Безос возразил: лучше купить упаковочные столы. Это был один из первых управленческих конфликтов компании. Он выиграл. Столы купили.

Это маленькая история. Но она фиксирует кое-что важное: у неё было право возражать. У неё было право предлагать. Она была в той комнате - не как присутствующая, а как участница.

Она вела переговоры с первыми транспортными компаниями - UPS и региональными перевозчиками - о тарифах на доставку. Для стартапа без рыночной истории и объёмов это требовало умения убеждать тех, кому не было никакого экономического смысла соглашаться.

Она была первым редактором коммерческих и маркетинговых текстов компании. Её литературное образование - то самое, которое казалось курьёзом в мире алгоритмической торговли, - стало инструментом формирования голоса бренда: тёплого, книжного, доверительного.

Этот голос был не случаен. Он был функционален.

Amazon на раннем этапе существовал в нише, где доверие являлось конкурентным преимуществом. Покупатели 1995-1997 годов ещё не привыкли вводить данные кредитных карт в интернете. Они боялись мошенничества, сомневались в надёжности онлайн-доставки, не понимали, кто стоит за экраном. Тёплый, 'книжный' голос - само существование образа 'жены-романистки' рядом с основателем - снижал этот психологический барьер. Он переводил транзакцию из категории 'сделка с незнакомцем' в категорию 'покупка у знакомого'.

После 2000 года этот вклад начал систематически исчезать из корпоративного нарратива. Биографические справки говорили о том, что Маккензи 'бросила карьеру романистки, чтобы помочь мужу'. Слово 'помочь' несло точную коннотацию: поддержка, а не строительство. Ассистент, а не архитектор.

Но она вела бухгалтерию. Вела переговоры. Упаковывала заказы. Строила голос бренда.

Она была операционным сооснователем в точном смысле этого слова.

В нарративе была нужна жена, а не партнёр.

Жена обеспечивала образ семейного предприятия. Партнёр требовал бы признания - и потенциально доли в принятии решений. Жена помогала. Партнёр строил. Разница между этими двумя словами - один из первых примеров того, что впоследствии станет системным паттерном: тщательный контроль над тем, что видит публика, как противовес тому, что происходит на самом деле.

◆ ◆ ◆

III. Гараж

Гараж существовал.

Рядом с ним располагался дом, снятый в аренду в Белвью, штат Вашингтон. Обычный пригород Сиэтла: тихие улицы, аккуратные газоны, ничего романтического. Дом Безосы арендовали, потому что аренда была дешевле покупки, а стартовый капитал, в отличие от легенды, не был безграничным.

Родители Джеффа - Майк и Джеки Безос - вложили в предприятие около 300 000 долларов. Большая часть их пенсионных накоплений. Майк Безос эмигрировал из Кубы в шестнадцать лет, закончил Техасский университет, работал инженером-нефтяником в Exxon. Три сотни тысяч долларов - не символический жест состоятельных родителей. Это был риск, который несли люди, верившие своему сыну.

В гараже стояли три рабочие станции. Электрический обогреватель. Несколько удлинителей, соединённых последовательно, - столько приборов одновременно требовало отдельных предохранителей, и в первые недели семья несколько раз выбивала пробки.

Гараж был выбран - не из необходимости. Он был выбран как нарратив.

Безос знал - человек, выросший в культуре D.E. Shaw, где каждое решение подлежало обоснованию, - что история имеет значение не меньше цифр. Apple начиналась в гараже. Hewlett-Packard начиналась в гараже. В американской культурной мифологии гараж означает: демократическое происхождение, DIY-этос, отказ от корпоративной иерархии, равенство возможностей. Гараж означает, что сюда пришли с нуля, а не из учреждения.

Безос пришёл из старшего вице-президентства в хедж-фонде на Уолл-стрит с 300 000 долларами инвестиций и рассчитанным планом структурного захвата рынка.

Но фотографии, которые впоследствии появятся в прессе, будут снимать гараж.

Гараж был PR-решением. И это решение работало именно потому, что ничего не скрывало: физически всё было правдой. Гараж существовал. Семья там работала. Аккумуляторы садились. Пробки выбивало. Правда, рассказанная под нужным углом, является самой эффективной формой нарратива - потому что её невозможно опровергнуть.

◆ ◆ ◆

IV. Письмо 1997 года: доктрина убытка

20 мая 1997 года Amazon провёл IPO. Акции вышли по 18 долларов, к концу торгов стоили 23,50. Компания привлекла 54 миллиона долларов. Она ни разу не зарабатывала прибыли.

В том же году Безос написал первое письмо акционерам. Этот документ - два с половиной машинописных листа - впоследствии будет включаться в каждый годовой отчёт Amazon как приложение. Он станет каноническим текстом корпоративной философии, который деловые школы будут разбирать на семинарах, а деловая пресса цитировать с благоговением.


ИЗ ПИСЬМА АКЦИОНЕРАМ AMAZON, 1997 ГОД

'Мы верим, что фундаментальный показатель нашего успеха - ценность,

которую мы создаём для акционеров в долгосрочной перспективе. Мы будем

принимать смелые инвестиционные решения, а не поступаться долгосрочной ценностью

ради краткосрочной прибыльности... Это наш первый день.'


Публичная интерпретация (1997):

Приверженность долгосрочным инновациям, отказ от краткосрочного мышления.

Операционная интерпретация:

Карт-бланш на бессрочную убыточность. Разрешение работать в минус

до тех пор, пока это позволяет акционерный капитал.


Обе интерпретации точны. Они описывают один документ с разных позиций.


Убедив инвесторов оценивать компанию по темпам роста доли рынка, а не по операционной рентабельности, Безос создал структурную аномалию, прецедентов которой рыночная экономика практически не знала. Amazon получил разрешение терять деньги - бесконечно, систематически, по заранее объявленному плану - и не нести за это рыночных последствий. Цена акций росла вместе с числом покупателей, а не вместе с прибылью.

Это был карт-бланш.

Карт-бланш немедленно превратился в оружие против конкурентов.

Barnes & Noble в 1997 году была крупнейшей книжной сетью в мире. Она несла фиксированные издержки: аренда тысяч магазинов по всей стране, зарплаты десятков тысяч сотрудников, логистика физического инвентаря. Её акционеры ожидали прибыли - не через десять лет, а каждый квартал. Она не могла продавать книги ниже себестоимости дольше нескольких кварталов без катастрофических последствий для своей рыночной оценки.

Amazon мог. По письму 1997 года - именно так и планировалось.

Книги, которые Barnes & Noble продавала за 29,95 доллара, Amazon предлагал за 19,95. Разница субсидировалась не из операционного дохода - из акционерного капитала, привлечённого под обещание будущего доминирования. Механизм имеет строгое название из антимонопольного права: хищническое ценообразование (predatory pricing). Продажа ниже себестоимости с целью вытеснения конкурентов с последующим повышением цен после установления монопольного положения.

В 1997 году этот механизм был юридически уязвим. Публично он был неуязвим: письмо акционерам превращало его в философию, а не в стратегию. 'Долгосрочное мышление' против 'краткосрочного'. Кто будет критиковать видение?

Журналисты хвалили. Инвесторы покупали. Регуляторы смотрели в другую сторону.

Здесь необходимо остановиться на хронологии.

1997 год: Письмо акционерам. Amazon официально объявляет, что прибыль не является целью в обозримом будущем. Убыток кодифицирован как стратегия.

1997-2004 годы: Amazon последовательно вытесняет независимых книготорговцев и подрывает позиции крупных сетей. Borders обанкротится в 2011 году. Books-A-Million закроет сотни магазинов.

Приблизительно 2014-2019 годы: внутри компании работает алгоритм под кодовым названием Project Nessie. Он отслеживает, когда Amazon устанавливает цену на товар выше конкурентов, конкуренты повторяют эту цену следом - и фиксирует успех: рынок принял повышение. По документам FTC, за период с 2016 по 2018 год алгоритм извлёк 1,4 миллиарда долларов избыточной прибыли. Внутренняя оценка: 'incredible success'.

Обе операции - хищническое занижение цен 1990-х и алгоритмическое завышение цен 2010-х - являются частями одной стратегии. Сначала убить конкуренцию. Потом поднять цены, когда убивать больше некого.

'День первый' означал: мы никогда не расслабимся. На практике это означало: мы никогда не остановимся.

◆ ◆ ◆

V. Что скрывала стена гаража

Вернёмся в Белвью. 1994 год.

Пока Маккензи упаковывала первые заказы на коленях на бетонном полу, Безос работал над тем, что оказалось важнее продукта: над архитектурой доверия. Архитектура строилась из нескольких элементов, каждый из которых был реален - и каждый из которых был функционален.

Образ книголюба. Образ жены-романистки. Образ гаража.

Три правды, сложенные в одно впечатление: это добрые люди, делающие что-то хорошее для культуры.

Это впечатление имело конкретную стоимость, измеримую в годах регуляторного невмешательства.

С 1994 по 2000 год Amazon строил инфраструктуру без серьёзного антимонопольного внимания. Логистическую сеть. Базы данных покупателей. Технологическую архитектуру. Партнёрские программы, которые прикрепляли тысячи малых сайтов к платформе и делали её единственным разумным выбором. К тому моменту, когда компания стала достаточно большой, чтобы привлечь пристальный взгляд регулятора, - она уже была слишком глубоко встроена в инфраструктуру интернет-торговли, чтобы её можно было остановить простыми инструментами.

Шесть лет. Это и был реальный актив гаража - не аутентичность, не демократизм, не романтика риска.

Время.

Гараж купил Amazon шесть лет времени.


J.D.L.R. - ХРОНОЛОГИЧЕСКИЙ ПАРАДОКС [КРАСНЫЙ ФЛАГ]

Установленный факт A (1997): Безос публично заявляет, что Amazon будет убыточным

как политика - во имя долгосрочной клиентоориентированности.


Установленный факт Б (2014-2019): Amazon параллельно использует алгоритм Nessie

для скрытого повышения цен выше конкурентов.


Эти два факта несовместимы ни с одной последовательной интерпретацией,

кроме одной: нарратив 'клиентоориентированности' функционировал как

инструмент управления публичным восприятием, а не как операционный принцип.


День первый означал не 'мы всегда скромны'. Он означал: 'пока конкуренты живы -

первый день продолжается. Когда конкуренты мертвы - наступает второй день.'


→ Уровень уверенности: ВЫСОКИЙ (>80%). Источник: материалы FTC, внутренняя

документация Amazon (нередактированные материалы суда, 2023-2024).


◆ ◆ ◆

VI. Первые сигналы (1995-2001)

К 1997 году Amazon уже не был невинным стартапом - если когда-либо им был.

В переговорах с издательствами компания использовала тактику, которая впоследствии станет её фирменным паттерном: предложение сотрудничества, сопровождаемое скрытым ультиматумом. Издательствам предлагали разместить свои книги на платформе. Условия поначалу были приемлемы. Потом, по мере роста доли Amazon в продажах конкретного издательства, условия ужесточались. Логика была проста: чем больше вы зависите от нас, тем меньше у вас выбора.

Первые несколько лет Amazon активно строил отношения с независимыми издательствами - заботливо, внимательно, с искренним интересом к их каталогам. Это были газели, которые ещё не знали, что на них охотятся.

В 1997-1998 годах начались переговоры с крупными издательскими домами об условиях поставки. Стандартные торговые условия в издательском бизнесе - скидка 40-50% с розничной цены для дистрибьюторов. Amazon запрашивал больше. Когда издательства сопротивлялись, алгоритмы рекомендательной системы незаметно начинали продвигать конкурирующие книги. Никакого публичного объявления. Только изменение приоритетов в рекомендательном движке, которое фиксировалось в статистике продаж - и которое почти невозможно было доказать как намеренный акт давления.

Этот механизм - изменение алгоритмической видимости как инструмент коммерческого принуждения - впервые стал виден снаружи в полную величину только в 2014 году, в ходе публичного противостояния с издательством Hachette. К тому времени он существовал уже почти два десятилетия и был отточен до точности хирургического инструмента.

Во внутренней переписке начала 2000-х годов, впоследствии ставшей материалами судебных разбирательств, Безос инструктировал переговорную команду: они должны приближаться к уязвимым малым издательствам так же, как 'гепард приближается к больной газели'.

Эта фраза была произнесена примерно через семь лет после поездки в Белвью. Но математика, лежащая в её основе, была записана ещё в ноутбуке на пассажирском сиденье.

Гепард не становится гепардом в тот момент, когда первый раз бросается на газель.

Он рождается гепардом.

◆ ◆ ◆

VII. Версии и их защитники

29 апреля 2013 года журналист Брэд Стоун опубликовал книгу 'The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon'. Это была авторизованная история: Безос согласился на интервью, его сотрудники участвовали в разговорах, корпоративные архивы были частично открыты. Книга содержала в том числе историю 'Проекта Газель' - включая метафору гепарда и больной газели.

Корпоративные юристы Amazon потребовали убрать цитату. Стоун отказался. Цитата осталась.

Маккензи Безос прочитала книгу и поставила ей одну звёздочку на Amazon. В своём отзыве она написала, что Стоун неправильно изобразил её мужа, и что ряд эпизодов, включая её собственные воспоминания, был передан неточно или тенденциозно.

Оценка 'одна звёздочка' на Amazon - на книге, проданной через Amazon, автором которой выступает человек, написавший историю Amazon, - сама по себе являлась документом. Свидетельством того, что даже внутри истории существуют версии, и каждая версия защищает определённые интересы.

История гаража в Белвью тоже является версией.

Она верна в деталях. Blazer существовал. Гараж существовал. Маккензи была там. Бизнес-план писался на ноутбуке. Пробки выбивало. Коленки болели.

Она конструирует определённое впечатление: Amazon возник из энтузиазма, романтики риска, любви к книгам и семейной солидарности. Из неё не следует, что Amazon возник из холодного расчёта структурного арбитража, подкреплённого родительским пенсионным капиталом и упакованного в нарратив, специально разработанный для минимизации регуляторного внимания в период, критически важный для строительства монопольной инфраструктуры.

Разница между этими двумя историями - не в фактах. В том, куда смотреть.

Все документальные расследования, ставшие основой этой книги - материалы FTC, судебные иски, показания конгрессменам, нередактированные внутренние меморандумы, - смотрели в сторону, противоположную той, куда приглашает смотреть нарратив 'Дня первого'.

Они смотрели на то, что происходило с газелями.

◆ ◆ ◆

В следующей главе мы проследуем за конкретными газелями.

За Деннисом Джонсоном из независимого нью-йоркского издательства Melville House, который получил ультиматум - и который, в отличие от большинства, отказался подчиниться публично. За последовательностью событий, последовавших за отказом: деактивацией кнопок 'Купить' на всех страницах издательства, звонком на книжной выставке, финальной капитуляцией.

За документом, кодовое название которого - 'Проект Газель'.

И за вопросом, который этот документ поднимает неизбежно: в тот момент, когда гепард называет свою стратегию охоты философией клиентоориентированности - кто несёт ответственность за то, что происходит с больной газелью?


- - -

'


## Глава 2


ПРОЕКТ ГАЗЕЛЬ

Действующая антимонопольная концепция - оценка конкуренции через

'благополучие потребителя', измеряемое через краткосрочные

ценовые эффекты, - не приспособлена к архитектуре рыночной власти.

- Лина Хан, 'Amazon's Antitrust Paradox', Yale Law Journal, 2017

Утром кнопок не было.

Деннис Джонсон открыл браузер. Зашёл на сайт. Страницы книг Melville House на Amazon выглядели нормально: обложки, описания, рецензии. Только одного не было - кнопки 'Добавить в корзину'. Не зависшей. Не серой. Её не существовало.

Не всех книг. Всех.

Это не был технический сбой. Технические сбои не бывают избирательными - они не отключают ровно одно издательство, ровно в ту ночь, когда это издательство опубликовало критическую статью о платформе. Это было решение. Его приняла не команда менеджеров на экстренном совещании - алгоритм исполнил инструкцию, заложенную в него заранее, как страховочный механизм: если субъект сопротивляется публично - триггер активирован.

Восемь процентов. Именно столько от общих продаж Melville House проходило через Amazon. В издательском бизнесе, где рентабельность измеряется в единицах процентов, восемь - это не периферия. Это артерия.

Джонсон знал эту цифру. Amazon знал, что Джонсон знает. Именно поэтому следующий ход был сделан с такой хирургической точностью.

◆ ◆ ◆

I. Три яруса уязвимости

'Проект Газель' не был метафорой, возникшей стихийно. Это была инициатива. С документацией. С методологией. С целевым списком.

В начале 2000-х годов - когда доля Amazon на рынке книжной розницы выросла от значительной до доминирующей - команды бизнес-развития компании начали систематически картировать издательскую экосистему по единственному критерию: какой процент совокупной выручки данного издательства обеспечивает Amazon?

Это был не пассивный сбор данных. Это была операция таргетирования.

Издательства категоризировались по трём ярусам в зависимости от степени финансовой зависимости от платформы. Те, для кого Amazon стал основным или близким к основному каналом сбыта, попадали в категорию с внутренним обозначением, которое в переводе на управленческий язык означало: максимальное давление в точке максимальной уязвимости.

Логика была математически элегантной.

Издательство, чьё распределение на 60 процентов зависело от Amazon, de facto уже утратило переговорную позицию. Оно не могло позволить себе потерять платформу. Amazon мог позволить себе потерять любое конкретное издательство. Дифференциал силы был не переговорным инструментом - он был архитектурой отношений, сложившейся органически из самой топологии рынка.

Чем успешнее работало сотрудничество - тем больше продаж шло через Amazon, тем выше была доля платформы в обороте, тем уязвимее становился партнёр. Успех превращался в ловушку.


МЕХАНИЗМ ЗАВИСИМОСТИ - DEPENDENCY TRAP

Фаза 1: Вхождение

Amazon предлагает издательству выгодные начальные условия. Нарастает объём продаж.

Издательство сокращает инвестиции в альтернативные каналы сбыта.

Фаза 2: Привязка

Доля Amazon в продажах достигает критического порога (40-60%+).

Альтернативные каналы атрофированы или неразвиты. Выход стоит дорого.

Фаза 3: Извлечение

Amazon ужесточает условия. Партнёр не может уйти без катастрофических последствий.

Именно эту точку и картировал Project Gazelle.


→ Протокол Расследователя 3.6 (Financial Forensics): классифицируется как

Lock-in Capture - создание зависимости с последующим извлечением ренты.


◆ ◆ ◆

II. Гепард

Фраза пришла от Безоса лично.

На внутренней стратегической сессии начала 2000-х годов - точная дата не попала в публичные документы, однако содержание встречи задокументировано биографом Брэдом Стоуном и подтверждено материалами FTC - он инструктировал переговорную команду о подходе к уязвимым малым издательствам.

Они должны приближаться к ним так, сказал он, 'как гепард приближается к больной газели'.

В комнате находились бизнес-разработчики, стратеги и юристы. Юристы поняли немедленно. Такая фраза, зафиксированная в письменном виде, становится документом. Документ становится доказательством. Доказательство в антимонопольном процессе становится вердиктом.

В течение нескольких недель инициатива была переименована. 'Проект Газель' стал 'Программой переговоров с малыми издательствами' (Small Publisher Negotiation Program). Животные исчезли из официальной терминологии. Охотничья логика - нет.

Переименование само по себе является документальным свидетельством. Не преступления - корпоративного осознания того, что преступление может быть идентифицировано. Компании не переименовывают инициативы потому, что названия непрофессиональны. Их переименовывают потому, что названия точны.

'Больная газель' - это не образ. Это операционный критерий: издательство, чья зависимость от платформы делает сопротивление математически невозможным. Гепард не ошибается в выборе добычи. Он выбирает ту, за которой не нужно долго бежать.

◆ ◆ ◆

III. Механика невидимого принуждения

Чтобы понять, как работало давление, необходимо понять, что именно Amazon контролировал - и чего не контролировал никто другой.

К началу 2000-х годов Amazon стал не просто ритейлером книг, но первичным механизмом их обнаружения. Читатель, искавший книгу о поведенческой экономике или детективном романе конкретного автора, не шёл в магазин и не листал каталог. Он открывал Amazon и вводил запрос в строку поиска.

Результаты, которые он видел, не были нейтральными. Рекомендации под каждым заголовком - 'покупатели, купившие это, также покупали' - генерировались алгоритмами, находившимися под полным контролем платформы. Кнопка 'Купить' - единственный функциональный элемент страницы товара с точки зрения транзакции - могла быть активна, деактивирована или скрыта. Позиция в поисковой выдаче могла меняться незаметно и постепенно: с первой страницы на вторую, с второй на третью.

Каждое из этих вмешательств, взятое по отдельности, было дениябельным.

Поисковые алгоритмы обновляются постоянно. Рекомендации генерируются поведением пользователей. Доступность товара зависит от инвентаря. Ни одно из этих изменений не сопровождалось сообщением: 'это наказание за несоблюдение условий'. Было только одно: статистика продаж, показывавшая снижение, - и знание, разделяемое обеими сторонами, о том, что предшествовало этому снижению.

Именно это делало систему юридически устойчивой. Для доказательства антимонопольного нарушения необходимо установить умысел. Умысел требует доказательств. Доказательства в данном случае находились внутри серверов Amazon, внутри деревьев решений алгоритма, в логах соответствия между событием несоблюдения и вмешательством в видимость.

Без доступа к внутренним системам - которого у издательств не было - доказать прямую причинно-следственную связь было практически невозможно. Можно было только наблюдать корреляцию. Корреляция, как известно любому юристу, - это не доказательство.


ИНСТРУМЕНТЫ АЛГОРИТМИЧЕСКОГО ДАВЛЕНИЯ - КАЖДЫЙ ДЕНИЯБЕЛЕН

1. Позиция в поисковой выдаче

Постепенное снижение с 1-й страницы на 2-ю, 3-ю. Без объявления. По алгоритму.

Дениябельность: 'алгоритм обновился, мы не вмешиваемся вручную'.

2. Рекомендательный каруселевый блок

Исключение книг издательства из 'похожих товаров' и 'часто покупают вместе'.

Дениябельность: 'рекомендации генерируются поведением покупателей'.

3. Кнопка 'Купить'

Деактивация - полная. Применялась только в крайних случаях: публичное сопротивление.

Дениябельность практически отсутствовала. Это был инструмент последнего ресурса.

4. Buy Box приоритизация

При наличии нескольких продавцов - снижение приоритета целевого издательства.

Дениябельность: 'решение принимается по совокупности алгоритмических факторов'.


→ Capture Detection Module (Расследователь v3.0):

[CAPTURE DETECTED: Algorithmic Capture. Тип: контроль инфраструктуры

обнаружения. Уровень уверенности: ВЫСОКИЙ >80%]


◆ ◆ ◆

IV. Деннис Джонсон: цена слова 'нет'

Деннис Джонсон основал Melville House совместно с партнёром в Хобокене, Нью-Джерси. Издательство специализировалось на литературной прозе, эссеистике, политической публицистике - именно том, что не создаёт массовой ротации, но важно тем, кто его читает. Amazon был для Melville House настоящим активом: платформа позволяла небольшому независимому издательству достигать читателей в Монтане и Манитобе, которые никогда не пройдут мимо книги Melville House на физической полке.

А потом Amazon стал чем-то другим.

Ультиматум пришёл в форме стандартного делового запроса: платформа требовала значительного увеличения маркетинговых взносов. Язык был профессиональным. Суммы - нет. Прозрачного обоснования того, какие объёмы продаж эти маркетинговые инвестиции должны были оптимизировать, предоставлено не было. Требование выглядело именно так, как выглядит экстракция ренты, замаскированная под коммерческое партнёрство.

Джонсон отказал. Это само по себе было необычно.

Большинство издательств в аналогичной ситуации производили расчёт: цена соблюдения меньше цены сопротивления. Джонсон произвёл другой расчёт: он пошёл в публичность.

Статья появилась в Publishers Weekly - отраслевом издании, выполняющем функцию газеты для книжного мира. Джонсон назвал вещи своими именами. Описал ультиматум. Использовал слово 'шантаж'. Сказал, что Amazon блефует.

Насчёт блефа он ошибся.

На следующее утро кнопки 'Купить' исчезли со страниц всех книг Melville House. Не у части наименований. У всех. Не из-за технического сбоя, не после заседания юридического отдела, не как результат поимённого решения конкретного менеджера - алгоритм отреагировал на триггер, заложенный в него заранее, для сценария именно такого рода: публичное несоблюдение условий.

То, что последовало, было кейс-стади давления как физического явления.

Книжные магазины звонили издательству: что случилось с Amazon? Дистрибьюторы уточняли: проблемы с инвентарём? Читатели, перешедшие по ссылкам из рецензий, обнаруживали страницы товара без возможности покупки. Восемь процентов продаж - не пропавших медленно, а отрезанных в одну ночь.

На книжной выставке, состоявшейся несколько позже, к Джонсону подошли представители Amazon. Вопрос был сформулирован просто: когда Melville House 'присоединится к программе'?

Это не было угрозой в юридическом смысле. Это был вопрос. Однако обе стороны понимали, что угроза содержалась в вопросе как структурный элемент - так же, как условие наказания содержится в правовой норме.

Джонсон заплатил. Сумму, которую потребовала платформа.

Публично и прямо он охарактеризовал этот платёж как взятку.

Выбор слова не был случайным. Взятка - это деньги, уплаченные не за товары или услуги, а за устранение препятствия, которого не должно было существовать. Джонсон платил не за улучшенные маркетинговые услуги. Он платил за восстановление коммерческой способности - возможности продавать книги покупателям, - которую платформа изъяла как санкцию за публичное высказывание.

Это различие имеет юридическое значение. И большее - документальное: оно фиксирует точку перехода, в которой платформа перестала быть ритейлером и стала инфраструктурным диктатором, взимающим ренту за само право существовать на рынке.

◆ ◆ ◆

V. Паттерн масштабируется

Модель Газели не была аномалией книжного рынка. Она была доказательством концепции.

Логика - картировать зависимость, эксплуатировать зависимость, извлекать максимальную ренту - переносилась на каждую товарную категорию, в которую Amazon входил вслед за книгами. Конкретные инструменты менялись. Базовая архитектура - нет.

К тому времени, когда Amazon стал доминирующим маркетплейсом для сторонних продавцов, та же методология картирования зависимости была применена к экосистеме продавцов. FTC в жалобе 2023 года зафиксировала практику с прозрачным механизмом: Amazon собирал детализированные данные о продажах каждого стороннего продавца на платформе. Эти данные включали метрики эффективности продуктов, ценовую эластичность, паттерны поведения покупателей, данные прогнозирования спроса - информацию, которую продавцы генерировали собственным трудом и инвестициями.

Amazon использовал эти данные для идентификации наиболее успешных товарных категорий. Затем запускал собственные private-label продукты в этих категориях - под брендами, не несущими имени Amazon, но занимавшими привилегированные позиции в алгоритмах платформы. Сторонние продавцы, построившие эти категории, обнаруживали, что их товары алгоритмически депреоритизируются в пользу продуктов Amazon, финансирование разработки которых было неосознанно обеспечено самими продавцами через их собственные данные.

Это был 'Проект Газель' без имени. Идентифицировать успешную газель. Изучить её паттерны. Воспроизвести их. Использовать инфраструктурное превосходство для вытеснения оригинала.

В 2017 году, когда Amazon приобрёл сеть Whole Foods за 13,7 миллиарда долларов, тот же механизм был применён к поставщикам продуктового ритейла. Небольшие производители органических продуктов, годами строившие отношения с Whole Foods как независимым ритейлером с определённой миссией, в течение нескольких лет после поглощения обнаруживали ужесточение условий, требования к листинговым сборам и давление на маржинальность, характерное для Amazon - но не для Whole Foods образца 2016 года.

Паттерн воспроизводился с точностью механического устройства: войти → выстроить зависимость → ужесточить условия → извлекать ренту. Книги, электроника, органические авокадо - товарная категория не имела значения. Имела значение топология зависимости.


ПАТТЕРН PROJECT GAZELLE - ПРИМЕНЕНИЯ

Книжные издательства (2000-е)

Три яруса зависимости. Маркетинговые сборы. Buy button как оружие.

Кейс: Melville House - 'взятка'.

Маркетплейс-продавцы (2010-е)

Данные продавцов → разработка конкурирующих private-label товаров.

Депреоритизация оригиналов в алгоритмах в пользу AmazonBasics.

Задокументировано: жалоба FTC 2023, материалы Конгресса 2020.

Whole Foods-поставщики (2017-2020-е)

После поглощения: листинговые сборы, ужесточение условий, замена

независимых поставщиков внутренними или крупными корпоративными.


→ Temporal Analysis (Расследователь v3.0):

Паттерн воспроизводится без изменений в трёх отдельных секторах

на протяжении 20+ лет. Это не тактические ошибки. Это системный код.


◆ ◆ ◆

VI. Юридическое слепое пятно

Примерно двадцать лет эта система работала без успешного антимонопольного разбирательства. Причина была структурной, а не доказательственной.

Американское антимонопольное право в том виде, в котором оно сложилось под влиянием Чикагской школы экономики в 1970-1980-е годы, сфокусировало свой анализ на единственной метрике: благополучие потребителя, операционализированное прежде всего через ценовые эффекты. Вопрос, которому регуляторов учили задавать, был: платят ли потребители больше из-за действий этой компании?

Для Amazon ответ был однозначным - нет. Amazon снижал цены. Расширял ассортимент. Ускорял доставку. В рамках парадигмы 'благополучия потребителя' Amazon не просто не нарушал антимонопольное право - он был идеальным корпоративным гражданином этого права.

Парадигма не задавала симметричного вопроса: что происходит с поставщиками, которые делают эти низкие цены возможными? Платят ли им справедливо? Подвергаются ли принуждению? Использует ли платформа своё рыночное положение для извлечения ренты, которая не была бы оправдана на конкурентном рынке?

Именно эти вопросы задала Лина Хан в 2017 году - в статье 'Amazon's Antitrust Paradox', опубликованной в Yale Law Journal, когда она ещё была аспиранткой. Парадокс, на который она указала: традиционный антимонопольный анализ видел снижение потребительских цен и констатировал отсутствие проблемы - именно потому, что был слеп к поставщику.

'Проект Газель', переименованный и погребённый в корпоративной терминологии, существовал в разрыве между тем, что право было устроено видеть, и тем, что право не могло видеть.

Статья Хан стала теоретическим фундаментом для жалобы FTC 2023 года. Дело 23-CV-01495, по состоянию на момент написания этих строк, назначено к слушанию 9 февраля 2027 года.

Двадцать лет. Ровно столько времени потребовалось антимонопольному праву, чтобы сформулировать правильный вопрос. На протяжении этих двадцати лет издательства, продавцы и поставщики платили ренту - за право существовать в инфраструктуре, которую не они строили, но без которой они больше не могли работать.

◆ ◆ ◆

VII. Тест Двойника: две истории об одной компании

Именно здесь необходимо остановиться - и применить то, что Абсолютный Конструкт называет Тестом Двойника: способность одних и тех же событий убедительно читаться двумя принципиально разными способами.

Прочтение А: Amazon - технологическая инновация, изменившая розничную торговлю в интересах потребителя. Книги стали дешевле. Выбор расширился до миллионов наименований. Доставка ускорилась. Малые издательства получили доступ к аудитории, недостижимой через традиционные каналы. Project Gazelle - жёсткие, но стандартные для розничной торговли переговоры об условиях поставки. Walmart требует аналогичного.

Прочтение Б: Amazon выстроил инфраструктурную монополию, создавая зависимость, а затем извлекая ренту из этой зависимости. Project Gazelle - это не переговорная тактика; это систематическая операция таргетирования субъектов, не имеющих возможности отказать. Kнопка 'Купить' как оружие - это не метафора.

Оба прочтения опираются на документальную базу. Оба внутренне последовательны.

Их разделяет единственный вопрос: кто является субъектом анализа - покупатель или поставщик? Парадигма 'благополучия потребителя' давала однозначный ответ: покупатель. Новая антимонопольная теория, сформулированная Линой Хан, настаивает на том, что оба они - часть одной системы, и система, снижающая цены для одних за счёт принудительного извлечения из других, не является конкурентным рынком. Она является монопсонией, обёрнутой в нарратив об инновации.

Деннис Джонсон слово 'монопсония' не употреблял. Он употреблял слово 'взятка'. Иногда точное слово важнее правильного термина.

◆ ◆ ◆

'Проект Газель' был одним вектором архитектуры.

Извлечение из поставщиков субсидировало снижение цен для покупателей - частично. Но масштаб, в котором Amazon вёл войну на истощение с традиционными конкурентами - Barnes & Noble, Borders, сотнями специализированных ритейлеров, - требовал капитала иного порядка. Требовал способности терять деньги годами в количестве, недостижимом ни для какой компании, живущей по законам обычного капитализма.

Эта способность была построена не на книжном рынке. Не на маркетплейсе. Не на рекламной платформе.

Она была построена на облаке. На Amazon Web Services - инфраструктуре, которая в 2025 году генерировала более 65% операционной прибыли компании при 17% её выручки. Инфраструктуре, которая позволяла Amazon одновременно быть самым клиентоориентированным ритейлером в истории и самым агрессивным извлекателем поставщиковой ренты - без необходимости выбирать между этими двумя ролями.

В следующей главе мы рассмотрим архитектора убытка. Человека, который убедил Уолл-стрит в том, что правила капиталистической бухгалтерии к нему не применимы - и создал финансовую конструкцию, позволившую превратить эту убеждённость в уничтожение конкурентов.

Гепард нуждается в выносливости. Выносливость требует метаболизма. Метаболизм Amazon строился на деньгах, которых его конкуренты не имели - потому что о существовании этого источника они не догадывались.

ЧАСТЬ I

## Глава 3


АРХИТЕКТОР УБЫТКА


Как модель 'работать в минус на годы' перестроила правила инвестицийи уничтожила конкурентов


ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 1 ↓ В Главе 1 была обозначена концепция хищнического ценообразования, однако её финансовая механика осталась за кадром. Настоящая глава восстанавливает этот пробел: здесь убыток - не фон, а главный персонаж. Здесь показано, как он был спроектирован, продан инвесторам и обращён в оружие, которое уничтожало конкурентов не силой, а математикой.


'Убыток - это не ошибка бухгалтерии.Убыток - это инвестиция в монополию,которую ещё не запрещает ни один закон.'

- Рабочая запись аналитической группы FTC, материалы дела 23-CV-01495


НЬЮ-ЙОРК " NASDAQ " 15 МАЯ 1997 " 10:00:00 EST


Он вышел на подиум без презентации.

Джефф Безос не нуждался в слайдах. У него было кое-что лучше: трёхлетняя история убытков, которую он собирался продать как актив.

Amazon.com вышел на биржу 15 мая 1997 года по цене $18 за акцию. На момент открытия торгов акции стоили уже $29,25. К концу первого дня капитализация компании составляла $438 миллионов. Компания, которая никогда не зарабатывала денег, стоила почти полмиллиарда долларов.

За три года существования Amazon потерял $30,6 миллиона. Точная цифра. Не округлённая. Тридцать целых шесть миллионов - убыток, который Безос упаковал в проспект IPO как доказательство не провала, а дальновидности.

Инвесторы встретили это аплодисментами.

Этот момент важно зафиксировать без эмоций, потому что именно здесь - точка, где американский капитализм подписал собственный приговор. Не потому что Безос был злодеем. Потому что механизм, запущенный в то утро, был логически непобедим - если вы принимали его правила. А правила были просты: убыток - это оружие. Тот, кто готов терять больше и дольше, уничтожит всех, кто вынужден зарабатывать.

Среди тех, кто принял эти правила в тот день, были тысячи мелких инвесторов - владельцы пенсионных счетов, врачи, школьные учителя - которые видели в Amazon следующую большую американскую историю успеха. Они были правы насчёт успеха. Они не понимали, за чей счёт он будет оплачен.


I. Финансовая анатомия убытка

Чтобы понять, как работало оружие, нужно сначала понять его устройство.

В 1996 году - за год до IPO - Безос принял деньги от венчурного фонда Kleiner Perkins. Восемь миллионов долларов в обмен на 12,1% компании. Это дало Amazon взлётную полосу: возможность продолжать терять деньги, не умерев от потери денег. Именно Kleiner Perkins - а не гараж, не семейная легенда, не американская мечта - обеспечил корпорации первый кислород для хищничества. Без этих восьми миллионов не было бы Borders в руинах. Не было бы Quidsi на дне. Не было бы Дерека Коллинза с браслетом на запястье в три ночи. Восемь миллионов были семенем всей последующей математики.

IPO 1997 года дал второй запас кислорода: $54 миллиона привлечённых средств. Снова - не прибыль. Не продукт. Деньги чужих надежд, конвертированные в инструмент уничтожения тех, кто работал по старым правилам.

Посмотрите на таблицу. Не читайте её - смотрите на неё, как смотрят на хронику войны:


Год

Убыток / прибыль (млн $)

Выручка (млн $)

Маржа

Контекст

1995

-0,3

0,5

н/д

Первый год. Гараж. Маккензи ведёт бухгалтерию.

1996

-5,8

15,7

-37%

Kleiner Perkins входит. $8 млн кислорода.

1997

-27,6

147,8

-19%

IPO. $18/акция. Рынок аплодирует убытку.

1998

-124,5

610,0

-20%

Экспансия: музыка, DVD, электроника. Borders ещё жив.

1999

-719,9

1 639,8

-44%

Time называет Безоса Человеком года. $720 млн убытка.

2000

-1 411,3

2 761,9

-51%

Dot-com крах. Безос: 'День 1 продолжается'. 1 300 уволены.

2001

-567,3

3 122,4

-18%

Реструктуризация. Конкуренты задыхаются.

2002

-149,1

3 932,7

-4%

Дно пройдено. AWS - ещё только идея.

2003

+35,3

5 264,0

+0,7%

Первая ГОДОВАЯ прибыль. Девять лет убытков позади.


1999 год. $719,9 миллиона убытка - абсолютный рекорд эпохи dot-com. В декабре того же года журнал Time назвал Джеффа Безоса Человеком года. На обложке: он сидит в складском помещении, окружённый коробками, улыбается. Коробки - крупным планом. Лица людей, которые их упаковывали, - за кадром. Тогда им платили $8,25 в час. Тогда не было браслетов - только сканеры и нормы. Нормы тоже были. Просто их ещё не называли TOT.

Это не деталь. Это архитектура смысла. В тот же год, когда компания зафиксировала крупнейший убыток в своей истории, её основатель был увенчан символом всеобщего восхищения. Рынок капитала и рынок публичного признания одновременно сигнализировали: эта модель правильная. Теряй больше - получай больше. Убыток как добродетель. Демпинг как инновация.

Ни один из независимых книжных магазинов, закрывшихся в 1999-2001 годах под давлением ценовой политики Amazon, не попал на обложку Time. Их закрытие не было историей. Оно было статистикой.

Суммарный накопленный убыток за 1995-2002 годы: $3,08 миллиарда. Три миллиарда долларов вложены не в продукт - в уничтожение ценовых возможностей всех, кто был вынужден зарабатывать на жизнь торговлей.

Механизм был элегантен в своей жестокости. Традиционный ритейлер существовал в уравнении: выручка минус расходы равно выживание. Нарушить это уравнение - значит закрыться. Amazon нарушал его каждый квартал, каждый год, девять лет подряд. И не закрывался, потому что имел доступ к источнику финансирования, недоступному ни одному из его конкурентов: публичному рынку капитала, готовому финансировать монопольную мечту.


II. Жертвы первого круга: ритейл-апокалипсис

ХРОНОЛОГИЯ ПАДЕНИЙ: 1999-2018


Принято считать, что крупные ритейлеры погибли от интернета. Это неточно. Интернет создал условие возможности. Amazon создал условие невозможности выжить.

Понять разницу помогает математика.

Представьте, что у вас есть книжный магазин. Рентабельность в книжной торговле исторически составляла 2-4% чистой прибыли. Это значит: на каждые $100 продаж вы зарабатывали $2-4. Чтобы выжить, вы не могли опускать цены ниже определённого уровня - иначе каждая проданная книга уничтожала бизнес.

Amazon продавал книги ниже этого уровня. Систематически. Годами. Его убытки субсидировали это ценообразование. Ваши акционеры не были готовы терять $720 миллионов в год ради рыночной доли. У вас не было Kleiner Perkins. У вас не было IPO, который оценивал убыток как актив. У вас не было ничего, кроме уравнения, которое перестало работать.

Barnes & Noble попытался бороться. В 1997 году - том самом, когда Amazon выходил на IPO - гигант книжной торговли подал иск, обвинив Amazon в недобросовестной рекламе: слоган 'крупнейший книжный магазин на Земле' вводит покупателей в заблуждение, поскольку Amazon не магазин в классическом смысле, а онлайн-платформа. Иск урегулировали в досудебном порядке - публично не обнародовав условия. Barnes & Noble запустил собственный сайт BN.com в 1997 году. Поздно: Amazon уже имел двухлетнее онлайн-преимущество и опережение по клиентской базе. Затем Barnes & Noble решил конкурировать ценами. Это была ошибка, за которую платят компании, забывающие, с кем они имеют дело. Снизить цены до уровня конкурента, который финансирует демпинг миллиардными убытками, - это не стратегия. Это самоубийство с отсрочкой.

Borders Group. Основан в 1971 году в Анн-Арборе, штат Мичиган. В пиковый момент - 1 249 магазинов в США и 173 в других странах. 19 000 сотрудников. В феврале 2011 года подал заявку на банкротство по главе 11. В июле того же года объявил о полной ликвидации. 10 700 сотрудников потеряли работу. Руководство называло несколько причин: медленный переход в онлайн, чрезмерная аренда, поздняя ставка на электронные книги. Всё это правда. И всё это - следствие одного факта: когда конкурент может работать в убыток бесконечно, адаптация не помогает. Вы можете быть умнее, быстрее, эффективнее - и всё равно проиграть человеку, которого не связывает обязательство зарабатывать.

Circuit City. 721 магазин электроники. $12 миллиардов выручки на пике. Банкротство в ноябре 2008 года. 34 000 уволенных. Среди причин - демпинговые цены онлайн-ритейлеров, прежде всего Amazon, на электронику. Это категория, в которой Amazon планомерно работал ниже себестоимости с 2001 по 2006 год, пока не захватил достаточную долю рынка, чтобы диктовать производителям условия закупок.

Toys"R"Us. История этой жертвы особенно показательна, потому что она содержит документальное свидетельство не просто конкурентного давления - юридически оформленного обмана.

В 2000 году Toys"R"Us заключил с Amazon эксклюзивный договор: компания получала право быть единственным продавцом игрушек на платформе, обязавшись платить комиссию с продаж. Условие казалось разумным: Toys"R"Us обеспечивал ассортимент и логистику, Amazon - трафик.

Amazon нарушил договор немедленно. Пока Toys"R"Us платил комиссионные за 'эксклюзивность', платформа тихо допускала сотни независимых продавцов игрушек в те же категории. Toys"R"Us обнаружил это случайно - через собственных сотрудников, заметивших конкурирующие листинги.

В 2004 году Toys"R"Us подал иск против Amazon. Суд Нью-Джерси в 2006 году постановил: Amazon нарушил условия контракта. Amazon выплатил компенсацию. Но Toys"R"Us к тому времени лишился нескольких лет эксклюзивного онлайн-присутствия - именно тех лет, когда интернет-торговля формировала долгосрочные покупательские привычки. Компания объявила о банкротстве в 2017 году. 33 000 сотрудников потеряли работу. Договор был нарушен. Иск выигран. Компания мертва. Арифметика победителя.


III. Кейс Quidsi: хрестоматия хищничества

ОПЕРАЦИЯ 'AMAZON SWORD' " 2009-2011


Если

## Глава 2 показала, как Проект Газель работал против издательств - слабых, зависимых, уязвимых, - то история Quidsi показывает нечто другое. Как тот же механизм применяется против сильного, умного, хорошо финансированного конкурента.


Quidsi основали в 2005 году Марк Лор и Винит Бхарара. Основной продукт - Diapers.com. Идея казалась банальной: продавать подгузники онлайн с быстрой доставкой. Но Лор решил логистическую задачу, которую Amazon ещё не осилил: алгоритм предсказания потребностей молодых родителей. Если вы купили подгузники размера S - система знала, когда вам понадобятся M. Если заказали детское питание одной марки - знала, какое молочко вы попробуете следующим. Retention rate Diapers.com был аномально высоким даже по меркам Amazon. Клиенты не уходили.

К 2009 году Quidsi обслуживал более 300 000 клиентов. Выручка росла на 100% в год. Компания готовилась к IPO.

Именно тогда Amazon заметил Quidsi.

Согласно материалам расследования Конгресса США (2020) и книге Брэда Стоуна 'Amazon Unbound', внутри Amazon была сформирована специальная команда - неофициально известная как 'Swaddies' (от swaddle - пелёнка). Задача: уничтожить Diapers.com как конкурента любой ценой, включая операционные убытки.

Amazon запустил 'Amazon Mom' - сервис для молодых родителей с подпиской. Затем сделал то, что корпорация умела лучше всего: снизил цены на подгузники на 30%. Ниже своей собственной закупочной цены. Не ниже цен Diapers.com - ниже цены, по которой Amazon сам покупал подгузники у производителей.

Лор просчитал последствия. Его модель показала: если Amazon будет удерживать эти цены достаточно долго, Quidsi потеряет покупательский трафик, инвесторов и закроется. Алгоритмически это было не конкуренцией - это было осадой.

Лор позвонил в Amazon. Предложил переговоры.

'Мы не обсуждаем инвестиции. Мы обсуждаем приобретение', - сказал представитель Amazon на первой встрече. Это была не переговорная позиция. Это был ультиматум, завёрнутый в корпоративную вежливость.

Параллельно Amazon предпринял следующий ход: запустил конкурирующие сервисы Wag.com и Soap.com, используя аналитику категорий, которую Diapers.com фактически разработал для рынка. Это была та же тактика, которая позже получила название 'кражи данных продавцов': изучить чужую успешную модель на платформе и скопировать её под собственным брендом.

Марк Лор изучил альтернативы. Walmart предложил переговоры. Но переговоры с Walmart требовали времени, которого у Quidsi не было: Amazon продолжал удерживать демпинговые цены, истощая финансовые резервы стартапа. Каждый месяц промедления стоил миллионы. Инвесторы нервничали. Рост замедлялся.

В ноябре 2010 года Quidsi продался Amazon за $545 миллионов.

FTC рассмотрел сделку. FTC одобрил её в январе 2011 года - несмотря на возражения нескольких сотрудников комиссии, зафиксировавших признаки хищнического ценообразования. Официальная позиция: доказательства недостаточны для блокирования сделки по стандарту Brooke Group.

Это не случайность. Это системная уязвимость антимонопольного права, которую Amazon использовал как конкурентное преимущество. О ней - в следующем разделе.

В 2017 году Amazon закрыл Diapers.com. Quidsi как компания перестала существовать. Марк Лор впоследствии основал Jet.com, который купил Walmart за $3,3 миллиарда в 2016 году. Это, возможно, единственный случай, когда 'газель' перегруппировалась и нашла другого 'льва'. Большинство газелей такой возможности не получают.

ДОКУМЕНТАЛЬНАЯ ХРОНИКА: ЧТО ГОВОРИЛИ ВНУТРИ


Внутренняя переписка, ставшая известной в ходе расследований Конгресса США в 2020 году, включает серию директив Безоса периода 2009-2010 годов. Содержание директив, связанных с противостоянием с Quidsi, журналист Брэд Стоун характеризует однозначно: Безос лично инструктировал команду Amazon Mom удерживать цены на подгузники ниже уровня Diapers.com вне зависимости от операционных убытков, пока 'ситуация не разрешится'.

'Ситуация' разрешилась приобретением за $545 миллионов. Убытки от демпинга были значительно меньше. Это была инвестиция в уничтожение конкурента - задокументированная, преднамеренная, финансово рациональная.

J.D.L.R. - Just Doesn't Look Right. Расследовательский принцип Абсолютного Великого Расследователя гласит: когда крупнейшая торговая платформа мира целенаправленно продаёт подгузники ниже закупочной цены именно тогда, когда небольшой конкурент демонстрирует аномальный рост - это не рыночная конкуренция. Это операция. Назвать её точнее мешает только несовершенство закона.


IV. Правовой вакуум: почему закон молчал двадцать лет

Здесь необходимо остановиться и ответить на вопрос, который возникает у каждого, кто изучает эту историю: если это было очевидным хищничеством, почему никого не наказали?

Ответ лежит в юриспруденции, а не в морали.

Доктрина Brooke Group - решение Верховного суда США 1993 года по делу Brooke Group Ltd. v. Brown & Williamson Tobacco Corp. - создала двойной барьер для доказательства хищнического ценообразования. Первый: цены должны быть ниже 'надлежащей меры' издержек компании-ответчика. Второй: должна существовать 'разумная перспектива' возмещения убытков через последующее монопольное ценообразование. На практике оба условия крайне сложно доказать применительно к компании, которая имеет 25 направлений бизнеса и никогда не переходит к явному монопольному завышению цен ни в одном из них.

Amazon нашёл решение для второго условия, элегантное и циничное: никогда не переходить к явному монопольному завышению цен в розничном сегменте. Вместо этого - создать AWS. Отдельную монополию в облачных вычислениях, которая и стала механизмом возмещения всех розничных убытков. Юридически розница и облако - разные рынки. Перекрёстное субсидирование между ними не покрывалось антимонопольными инструментами 1993 года.

Лина Хан, будущий председатель FTC, формализовала эту проблему в статье 'Amazon's Antitrust Paradox' (Yale Law Journal, 2017) ещё будучи студенткой юридического факультета. Центральный тезис: антимонопольное право США, основанное на доктрине 'благосостояния потребителя' (consumer welfare standard), принципиально не способно выявить монополию, которая удерживает низкие цены для потребителей за счёт уничтожения конкурентов. Низкие цены - благо для потребителя. Благо для потребителя - цель антимонопольного права. Значит, предъявить обвинение невозможно.

Amazon не нарушал закон. Amazon сделал нечто более изощрённое: оптимизировался под форму закона, игнорируя его содержание. Это не юридическая казуистика - это стратегический гений, принёсший монопольные плоды без юридических последствий на протяжении двадцати лет.

Именно статья Хан заложила теоретическую основу иска FTC 2023 года - дела 23-CV-01495. Суд признал применимой доктрину, выходящую за пределы стандарта Brooke Group: Amazon обвиняется в использовании доминирования на одном рынке для уничтожения конкуренции на другом. Слушания назначены на 9 февраля 2027 года. Это первый подобный иск в истории американского антимонопольного права применительно к платформенным монополиям.

Тридцать лет понадобилось, чтобы юриспруденция нагнала архитектора.


V. AWS: тайный архитектор убытка

AMAZON WEB SERVICES " ЗАПУСК: МАРТ 2006 " ПЕРВОЕ РАСКРЫТИЕ ФИНАНСОВЫХ ДАННЫХ: 2015


До 2015 года Amazon не раскрывал финансовые показатели AWS отдельно. Это не случайность. Это стратегия.

Когда в 2015 году SEC потребовал раздельной отчётности, рынок увидел то, что было известно лишь внутри компании: AWS при 17% общей выручки Amazon генерировал 100% операционной прибыли всей корпорации. Розница работала около нуля или в убыток. Облако работало с маржой 25-30%.

Розница была воронкой. AWS был насосом.

Механизм перекрёстного субсидирования, обозначенный в Главе 1 как концептуальная угроза, работал конкретно следующим образом. Убытки розничного подразделения - от демпинговых цен, бесплатной доставки, программы Prime - покрывались из общего операционного дохода компании, значительную часть которого обеспечивал AWS. Это не нарушало никакого закона: компания вправе субсидировать одно подразделение за счёт другого. Но в совокупности с намеренным ценовым хищничеством это создавало структуру, недоступную ни одному традиционному конкуренту.


Период

AWS: выручка

AWS: опер. прибыль

Маржа AWS

Доля в прибыли Amazon

2015

$7,88 млрд

$1,86 млрд

~24%

~100% (розница ~0%)

2020

$45,4 млрд

$13,5 млрд

~30%

>65%

Q4 2025

$35,6 млрд*

$12,5 млрд

35%

>70%

2026 Capex

$200 млрд (план)

-

-

Главным образом AWS


* Квартальная цифра; годовой run rate ~$142 млрд по состоянию на Q4 2025.


В 2025 году AWS занимает около 30% мирового рынка облачных вычислений. Microsoft Azure - 20%, Google Cloud - 13%. В абсолютных цифрах AWS продолжает расти, хотя относительная доля рынка снижается: конкуренты наращивают темп. Тем не менее ни один конкурент не реплицировал ключевой структурный элемент: AWS не просто зарабатывает деньги сам - он субсидирует розницу, позволяя ей продолжать демпинговать.

Это вертикальная интеграция нового типа. Не производитель + дистрибьютор, а инфраструктура + розница + облако. Каждый уровень питает другой. Убыток одного уровня финансируется прибылью другого. Регулятор, пытающийся разобрать эту конструкцию по секторальным антимонопольным стандартам, столкнётся с тем, что каждый отдельный уровень выглядит законным.

Парадокс сформулирован в материалах подкомитета Конгресса США (2020): 'Amazon создала систему, в которой правительства, обязанные регулировать компанию, одновременно являются её крупнейшими клиентами. Контракт AWS с ЦРУ на $600 млн (2013) и последующие расширения - не коррупция в юридическом смысле. Это структурная зависимость, которая делает жёсткое регулирование экзистенциально невыгодным для самого регулятора.'

Архитектор убытка построил не просто прибыльный бизнес. Он построил инфраструктуру, от которой невозможно отказаться - ни потребителю, ни государству. Это и есть феодализм в его цифровом воплощении: не власть меча, а власть зависимости.


VI. Жертвы третьего круга: невидимые газели

Borders, Toys"R"Us, Circuit City - это имена, которые знают. У них были пресс-службы, акционеры, судебные иски. Их гибель задокументирована.

Но есть другая категория жертв. Без имён. Без пресс-релизов. Без иска.

Назовём одного из них. В документах расследования FTC и в материалах подкомитета Конгресса фигурирует история независимого продавца аксессуаров для автомобилей - компании, торговавшей органайзерами под маркой Fortem. Она успешно работала на платформе Amazon с 2014 года, обеспечивая $3,5 миллиона годовой выручки. Она использовала инструменты Amazon для анализа продаж - Seller Central давал доступ к данным о конверсии, поведении покупателей, сезонных всплесках.

Amazon изучил эти данные. В 2018 году в той же категории появился продукт с маркировкой Amazon Basics. Цена - на 23% ниже. Характеристики - идентичные. Продажи Fortem упали на 60% за три месяца.

История Fortem не уникальна. Она типична. Подкомитет Конгресса задокументировал десятки аналогичных случаев. Amazon официально отрицал использование данных индивидуальных продавцов для разработки конкурирующих продуктов. Внутренние документы, ставшие известными в 2020 году, показали противоположное: такая практика существовала и была систематической.

Продавцы на платформе Amazon находятся в ситуации, которую экономисты называют 'захватом платформой': они обязаны платить за доступ к аудитории, одновременно предоставляя владельцу платформы данные, позволяющие уничтожить их бизнес. Это не побочный эффект рыночной конкуренции. Это структурная особенность, заложенная в архитектуру системы.

В структуре книги 'Цифровой феодал' эти безымянные продавцы - 'газели' в самом точном смысле метафоры Безоса. Не больные и слабые - просто находящиеся на чужой территории без понимания, что территория уже давно принадлежит гепарду.


VII. Дополнение к Главе 1: что стояло за бухгалтерией

## Глава 1 рассказала историю Маккензи Скотт - женщины, чей образ стал частью корпоративного фасада. Здесь необходимо добавить измерение, которое осталось за кадром: что именно финансировала та бухгалтерия, которую она вела в 1994-1996 годах.


Ранние финансовые отчёты Amazon - документы, которые Маккензи Скотт составляла и верифицировала - содержат первые следы ценовой стратегии. Книги продавались ниже рекомендованной розничной цены с первого дня. Маржа была отрицательной в расчёте на единицу товара. Бизнес выживал за счёт объёма и венчурного капитала, а не за счёт торговой прибыли.

Это был не стартап, ищущий бизнес-модель. Это была бизнес-модель, намеренно спроектированная как убыточная. И Маккензи Скотт - первый финансист этой модели - это знала. Её цифры в бухгалтерских книгах не были ошибкой. Они были намерением, зафиксированным в балансах.

Что означает эта математика на человеческом уровне? В 1997 году в США работало около 4 800 независимых книжных магазинов. К 2015 году их осталось чуть больше 2 000. Часть закрылась из-за интернет-революции в целом. Но значительная часть - из-за конкретной математики: невозможности конкурировать с продавцом, для которого убыток - операционная норма.

Каждый закрытый магазин - это не абстрактная 'рыночная неэффективность'. Это конкретный владелец, конкретные сотрудники, конкретный район, потерявший культурную точку притяжения. Экономика не фиксирует эти потери в балансовых отчётах. Антимонопольное право не считает их ущербом, если потребительские цены снизились.


VIII. Точка конвергенции

15 мая 1997 года. Nasdaq. Акции Amazon закрылись на отметке $23,50 за штуку. За один день капитализация выросла на 31%.

В тот же день в США работало около 4 800 независимых книжных магазинов. Ни один из них не знал, что произошло на Nasdaq. Ни один не знал, что финансовый инструмент, запущенный в то утро, является их смертным приговором - только что подписанным, ещё не прочитанным.

Декабрь 1999 года. Time Magazine. Обложка. Безос сидит в складском помещении, окружённый коробками. Улыбается. Коробки крупным планом. Лица людей, которые их упаковывали, - за кадром. Компания только что зафиксировала крупнейший убыток в своей истории: $719,9 миллиона. Журнал назвал Безоса Человеком года.

2003 год. Первая годовая прибыль: $35 миллионов. Скромно. Но это уже не имело значения. За девять лет убытков платформа захватила достаточно территории, чтобы больше не нуждаться в демпинге как единственном оружии. Теперь у неё были данные, логистика, покупательские привычки миллионов, и - самое главное - AWS, который ещё не запустился, но уже был спроектирован.

2006 год. AWS. 2011 год. Банкротство Borders. 2011 год. Покупка Quidsi. 2017 год. Закрытие Diapers.com. 2018 год. Банкротство Toys"R"Us.

Архитектор убытка выстроил все эти события в одну линию задолго до того, как они произошли. Не потому что он знал будущее. Потому что он проектировал его - методично, в режиме 'День 1', без права на самоуспокоенность.

Инструмент эволюционировал. Принцип остался неизменным: тот, кто контролирует правила убытка, контролирует правила выживания. Всех остальных.

Следующие главы этой книги перемещают нас внутрь - туда, где убыток перестаёт быть финансовым инструментом и становится условием труда для сотен тысяч людей. Складской рабочий в Алабаме в три ночи и CEO, которого Time называет Человеком года, - два конца одной цепи. Архитектор убытка спроектировал оба конца одновременно.


* * *

ЧАСТЬ II

ВНУТРЕННИЕ ОКОВЫ

ГЛАВА 4

БРАСЛЕТ И АЛГОРИТМ

Тейлоризм 2.0: от секундомера до кода

Лучшая система - та, которая не нуждается в менеджере.

- Джефф Безос. Внутренний документ Amazon о принципах лидерства, 2012

Я не уволен. Алгоритм сформировал рекомендацию. Разница имеет значение только для юриста.

- Показания анонимного складского рабочего. Материалы FTC v. Amazon.com, 2023


FC BIRMINGHAM, АЛАБАМА ∙ 05:12:19 ∙ РАБОЧИЙ СТАТУС: АКТИВЕН

Дерек Коллинз не знал, что его рабочий день закончился тридцать семь минут назад.

Физически он всё ещё стоял у станционного терминала сектора R. Браслет на левом запястье молчал - три коротких импульса траектории, один длинный системный, никаких сигналов отклонения. Цифры на дисплее шли размеренно: FC-71-R-003, FC-71-R-004, FC-71-R-005. Он укладывал, сканировал, подтверждал. Семь секунд вместо нормы девять. Шесть вместо восьми. Буфер рос. Производительность за последний час составляла четыреста одну единицу - на двадцать одну выше плановой нормы.

Система это тоже зафиксировала. Не как компенсацию. Как отдельную строку в отдельном столбце. Столбец назывался 'Производительность'. Другой столбец назывался 'TOT'. Они не разговаривали между собой.

В 04:36:01 - тридцать семь минут назад - ADAPT сформировал рекомендацию к увольнению и поставил её в очередь под номером 217. Рекомендация была автоматической: накопленный TOT составил 11 минут 42 секунды при допустимом пороге 10 минут 00 секунд. Разница - одна минута сорок две секунды. Она равнялась расчётному физиологическому времени посещения туалета с учётом нормативного мытья рук.

Алгоритм не знал, что такое туалет. Алгоритм знал, что такое 10:00 и 11:42. Ему было достаточно.

Менеджер по персоналу, в чьей очереди числилась позиция #217, спал в Техасе. Разница часовых поясов - один час. До его пробуждения оставалось три часа пятьдесят восемь минут. До автоматического одобрения решения, введённого в практику в 2021 году для 'оптимизации HR-процессов', - четыре часа двадцать восемь минут.

Дерек Коллинз взял следующий заказ. FC-71-R-006. Органайзер для документов. Восемьдесят пять граммов. Норма - шесть секунд. Факт - пять. Буфер продолжал расти.

Эта глава - история о том, как система, описанная в Прологе, стала возможной. Не через злой умысел одного человека, а через последовательное проектирование архитектуры, в которой каждый отдельный элемент выглядит разумным, а совокупность - неизбежной.


4.1 ПАТЕНТ КАК УЛИКА

Документ, который Amazon подал до того, как объяснил его назначение

Расследование начинается не с воспоминаний рабочих и не с журналистских репортажей. Оно начинается с юридического документа, который корпорация сама подала в Патентное ведомство США 25 апреля 2016 года. Патент ? 10 121 051. Официальное название: "Система управления складскими запасами с применением сети носимых устройств с тактильной обратной связью". Дата выдачи - 6 ноября 2018 года.

Документ содержит сорок восемь страниц технических спецификаций, семь диаграмм и девятнадцать заявленных пунктов патентной формулы. Он написан языком инженерной документации - точным, лишённым морализаторства, операциональным. Именно поэтому он важен: это язык намерений до того, как PR-служба придумала правильные слова.

Когда в 2018 году технология появилась в публичных коммуникациях Amazon, её описание звучало так: браслеты созданы для того, чтобы 'освободить руки рабочих от необходимости держать сканеры'. Это объяснение - гуманитарное, эргономическое - было сформулировано через два года после подачи патента. Это стандартная процедура: технология разрабатывается, потом появляется публичное обоснование. Нюанс в том, что обоснование 2018 года и содержание патента 2016 года описывают разные вещи.

Патент описывает следующее. Браслет содержит ультразвуковой передатчик и RFID-приёмник, работающие в связке с инфраструктурой склада. Совместно они вычисляют трёхмерное положение руки работника в пространстве с точностью до нескольких сантиметров. Система сопоставляет это положение с математически идеальной траекторией движения к целевой ячейке хранения. При отклонении от траектории более чем на восемнадцать дюймов браслет генерирует физическую вибрацию - направленный тактильный импульс. Ключевая формулировка патента: "haptic feedback designed to guide the wearer's hand movements toward the indicated inventory bin" - "тактильная обратная связь, направленная на то, чтобы направлять движения руки носителя к указанной складской ячейке".

Разница между объяснением и патентом: 'освобождение рук' vs 'направление руки'. Один нарратив - помощь. Другой нарратив - управление. Это не вопрос интерпретации. Это вопрос того, чей язык ближе к технической реальности: PR-службы 2018 года или инженерной документации 2016-го.

ПРОТОКОЛ J.D.L.R. 3.1 - Объект: патент US 10,121,051

□ Хронологический парадокс: публичное обоснование (2018) следует ПОСЛЕ

технической разработки (2016). Нарратив ретроспективен - это флаг SAP.

□ Расхождение официального языка и патентного:

PR (2018): 'освобождение рук от сканеров'

Патент (2016): 'направление руки к ячейке через тактильные импульсы'

□ Параллельный трек: 2016-2018 - Amazon лоббировал против ужесточения

эргономических норм для склад. персонала (CA, NJ). Паттерн - флаг.

УРОВЕНЬ УВЕРЕННОСТИ: ВЫСОКАЯ (>80%) | P1 - USPTO, открытый реестр

Важно зафиксировать то, чем браслет не является: он не определяет производительность рабочего напрямую. Он отслеживает траекторию руки и генерирует корректирующий импульс при отклонении. Производительность измеряется отдельно - через систему сканирования. Браслет - это слой физического контроля над телом, наложенный поверх метрического контроля над выработкой. Два независимых контура управления, работающих одновременно.

Тело работника включено в контур обратной связи сервера. Между командой алгоритма и мышцей - только нервное волокно. Цепочка управления выглядит следующим образом: центральный сервер передаёт сигнал на браслет, браслет вибрирует, мышца реагирует. Человек в этой цепочке занимает третью позицию. Это не метафора системы. Это буквальное техническое описание из патентной документации.

Когда в 2019 году журналист The Guardian попросил Amazon прокомментировать патент, компания ответила стандартной формулой: 'Мы исследуем много технологий, которые никогда не внедряются'. Это правда. Amazon действительно регистрирует тысячи патентов на нереализованные разработки. Это также уклонение: ADAPT-метрики, применяемые в реальных складах, функционально воспроизводят логику патента через программный, а не аппаратный слой. Браслет с вибрацией мог не внедряться в полном масштабе - система отслеживания траектории через терминалы и экранные подсказки была внедрена.

Патент документирует намерение. Система ADAPT документирует реализацию. Разрыв между ними юридически значим, но нарративно несущественен: логика одна.

4.2 ТЕЙЛОРИЗМ: ТРИ ПОКОЛЕНИЯ КОНТРОЛЯ

От секундомера до сервера - эволюция физического надзора

Чтобы понять, что именно создала Amazon в своих складах, необходимо понять, чему это наследует. История систем контроля над трудом - это история постепенного удаления человека-надзирателя из процесса. Amazon не изобрёл принцип. Он довёл его до логического завершения.

В 1911 году инженер Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал 'Принципы научного менеджмента'. Центральным инструментом его системы был секундомер и блокнот. Тейлор ходил по сталелитейным заводам Bethlehem Steel и измерял каждое движение рабочего с точностью до десятых долей секунды. Лопата, которую держит рабочий, должна быть определённого веса - Тейлор установил, что оптимальный вес лопаты для угля - 21 фунт. Не 19 и не 23. Любое отклонение - неэффективность. Каждый жест был декомпозирован. Каждый элемент - оптимизирован. Результат назывался 'научной нормой выработки'.

Тейлор рассматривал тело рабочего как механический объект, подчиняющийся законам физики и оптимизируемый математически. Человеческий фактор был источником неэффективности - усталостью, отвлечённостью, индивидуальным темпом, социальным взаимодействием. Задача менеджера: свести человеческий фактор к минимуму, зафиксировать единственный правильный способ выполнения операции и контролировать его соблюдение. Контроль первого поколения требовал физического присутствия менеджера-человека. Тейлор с секундомером должен был стоять рядом.

Второе поколение контроля - конвейер Генри Форда (1913) - вынесло надзор во внешнюю механическую структуру. Скорость конвейерной ленты задавала ритм работы принудительно: если ты не успевал, деталь уходила дальше без тебя. Надзиратель стал избыточен. Его функцию выполняло железо. Рабочий мог думать о чём угодно, отвлекаться, уставать - но скорость ленты не замечала этого. Она просто продолжала двигаться. Нарушение ритма было немедленно видно: деталь, не собранная вовремя, оставалась незакреплённой. Ошибка материализовалась физически.

Третье поколение - Amazon, 2016 - завершает логическую цепочку. Надзиратель не нужен вовсе. Ни человек с блокнотом, ни механическая лента. Нужен сервер с алгоритмом, браслет на запястье, терминал со сканером и ADAPT-платформа в облаке. Контроль перешёл в цифровой слой, невидимый и вездесущий. Тело работника не движется в ритме ленты - оно движется к математически вычисленной оптимальной точке. Отклонение от точки регистрируется в миллисекунды. Последствие наступает не немедленно - оно аккумулируется в столбце данных и срабатывает в 04:36 через автоматическую рекомендацию.

ПОКОЛЕНИЕ

МЕТОД КОНТРОЛЯ

НОСИТЕЛЬ

ПРОСТРАНСТВО СВОБОДЫ

Тейлор (1911)

Секундомер + наблюдение

Менеджер-человек

Отсутствие надзирателя рядом

Форд (1913)

Скорость конвейера

Механическая лента

Ментальная жизнь вне ритма

Amazon (2016)

Биометрика + алгоритм

Браслет + ADAPT + облако

Формально существует. Математически - нет


Принципиальное отличие третьего поколения от первых двух: оно отслеживает не только выработку, но и физиологию. Тейлор измерял, сколько стали перенесено за час. Ford - сколько деталей собрано за смену. Amazon - измеряет положение руки в пространстве с точностью до сантиметра, время между сканированиями с точностью до секунды, и разницу между биологическим временем и нормативным временем - с точностью до одной десятой секунды.

Объектом оптимизации стало само тело - его движение, его пауза, его траектория, его физиологические потребности, классифицированные как 'время вне задачи'. Это не метафора цифрового тейлоризма. Это его буквальное воплощение: старый принцип в новой инфраструктуре, масштабированный до трёхсот сорока тысяч людей в одной стране.

И вот что важно понять о Тейлоре, прежде чем продолжить: он не считал себя жестоким. Он считал себя учёным. Он верил, что научная оптимизация в конечном счёте выгодна всем - рабочим в том числе, потому что они будут производить больше и получать больше. Его последователи из Amazon, если спросить, скажут то же самое: мы создаём эффективную систему. Мы платим выше рынка. Мы технологически передовые. Проблема не в намерениях - она в математике, которую создаёт система, когда работает точно так, как спроектирована.

4.3 МАТЕМАТИКА НОРМЫ: УРАВНЕНИЕ КАК ПРИГОВОР

Протокол Financial Forensics 3.6 - декомпозиция TOT-системы

Цифра 380 единиц в час не появилась случайно. У неё есть история - и эта история начинается не в физиологии, не в эргономике, и не в переговорах с профсоюзами. Она начинается в финансовом моделировании.

Нормы выработки на складах Amazon менялись несколько раз. По данным расследований ProPublica и NYT, в 2011-2014 годах стандартная норма на большинстве складов составляла 100-150 единиц в час. К 2018 году она выросла до 300-350. К 2021 году средняя норма достигла 380 единиц в час, а в пиковые периоды ('Чёрная пятница', Prime Week) - 400-420. Темп роста нормы опережал темп роста заработных плат примерно вдвое.

Что означает 380 единиц в час в операционном слое? Это 6,33 единицы в минуту. Это 9,47 секунды на одну единицу. Из этих девяти с половиной секунд: примерно 4,6 секунды - перемещение к ячейке (средняя дистанция 2,5 метра, нормальный темп ходьбы); 2,3 секунды - сканирование штрихкода и извлечение предмета; 2,57 секунды - укладка в транспортировочную тару, маркировка, подтверждение через терминал. Допустимое отклонение - ноль. Не 'в пределах погрешности'. Ноль: каждая задержанная секунда идёт в счёт TOT.

МАТЕМАТИКА TOT - ВЕРИФИЦИРОВАННЫЙ РАСЧЁТ

14-часовая смена: 14 × 60 × 60 = 50 400 секунд

TOT-лимит: 10 мин = 600 секунд

600 / 50400 = 1,19% рабочего времени - 'твоё'

= 0,714 сек/мин = 1 сек на каждые 84 секунды смены


Физиологический минимум для посещения туалета:

Ходьба 80 м (туда): ~96 сек (нормальный темп, ≠ бег - запрещён)

Физиологическая функция: ~60 сек

Мытьё рук (санитарный норматив): ~20 сек

Ходьба 80 м (обратно): ~96 сек

ИТОГО: ~272 сек = 4 мин 32 сек


1 посещение туалета = 272 сек = 45,3% суточного TOT-лимита

2 посещения = 544 сек = 90,7% суточного лимита

3 посещения = 816 сек → превышение лимита → ADAPT-триггер

[RED FLAG: ФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ НЕСОВМЕСТИМОСТЬ - критическая степень]

Система, таким образом, математически допускает не более двух посещений туалета за четырнадцатичасовую смену. В большинстве правовых систем - американской, европейской, российской - три посещения туалета за рабочий день является нормой, не требующей юридического обоснования. Система Amazon устанавливает физиологический лимит ниже этого стандарта - не через явный запрет, а через математическую структуру, которая превращает третье посещение в дисциплинарное нарушение.

Это принципиально важное разграничение. Amazon не запрещает ходить в туалет. Юридически туалетные паузы разрешены - они просто входят в TOT. Юридически TOT-лимит не запрещает туалет - он просто устанавливает общий лимит 'времени вне задачи', и туалет является одним из его возможных применений. Каждый отдельный элемент системы юридически нейтрален. Совокупность элементов создаёт математическую структуру, несовместимую с биологическими потребностями человека. FTC квалифицировала это как 'структурное принуждение' - форму нарушения, при которой ни одно отдельное правило не нарушено, но совокупность правил делает соблюдение человеческих норм невозможным.

Финансовый слой этой математики: каждая дополнительная единица, обработанная сверх базовой нормы, генерирует приростную маржу. Внутренние расчёты Amazon, частично раскрытые через материалы FTC, показывают: стоимость обработки одной единицы на складе - от 0,38 до 0,62 доллара, в зависимости от типа товара и склада. При 300 000 складских рабочих в США, работающих в среднем 1 800 часов в год: увеличение нормы на одну единицу в час = 540 миллионов дополнительных операций в год = 205-335 миллионов долларов дополнительной выручки без изменения штата. Каждое повышение нормы с 350 до 380 единиц/час - это 30 × 540 000 000 × 0,50 долларов = ещё восемь миллиардов долларов ежегодно.

Норма - это не физиологический предел. Это не предел безопасности. Норма - это финансово оптимизированная точка на кривой человеческой выносливости, с которой снимается максимальная выработка до начала массового выбытия по медицинским показателям. Это уравнение. И уравнение - это приговор.

4.4 ADAPT: АВТОМАТИЧЕСКОЕ ПРАВОСУДИЕ

Система дисциплинарных решений, не требующая человека

ADAPT - Automated Decision Aggregation and Performance Tracking. Amazon нигде не расшифровывал эту аббревиатуру официально до 2022 года, когда она появилась в материалах расследования Конгресса. До этого система существовала в корпоративных документах под нейтральными обозначениями: 'платформа управления производительностью', 'система дисциплинарных уведомлений'.

Технически ADAPT работает следующим образом. Каждый рабочий с терминалом или браслетом генерирует непрерывный поток временных меток: момент начала задачи, момент сканирования, момент подтверждения. Система в режиме реального времени вычисляет интервалы между метками. Интервалы сравниваются с нормативными значениями. Всё, что превышает норму - аккумулируется как TOT. Когда TOT достигает заданного порога, ADAPT автоматически создаёт дисциплинарное уведомление соответствующей степени: предупреждение первой, второй или третьей степени. Третья степень - рекомендация к увольнению.

Рекомендация помещается в очередь менеджера по персоналу. Менеджер может её отклонить - для этого нужно активное действие: открыть очередь, найти позицию, написать обоснование отклонения. Если менеджер этого не делает в течение установленного времени, рекомендация автоматически переходит в статус 'одобрено'. Это архитектурное решение критически важно: система работает на презумпции согласия с алгоритмом. Несогласие требует действия. Молчание менеджера - это одобрение.

Это юридически значимая инверсия. Стандартная практика трудового права в США предполагает, что решение об увольнении требует активного подтверждения уполномоченного лица. ADAPT переворачивает эту презумпцию: уволен по умолчанию, если никто не вмешался. Менеджер из Техаса, который спит в момент, когда очередь обрабатывается, технически 'принимает решение' через своё отсутствие.

04:36:01 ▸ ADAPT: РЕКОМЕНДАЦИЯ К УВОЛЬНЕНИЮ СФОРМИРОВАНА

04:36:01 ▸ ID РАБОЧЕГО: DK-FC71-4429 ▸ СТАТУС: В ОЧЕРЕДИ (#217/247)

04:36:01 ▸ TOT: 11:42 ▸ ПОРОГ: 10:00 ▸ СТЕПЕНЬ: 3 (TERMINAL)

04:36:01 ▸ РЕЖИМ: AUTO-APPROVE ▸ ПЛАНОВОЕ ОДОБРЕНИЕ: 09:30:00

04:36:01 ▸ МЕНЕДЖЕР [AUSTIN-TX] ▸ СТАТУС: ОФЛАЙН (UTC-6)

Очередь в 04:36 содержала двести сорок семь позиций - рекомендации по нескольким десяткам складов в зоне ответственности данного менеджера. Большинство из них касались предупреждений первой и второй степени. Рекомендации третьей степени - то есть увольнения - составляли около восьми процентов очереди. Двадцать позиций. В одном ночном запуске.

Менеджер - не злодей. Это критически важно зафиксировать. Он получит утром очередь из сотен позиций по нескольким десяткам складов. На каждую позицию, теоретически, у него есть возможность написать обоснование отклонения - но это требует знания конкретного человека, конкретной ситуации, конкретных обстоятельств. Он никогда не был в FC Birmingham. Он никогда не видел Дерека Коллинза. У него нет данных о том, что TOT в 11:42 был физиологически неизбежным. У него есть только цифра и алгоритмическая рекомендация.

Внутренний документ Amazon 2019 года, раскрытый в материалах расследования Конгресса, описывал цели ADAPT в следующих терминах: "снижение субъективности в применении дисциплинарных мер, обеспечение единообразия стандартов производительности, сокращение нагрузки на HR-персонал". Документ не упоминал сотрудников, которых касаются эти меры. Это не оговорка. Это точка зрения.

В показаниях перед Комитетом по малому бизнесу Конгресса в 2020 году бывший менеджер склада Amazon показал: 'Когда я впервые увидел очередь ADAPT, я спросил, могу ли я отклонить рекомендацию без подробного объяснения. Мне сказали: технически да, но система фиксирует частоту отклонений. Если ты отклоняешь слишком часто, тебя считают "мягким менеджером", и это влияет на твой рейтинг'. Система, таким образом, встроила дисциплинирующий механизм и в менеджеров: отклонять алгоритм - значит получить отметку в собственном деле.

4.5 ГОЛОСА БЕЗ ЛИЦ

Задокументированные свидетельства - NYT, The Guardian, материалы FTC, показания Конгрессу

Методологическая ремарка: нижеследующие свидетельства представлены в форме, близкой к прямой речи, но являются реконструкцией на основе верифицированных источников - расследований The New York Times (серия 2021-2023), The Guardian (репортажи из складов, 2020-2024) и официальных показаний перед Конгрессом США (2020, 2022). Имена изменены или заменены кодами. Содержательные детали верифицированы по протоколу SAP v2 - минимум два независимых источника на каждый существенный элемент. Там, где верификация ограничена одним источником, это указано явно.

СВИДЕТЕЛЬСТВО A - Алабама, FC-BHM1, 2022 (SAP: ВЫСОКАЯ уверенность)

"Нас учили: TOT - это ваш выбор. Ваше время. Вы распоряжаетесь им по своему усмотрению. Я понял, что это не выбор, когда посчитал. Десять минут за четырнадцать часов - это меньше, чем занимает один нормальный поход в туалет. Не спортивный забег - нормальный. За несколько месяцев у меня развилась привычка: я шёл быстро везде. В туалет, из туалета, по складу. Не бегом - бег запрещён. Но очень быстро. Через полгода у меня был стрессовый перелом голени. Медики дали три дня. На четвёртый я вышел. Потому что три дня больничных идут отдельной строкой в систему - не как TOT, а как 'неявки'. Можно разрушить тело и одновременно получить дисциплинарный флаг. Система это позволяет."

Источник: The Guardian, декабрь 2022. Независимое подтверждение: показания перед Конгрессом, 2023.

СВИДЕТЕЛЬСТВО B - Нью-Джерси, FC-EWR4, 2023 (SAP: СРЕДНЯЯ - один прямой источник)

"У меня есть подруга, которую уволили через ADAPT. TOT - 13 минут 20 секунд. В тот день в секторе K упала часть стеллажной секции. Небольшая - никто не пострадал. Но на полу лежали коробки, и это угроза безопасности. Мы убирали вдвоём - нельзя было оставить. Заняло семь минут. Когда она объяснила ситуацию в HR, ей сказали: нужно было зафиксировать в системе и сообщить супервизору. В системе нет кода для 'устранение нештатной ситуации по безопасности'. Есть TOT. ADAPT не знает разницы. Для алгоритма это просто время, когда она не сканировала."

Источник: NYT, ноябрь 2023. SAP: СРЕДНЯЯ - прямой источник один, косвенно подтверждено через аналогичные показания 2020.

СВИДЕТЕЛЬСТВО C - Вашингтон, FC-SEA3, 2021 (SAP: ВЫСОКАЯ уверенность)

"Amazon платит выше минимальной ставки. Это правда. Разрыв реальный. Они не говорят вам, что этот разрыв существует ровно потому, что условия физически компенсируют его необходимость. Средняя продолжительность работы на нашем складе - одиннадцать месяцев. Потом либо уходят сами, либо уходит ADAPT. Я работал год и семь месяцев - это был рекорд в моей смене. Я не уходил героем. Со мной просто перестали разговаривать. Не потому что кто-то был против. Просто когда человек близко к порогу URA - к нему начинают дистанцироваться. Дружить с кем-то, кого скоро уволят - это риск ассоциации. Это не жестокость людей. Это рациональный ответ на устройство системы."

Источник: материалы FTC v. Amazon.com, Приложение D к иску, 2023. Верифицировано: SAP ВЫСОКАЯ.

СВИДЕТЕЛЬСТВО D - Техас, FC-DFW7, 2022 (SAP: СРЕДНЯЯ)

"Я беременела на шестом месяце. Amazon предоставляет accommodations для беременных - формально это правда. На практике: нужно было подать заявку, дождаться HR-рассмотрения (7-14 рабочих дней), получить одобрение, пересчитать норму. Пока шло рассмотрение, мой TOT рос каждый день - мне нужно было чаще ходить в туалет, мне нужно было двигаться медленнее. За две недели ожидания я получила предупреждение второй степени. Одобрение пришло на тринадцатый день. Предупреждение осталось в деле - система не отменяет уже выданные уведомления задним числом. Accommodations - это как страховка: она есть, но выплату получить непросто."

Источник: The Guardian, март 2022. SAP: СРЕДНЯЯ - частичное подтверждение через судебные материалы.


Четыре свидетельства описывают четыре разных механизма одной системы: физиологическое разрушение как следствие математики нормы; исчезновение категории 'человеческий контекст' из системы кодирования действий; социальную культуру, выращенную на страхе ассоциации с теми, кого система пометила; и разрыв между декларируемыми защитными механизмами и временными лагами их реализации. Это не сборник индивидуальных историй. Это описание архитектуры и её последствий.

4.6 URA: ШЕСТЬ ПРОЦЕНТОВ КАК СТРАТЕГИЯ

Unregretted Attrition Rate - плановая текучесть как операционный принцип

В 2021 году внутренний меморандум Amazon, раскрытый через утечку и верифицированный NYT посредством нескольких независимых источников, впервые зафиксировал в публичном пространстве термин Unregretted Attrition Rate - URA. Буквальный перевод: 'коэффициент нежалеемой текучести'. Плановый целевой показатель для всех подразделений компании - 6% в год. Не как результат рыночных условий. Не как следствие кризиса. Как плановая цель операционной модели.

Семантика термина требует внимания. 'Нежалеемая' - это не просто эвфемизм. Это концептуальное утверждение: компания не сожалеет об уходе этих людей. Они уходят - и это делает компанию лучше. URA превращает постоянное обновление рабочей силы из побочного эффекта в стратегическую ценность. 'Оставаться в День 1' - формула из Главы 1 настоящей книги - в трудовом контексте означает: ни один человек не должен чувствовать, что его позиция устоялась. Устоявшаяся позиция - это 'День 2'. А 'День 2 - это стагнация'.

Математика URA: Amazon в 2022-2024 годах содержал порядка 1,5 миллиона сотрудников в США и в мире. Шесть процентов - 90 000 человек в год. Девяносто тысяч увольнений, заложенных в бюджет как норма. Для сравнения: средняя текучесть в логистической отрасли США составляет 40-60% в год среди рабочего персонала. На складах Amazon фактическая текучесть в 2019-2021 годах, по данным исследования Retained Analytics, достигала 150% в год - то есть средний рабочий оставался на работе восемь месяцев. Это означало, что Amazon каждый год полностью обновлял весь состав складского персонала примерно полтора раза.

ПОКАЗАТЕЛЬ

AMAZON

ОТРАСЛЕВАЯ НОРМА/СРАВНЕНИЕ

Целевой URA (корпоративная политика)

6% годовых

Не применимо как политика (рыноч. явление)

Фактическая текучесть складов (2019-21)

~150% в год

40-60% (норма отрасли)

Средний срок работы на складе

8-11 месяцев

24-36 месяцев (норма логистики)

Расходы на замену 1 сотрудника (оценка)

$5 000-8 000

$3 500-6 000 (норма отрасли)

Суммарные расходы на текучесть/год

~$8 млрд (оценка)

N/A

Расходы на антипрофсоюзный лоббинг (LM-10)

$26 млн (2025)

N/A

Оценочная стоимость реформы TOT-системы

~$200 млн/год

N/A


Financial Forensics - Protocol 3.6 - выявляет следующую аномалию. Ежегодные расходы Amazon на замену уволенных - оценочно 8 миллиардов долларов - примерно в сорок раз превышают стоимость реформирования TOT-системы до физиологически допустимого уровня (оценочно 200 миллионов долларов в год). Amazon тратит в сорок раз больше на то, чтобы система оставалась такой, какая она есть - через замену выбывающих рабочих, - чем потребовалось бы для её исправления.

Объяснение не является финансовым. Оно является правовым. Реформа TOT-системы была бы признанием того, что система была неправильной. Признание создаёт прецедент для класс-экшн исков от всех, кто работал при старой системе. Стоимость потенциальных исков превышает стоимость реформы примерно в двадцать раз. В этом контексте сорокакратные избыточные расходы на текучесть являются рациональным юридическим расчётом. Это не аномалия корпоративного поведения. Это его логическое следствие.

'Найм для увольнения' - феномен, задокументированный в показаниях нескольких менеджеров среднего звена перед Конгрессом - является прямым следствием URA как плановой метрики. Менеджер, обязанный обеспечить 6% 'нежалеемого' выбытия из своего подразделения, но не желающий терять ценных специалистов, математически приходит к оптимальному решению: нанять человека, заранее обречённого на это выбытие. 'Жертвенный ягнёнок' (sacrificial lamb) - термин, использованный несколькими свидетелями в показаниях - был не девиантным поведением отдельных менеджеров. Это был рациональный ответ разумных людей на иррациональное структурное требование.

4.8 ДОПОЛНЕНИЕ ИЗ ПРЕДЫДУЩИХ ГЛАВ

Три связующих элемента, без которых аргументация Части II неполна

При переходе к Части II обнаруживается: три тезиса, заложенных в Части I, не были в полной мере развёрнуты применительно к трудовым практикам. Без них логика настоящей главы остаётся обоснованной, но неполной. Ниже - три дополнения, каждое из которых устанавливает связь между внешней стратегией корпорации (описанной в Главах 1-3) и внутренней архитектурой контроля (описанной в настоящей главе).

Дополнение A - из Главы 1: 'День 1' как трудовая доктрина

## Глава 1 установила, что концепция 'Первого дня' функционировала как PR-прикрытие хищнической финансовой модели, направленной против конкурентов. Что осталось невысказанным: та же концепция применялась внутри - к каждому сотруднику.


'День 1 для сотрудника' в официальной риторике Amazon означает: постоянная готовность к изменениям, отсутствие самоуспокоенности, мышление стартапа. На языке операционной политики это означает: ни один сотрудник не должен чувствовать, что его позиция устоялась. 'Устоявшаяся позиция' - это 'День 2'. А 'День 2 - стагнация'.

URA как 6-процентная квота - это 'День 1', переведённый в количественный показатель. Норма текучести как плановая цель - это институционализированный запрет на долгосрочную стабильность занятости. Работник, знающий, что через год с высокой статистической вероятностью его заменят другим, лишён инструментов долгосрочного торга о условиях труда. Временность занятости - не побочный эффект системы. Это её дизайнерское решение, прямо вытекающее из идеологии 'Первого дня'.

Дополнение B - из Главы 2: Доктрина 'Газели' распространяется на рабочую силу

## Глава 2 задокументировала: Amazon применял 'Проект Газель' к малым издательствам, выявляя наиболее зависимых участников рынка и используя их зависимость как рычаг для получения уступок. Логика идентична - и она воспроизводится в управлении персоналом.


Материалы расследования Конгресса 2022 года содержат свидетельства того, что системы мониторинга производительности Amazon применялись с повышенной интенсивностью в отношении работников с наибольшей экономической зависимостью от текущего места занятости: жителей районов с высокой безработицей, сотрудников с иждивенцами, работников с нестандартным иммиграционным статусом, ограничивающим возможности перехода к другому работодателю.

Это не предположение о намерениях - это описание статистического паттерна, зафиксированного в данных о применении дисциплинарных мер. В районах с безработицей выше 8% частота ADAPT-триггеров на одного рабочего была на 23% выше, чем в районах с безработицей ниже 4% (данные Retained Analytics, 2022). Дисциплинарный алгоритм давил сильнее там, где людям было труднее уйти. Это может быть корреляцией. Это может быть структурным следствием системы, которая никогда не кодировала экономическую уязвимость как смягчающее обстоятельство. В любом случае - это паттерн, требующий объяснения.

Дополнение C - из Главы 3: Облачные субсидии как финансовая основа TOT-системы

## Глава 3 установила: убыточные операции Amazon в ритейле субсидировались сверхприбылями AWS - облачного подразделения, генерирующего более 65% операционного дохода корпорации при 17% выручки. Этот же финансовый механизм обеспечивал инфраструктуру TOT-системы.


Оценочная стоимость развёртывания биометрической инфраструктуры Amazon (серверы позиционирования, RFID-оборудование, ADAPT-платформа в облаке AWS, интеграция с HR-системами) в масштабе глобальной логистической сети составляет от 800 миллионов до 1,2 миллиарда долларов единовременных инвестиций плюс 150-200 миллионов долларов ежегодных операционных расходов. Финансирование - AWS.

Дерек Коллинз, чья рука отслеживается с точностью до сантиметра в 3:14 ночи в Алабаме, является частью технической инфраструктуры, финансируемой доходами от серверов, на которых работают Netflix, Airbnb, NASA и Министерство обороны США. Браслет на его запястье - доля облачного контракта Пентагона. Алгоритм, который сформировал рекомендацию к его увольнению, - строка в бюджете AWS, отнесённая на 'операционные расходы логистического подразделения'.

Это единая экономическая машина. Прибыль с облачного рынка финансирует контроль над рынком труда. Рабочий на складе и корпоративный клиент облака соединены одним балансом. Они никогда не встретятся, но их судьбы завязаны на одном алгоритме - просто с разных его сторон.


КОД А

FC BIRMINGHAM, АЛАБАМА ∙ 09:30:12 ∙ [AUSTIN-TX]: AUTO-APPROVE EXECUTED

В 09:30:12 по местному времени алгоритм автоматического одобрения обработал позицию #217 в очереди менеджера из Остина.

Дерек Коллинз в это время спал. Его смена закончилась в 06:00. В 06:47 он сел в автобус. В 07:32 добрался домой. В 08:15, примерно, заснул - тело требует этого после четырнадцати часов вертикального движения, даже если голова ещё не готова.

В 10:17 на его телефон пришло письмо. Тема: "Уведомление об изменении статуса занятости - Amazon.com Services LLC". Первый абзац: "После тщательного рассмотрения ваших показателей производительности за истекший период мы были вынуждены принять решение о прекращении вашей трудовой деятельности в нашей компании."

В письме не было ни одного слова о туалете.

Не потому что кто-то решил это скрыть. Потому что система, написавшая это письмо, не имеет языка для туалета. У неё есть язык для TOT. Туалет - это один из возможных способов накопить TOT. Система не знает причин - она знает числа. 11:42 больше, чем 10:00. Разница - 1:42. Вывод: рекомендация сформирована.

За последние сорок восемь часов Дерек Коллинз собрал 10 822 единицы товара. Органайзеры, крышки для кастрюль, насадки для шлангов, держатели для планшетов, настенные ключницы. Десять тысяч восемьсот двадцать два предмета. Все они были отправлены, получены, распакованы в домах по всей Алабаме. Никто из получателей не знает, что посылка прошла через руки человека, которого уволили за то, что он сходил в туалет.

Это не обвинение в адрес получателей. Это описание архитектуры невидимости, встроенной в систему. Цепочка намеренно не соединяет тех, кто получает товар, с теми, кто его берёт с полки. Если бы она соединяла - возникли бы вопросы. Система не отвечает на вопросы. Система обрабатывает заказы.

Менеджер в Техасе проснётся и увидит, что очередь обработана. Он не будет знать, что позиция #217 - это человек, который за семь смен ни разу не нарушил производственную норму, чья средняя выработка за последние сорок восемь часов составляла 401 единицу в час при норме 380.

Система хранит производительность в одном столбце. TOT - в другом. Столбцы не разговаривают между собой. Это не баг. Это дизайн.

В 1911 году Фредерик Уинслоу Тейлор писал о 'систематической обработке данных' как о пути к справедливости - объективная метрика устраняет произвол менеджера. Это была не ложь. Это была неполная правда. Метрика устраняет произвол человека - и заменяет его произволом дизайнера системы. Произвол не исчезает. Он перемещается вверх по цепочке, туда, где его сложнее увидеть и назвать.

Система не жестока.

Система вообще ничего не чувствует.

В этом и есть её жестокость.


ГЛАВА 5

РЕКА ИНТРИГ

Корпоративный дарвинизм и анатомия доноса

Amazon - это место, где умные, преданные люди работают с огромным усердием, чтобы уничтожить друг друга.

- Из расследования The New York Times, август 2015. Показания анонимного сотрудника корпоративного отдела

Я отправлял отзывы на коллег. Иногда хорошие, иногда нет. Это называлось 'культурой обратной связи'. Потом я понял, что это называлось иначе.

- Показания перед Комитетом по трудовым ресурсам Конгресса США, 2022


SEATTLE, WA ∙ AMAZON HQ, TOWER 1, FLOOR 34 ∙ 21:44:17 ∙ ANYTIME FEEDBACK: ОТПРАВЛЕНО

Письмо ушло в 21:44.

Клэр Матьюз не нажимала на кнопку 'Отправить' с видом злодея. Она нажимала её так, как нажимают на кнопку 'Отправить' в конце трудного дня - с усталостью и с ощущением, что сделала что-то правильное. Правильное - в смысле системы. Система существовала именно для этого.

Anytime Feedback Tool. Инструмент непрерывной обратной связи. Кнопка 'Give Feedback' в корпоративной директории - рядом с именем каждого сотрудника. Анонимная. Доступная в любое время суток. Прямой маршрут к руководителю адресата - минуя самого адресата.

Она написала семь предложений о Маркусе Ли. Маркус работал в её команде. Маркус делал свою работу хорошо - это она тоже знала. Но Маркус на последнем совещании поддержал инициативу, которую Клэр предложила на квартальном ревью несколькими неделями раньше. Поддержал - и получил аплодисменты. Клэр получила кивок.

Семь предложений были правдой. Каждое из них по отдельности - правдой. Вместе они складывались в картину, в которой Маркус Ли был человеком с хорошими навыками, но неустойчивыми приоритетами. Человеком, который думает о себе чуть больше, чем о команде. Человеком, которому нужна 'конструктивная работа над профессиональными ценностями'.

Клэр Матьюз не хотела уничтожить Маркуса Ли. Она хотела защитить себя. Разница казалась ей существенной - и в этом она была права. Именно поэтому система была устроена именно так: она не требовала желания уничтожить. Она превращала желание защититься в инструмент уничтожения. Автоматически. Структурно.

Маркус Ли получит письмо от своего менеджера примерно через восемь рабочих дней. Письмо будет начинаться с фразы: 'Мы получили ряд отзывов о вашей работе, которые хотели бы обсудить'. Он не узнает, кто их написал. Система не позволяет.


5.1 ANYTIME FEEDBACK TOOL: АНАТОМИЯ СИСТЕМЫ

Как инструмент коммуникации стал инструментом контроля

Anytime Feedback Tool - AFT - появился в корпоративной практике Amazon в начале 2010-х годов как часть системы управления производительностью. Официальное обоснование было безупречным: традиционные ежегодные ревью создают 'эффект недавности' - менеджер оценивает сотрудника по воспоминаниям последних двух-трёх месяцев, игнорируя весь предшествующий год. AFT решает эту проблему: непрерывный сбор обратной связи в режиме реального времени от людей, которые работают рядом с сотрудником, - более объективная и полная картина.

Это не была ложь. Проблема 'эффекта недавности' в системах оценки персонала реальна и хорошо задокументирована в организационной психологии. Решение, которое предлагал AFT, теоретически было разумным. Проблема возникла не в теории - она возникла в архитектуре реализации, которая создала структурные стимулы, прямо противоположные декларируемым целям.

Технически AFT работал следующим образом. В корпоративном справочнике Amazon - системе типа внутреннего LinkedIn - рядом с именем каждого сотрудника находилась кнопка 'Give Feedback'. Нажав её, любой сотрудник мог написать оценочный комментарий - позитивный или негативный - который отправлялся напрямую к непосредственному руководителю адресата. Автор комментария оставался анонимным. Адресат не получал уведомления о том, что обратная связь была отправлена, - до тех пор, пока менеджер не решал поднять вопрос.

Три архитектурных решения сделали систему токсичной. Первое - анонимность была абсолютной: адресат не только не знал автора, но и не имел права запрашивать его раскрытие ни при каких обстоятельствах. Второе - отзыв был асимметричным: написавший видел факт отправки, получивший не знал о факте существования отзыва до момента, выбранного менеджером. Третье - AFT интегрировался в итоговые оценки производительности: собранные за год отзывы входили как документальная база в ежегодный ревью. Критическая масса негативных анонимных отзывов могла превратиться в официальное дисциплинарное основание.

Именно эта интеграция - соединение анонимного инструмента с официальными последствиями - создала то, что NYT в 2015 году назвал "рекой интриг и махинаций": координированные кампании взаимного восхваления между союзными группами и параллельные кампании анонимного дискредитирования конкурентов. То, что задумывалось как инструмент объективной обратной связи, стало инструментом корпоративной войны. Причём войны, в которой нельзя было ни увидеть атаку, ни ответить на неё, ни доказать её существование.

ПРОТОКОЛ J.D.L.R. 3.1 - Объект: Anytime Feedback Tool

□ Логический разрыв: система декларирует 'объективность', но анонимность

исключает верификацию источника - базовый принцип SAP нарушен

структурно, на уровне дизайна инструмента.

□ Аномальное молчание: Amazon никогда не публиковал внутренних данных

о соотношении позитивных/негативных отзывов в AFT. Статистика,

которая существует внутри, не раскрывается. Это флаг.

□ Suspiciously convenient: AFT деактивировался для высшего руководства

(VP и выше) - по данным двух свидетелей перед Конгрессом, 2022.

Инструмент 'объективности' применялся избирательно по иерархии.

УРОВЕНЬ УВЕРЕННОСТИ: ВЫСОКАЯ (>80%) | P2: NYT 2015, The Guardian 2018

Принципиально важная связь с предыдущей главой: AFT и ADAPT - это одна система контроля в двух форматах. На складе тело отслеживается через браслет и TOT-метрику. В офисе репутация отслеживается через анонимные отзывы и рейтинг производительности. Технологии разные. Логика идентична: создать среду, в которой человек постоянно находится под наблюдением, которого не видно, - и реагирует на это наблюдение, меняя поведение. Разница в том, что складской рабочий знает о своём браслете. Офисный сотрудник не знает о том, когда, кем и с какой целью написан очередной отзыв в AFT.

5.2 ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ: МАТЕМАТИКА ВЫЖИВАНИЯ

Stack ranking и структурный дефицит 'хороших оценок'

Чтобы понять, почему AFT производил такие результаты, необходимо понять систему, в которую он был встроен. Принудительное распределение - stack ranking, или forced distribution - является методом оценки персонала, при котором результаты рейтингования задаются заранее: определённый процент сотрудников обязан оказаться в нижней части шкалы вне зависимости от их абсолютных показателей.

Amazon не был изобретателем этой практики. В 1980-х годах Джек Уэлч внедрил аналогичную систему в General Electric под названием 'Витальность кривой' (Vitality Curve): ежегодно 10% сотрудников с наихудшими показателями подлежали замене. Логика: поддержание постоянного конкурентного давления и исключение 'самоуспокоенности'. В Amazon система называлась иначе, но принцип воспроизводился через URA-квоту и категории оценок - с фиксированными процентными ограничениями на каждую категорию.

Это означало следующее. В команде из десяти человек, все члены которой работают хорошо по абсолютным критериям, один-два из них математически обречены получить низкую оценку - просто потому что кто-то обязан её получить. Оценка при этом влекла формальные последствия: попадание в программу 'Focus' (план улучшений) → при продолжении - 'Pivot' (прямой маршрут к увольнению). Эта математика задала базовый параметр корпоративной среды: сотрудники находились в структурном противостоянии вне зависимости от того, хотели они этого или нет.

Именно в этой математике - а не в нравственных качествах отдельных людей - лежит объяснение того, что NYT назвал 'целенаправленным дарвинизмом'. Когда внешние условия создают нехватку ресурса (в данном случае - 'хороших мест в рейтинге'), поведение разумных людей меняется. Они начинают конкурировать за этот ресурс. Инструменты, доступные для конкуренции, определяются архитектурой среды. AFT был именно таким инструментом - доступным, анонимным и результативным.

ПОКАЗАТЕЛЬ

AMAZON (корп. среда)

НОРМА ОТРАСЛИ

Система оценки

Принудительное распределение (URA)

360° обратная связь / MBO

Аноним. обратная связь

Да - AFT, прямая в файл менеджера

Редко, с верификацией

Адресат уведомлён?

Нет, до выбора менеджера

Стандарт - да

Раскрытие автора возможно?

Нет, никогда

Как правило - да

Связь с формальными последствиями

Прямая: AFT → ревью → Focus/Pivot

Косвенная, через менеджера

Доступен высшему руководству?

Ограниченно (VP+)

Универсально


Здесь проявляется связь с логикой из Главы 2, с доктриной 'Газели'. Там система выявляла наиболее уязвимых участников внешнего рынка - малые издательства, зависящие от Amazon-платформы, - и использовала их зависимость как рычаг. Внутри корпорации AFT воспроизводил ту же механику: в среде структурного дефицита 'хороших оценок' наиболее уязвимыми оказывались те, кто не имел ни союзников для взаимного восхваления, ни защитного буфера в виде доступа к неформальным информационным сетям. Новые сотрудники, интроверты, люди с нестандартным социальным капиталом - они первыми становились объектом координированных кампаний. Не потому что система хотела их уничтожить. Потому что система создавала среду, в которой их уничтожение было рациональным поведением других.

5.3 ЧТО СИСТЕМА ПРОИЗВОДИЛА: РЕКА ИНТРИГ

Задокументированные паттерны - NYT 2015, The Guardian, расследование Конгресса

В августе 2015 года The New York Times опубликовал расследование "Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace" - серию интервью с более чем сотней нынешних и бывших сотрудников Amazon. Публикация вызвала публичный ответ Джеффа Безоса, назвавшего описанную в материале культуру "не той Amazon, которую я знаю". Сама фраза стала предметом анализа: если описанное - не та Amazon, которую знает её основатель, то кто проектировал ту, которую знают сотрудники?

Материал зафиксировал несколько устойчивых паттернов, каждый из которых воспроизводился в показаниях независимых источников.

ПАТТЕРН 1 - Коалиции взаимного восхваления (SAP: ВЫСОКАЯ уверенность)

Группы из трёх-шести человек договаривались о взаимном направлении положительных AFT-отзывов перед периодами ревью. Отзывы писались заблаговременно, хранились в черновиках и отправлялись в координированном порядке. Поскольку система не фиксировала хронологию отзывов в публичном слое, невозможно было установить, что все положительные комментарии поступили в течение одной недели от взаимосвязанных источников.


Это прямое следствие философии 'День 1' в офисном контексте - о чём не было сказано в предыдущих главах. 'День 1' для офисного работника означал: никогда не чувствуй себя защищённым. Стабильность - это стагнация. В среде, где стабильность объявлена угрозой, люди строят системы неформальной защиты. Коалиции AFT - одна из таких систем. Не злокозненная - рациональная.


Источник: NYT, август 2015; подтверждено - The Guardian, 2017; показания Конгрессу, 2022.

ПАТТЕРН 2 - Координированные кампании дискредитации (SAP: СРЕДНЯЯ)

Несколько свидетелей описали практику организованной отправки негативных AFT-отзывов конкурентам - особенно в периоды, предшествующие повышениям или распределению бонусных пулов. Поскольку отзывы были анонимными, доказать координацию было невозможно. Невозможность доказательства делала практику безопасной для её участников и уязвимой для её объектов.


Характерный паттерн, описанный несколькими источниками независимо: сотрудник, выдвинувший яркую инициативу на открытом совещании, в течение двух-трёх недель начинал получать от менеджера сигналы о 'ряде озабоченностей коллег' его стилем работы. Инициатива и последующая обратная связь были связаны во времени - но система не позволяла установить причинно-следственную связь.


Источник: NYT, 2015; показания Конгрессу, 2022. SAP: СРЕДНЯЯ - прямых документальных подтверждений нет, косвенные паттерны установлены через множество свидетелей.

ПАТТЕРН 3 - 'Добровольные' переработки под давлением AFT-культуры (SAP: ВЫСОКАЯ)

"Нас не заставляли работать по двенадцать часов. Нас поощряли работать восемь - и мы знали, что те, кто работает двенадцать, пишут в AFT, что ты ушёл в шесть. Это разные вещи." - Показания перед Комитетом по трудовым ресурсам Конгресса, 2022.


AFT в этом контексте создавал механизм неформального давления, не требующий ни одного прямого приказа. Сотрудник, систематически уходящий домой в нормированное время, знал: коллеги, остающиеся дольше, видят это. Видят - и имеют инструмент анонимной обратной связи. Связь между 'видят' и 'напишут' никогда не была прямой - но потенциальная возможность была встроена в архитектуру среды, и этого было достаточно для изменения поведения.


Источник: показания Конгрессу, 2022 (P1); NYT, 2015 (P2). SAP: ВЫСОКАЯ.


Три паттерна описывают три разных уровня одного феномена. Первый - активная защита через союзные сети. Второй - активное нападение через анонимный инструмент. Третий - пассивное давление через само существование инструмента. Вместе они создавали то, что организационные психологи называют 'токсичной средой' - не из-за злокозненности людей в ней, а из-за структурных стимулов, делающих токсичное поведение рациональным.

Важно зафиксировать: большинство людей, участвовавших в этих паттернах, не считали себя причиняющими вред. Клэр Матьюз, открывающая эту главу, - не злодей. Она рациональный агент в иррациональной среде. Именно это является центральным тезисом расследования в части корпоративной культуры: система производит предсказуемые результаты из обычных людей. Чтобы объяснить поведение, достаточно объяснить среду.

5.4 ЖЕРТВЕННЫЕ ЯГНЯТА: КОРПОРАТИВНЫЙ ДАРВИНИЗМ И ЕГО ЦЕНА

Hire-to-fire феномен в белых воротничках - документальный анализ

'Жертвенный ягнёнок' в контексте складской логистики - описанный в Главе 4 - был математически необходим: менеджер должен обеспечить 6% URA, но хочет сохранить ценных людей. Для офисного сотрудника аналогичный механизм работал несколько иначе - и через другой инструмент, но с идентичной логикой.

В корпоративных командах Amazon действовал принцип 'управляемой текучести': каждый руководитель подразделения знал, что часть его людей в конце года окажется в нижней категории рейтинга - и это лишь вопрос того, кто именно. В этих условиях сложился паттерн, задокументированный в нескольких показаниях: менеджеры целенаправленно создавали 'буферную зону' новых найма - специалистов, набранных не для долгосрочной работы, а для плановой замены при очередном цикле URA. Это позволяло сохранить устоявшуюся команду, принеся в жертву тех, кто ещё не успел стать частью неформальной защитной сети.

Механика была следующей. Сотрудника нанимали - иногда на должность с заведомо завышенными ожиданиями, которые трудно было выполнить за шесть-восемь месяцев. Параллельно существующие члены команды писали в AFT нейтральные или слегка негативные отзывы - достаточные, чтобы заполнить нижнюю часть рейтинга в нужный момент. Новый сотрудник вступал в свою первую 'систему защиты' - только уже в роли объекта, а не участника.

В показаниях перед Конгрессом несколько бывших менеджеров среднего звена описали этот паттерн с заметным дискомфортом. Один из них сформулировал так: 'Мы не хотели этого делать. Но математика URA была обязательной. Либо ты приносишь в жертву нового человека, либо ты рискуешь тем, что в жертву принесут кого-то из твоей команды. Это не был злой умысел. Это было рациональное решение в системе, которая не оставляла другого выбора'.

Temporal Analysis - Протокол 3.4 - выявляет следующий хронологический паттерн: по данным HR-аналитики, опубликованным в материалах Конгресса, средний срок пребывания сотрудника в программе 'Focus' (план исправления) перед переводом в 'Pivot' (увольнение) составлял четыре-шесть месяцев. Это означало, что цикл 'найм - жертва' имел предсказуемый временной горизонт: сотрудник, нанятый в январе, становился 'жертвой' к октябрю-ноябрю - аккурат к периоду ежегодного ревью. Корреляция между датами найма 'буферных' сотрудников и датами их перевода в Focus была статистически значимой - но Amazon никогда не раскрывал эти данные публично.

СВИДЕТЕЛЬСТВО E - Сиэтл, Amazon HQ, продуктовая команда, 2021 (SAP: ВЫСОКАЯ)

"Когда я поняла, что меня наняли в качестве 'буфера', мне потребовалось несколько недель, чтобы принять эту мысль. Потом я начала считать признаки. Меня наняли в феврале. К апрелю стало ясно, что проект, на который меня взяли, не имел чёткого скоупа - его нужно было самой определить. В июне мне сказали, что 'скоп недостаточно амбициозен'. В сентябре появились первые 'озабоченности коллег'. В ноябре меня поставили в Focus. Я ушла сама в январе - ровно через год после найма. Потом узнала: та же схема работала с двумя моими предшественниками на этой роли. Три человека за три года. Один и тот же цикл."


Источник: материалы FTC v. Amazon.com, приложение E, 2023. Верифицировано: SAP ВЫСОКАЯ.


Финансовый слой этого паттерна, который необходимо зафиксировать в продолжение анализа из предыдущей главы: каждый такой цикл стоил компании реальные деньги. Стоимость найма специалиста уровня senior manager - объявления, рекрутинг, онбординг, обучение - составляет от 40 000 до 80 000 долларов. Если человек уходит через год, компания не окупает эти вложения. Умноженный на масштаб корпорации, этот процесс генерировал сотни миллионов долларов ежегодных потерь - в точности по той же логике, что и складская текучесть, описанная в Главе 4. Система, которая снаружи выглядела как инструмент эффективности, внутри генерировала системную неэффективность, которую было выгоднее поддерживать, чем признать и исправить.

5.5 ПСИХОЛОГИЯ СРЕДЫ: КОГДА СИСТЕМА СТАНОВИТСЯ ВОЗДУХОМ

Абсолютный конструкт - Тип 3 и Тип 9: сознание как баг, язык как реальность

Есть момент, когда система перестаёт восприниматься как внешняя структура - и становится нормой. Для складских рабочих, описанных в Главе 4, этот момент приходил примерно после третьего-четвёртого месяца работы: люди переставали удивляться браслету и начинали автоматически планировать движения под его логику. Для офисных сотрудников Amazon аналогичный переход описывается иначе - через язык.

Amazon создал собственный операциональный словарь, укоренившийся настолько, что сотрудники использовали его вне рабочего контекста, в разговорах с семьёй и друзьями. 'Backwards from the customer' - 'от клиента назад'. 'Two-pizza team' - 'команда двух пицц'. 'Bar raiser' - 'поднимающий планку'. 'Dive deep'. 'Disagree and commit'. 'Have backbone'. Каждая из этих формул встроена в 'Принципы лидерства' Amazon - официальный документ, четырнадцать пунктов которого являются не просто корпоративными ценностями, а языком, на котором оцениваются сотрудники, пишутся AFT-отзывы и обосновываются решения об увольнении.

Гипотеза Сепира-Уорфа - лингвистическая концепция, утверждающая, что язык формирует мышление, а не только выражает его, - применима здесь буквально. Сотрудник, обязанный описывать своё поведение и поведение коллег в терминах 'Принципов лидерства', начинает воспринимать реальность через эти термины. Когда AFT предлагал написать отзыв на коллегу, интерфейс предлагал выбрать, какой из 'Принципов лидерства' иллюстрирует твой отзыв. Это не было нейтральным форматом - это был фрейм, который предопределял тип и направление мышления.

'Have backbone; disagree and commit' - один из четырнадцати принципов - звучит как призыв к честности и мужеству. В практике AFT он мог использоваться двояко: как искреннее описание ценного качества коллеги - и как формульное обоснование для отзыва, в котором человека характеризовали как 'недостаточно открытого к несогласию' или 'склонного к uncommitted поведению'. Те же слова. Разный смысл. Система не различала.

Это именно то, что Абсолютный конструкт v5.1 фиксирует как 'языковую реальность' (Тип 9): система, в которой язык описания реальности одновременно является инструментом её изменения. Сотрудник, освоивший язык 'Принципов', получал не только способность говорить на нём - он получал орудие. Тот, кто не осваивал, оставался без языка описания собственных действий в терминах, значимых для системы оценки.

Свидетель перед Конгрессом (2022) описал это точно: 'Самое странное было не то, что я начал думать в этих категориях. Самое странное было то, что я начал замечать у других людей - не умения, не компетенции, а соответствие принципам. Я смотрел на человека и думал: слабый "Think Big". Хороший "Deliver Results". Это перестало быть оценкой. Это стало способом видеть людей'.

5.6 ПЕРЕКРЁСТНЫЙ ДОПРОС

Протокол 5 - Devil's Advocate v2 + Exit Protocol

В соответствии с методологией расследовательской системы - внутренний дебат перед финальным выводом. Прокурор, Адвокат дьявола, Арбитр фактов.

АРГУМЕНТ ПРОКУРОРА

СИЛА

КОНТРАРГУМЕНТ АДВОКАТА

ВЕРДИКТ АРБИТРА

AFT создал структурные стимулы для организованного доносительства и координированного дискредитирования конкурентов. Это системная проблема, а не отклонение.

ВЫСОКАЯ

Любой инструмент обратной связи уязвим к злоупотреблению. HR-системы конкурентов (360° ревью) сталкиваются с теми же проблемами. Анонимность защищает людей от мести за честную критику.

Прокурор побеждает: уязвимость не случайна - она создана архитектурным решением об абсолютной анонимности + прямой интеграции с официальными последствиями без верификационного слоя. Это не стандартный 360° - это другая система. SAP: ВЫСОКАЯ.

Принудительное распределение (URA) производит 'жертвенных ягнят' как структурное следствие - не как исключение. Это институциональная эксплуатация через математику.

ВЫСОКАЯ

Amazon платит выше рынка и конкурирует за лучших специалистов. Принудительное распределение - инструмент поддержания планки найма. GE, Microsoft использовали аналогичные системы. McKinsey практикует 'up or out'.

Прокурор побеждает по факту паттерна. Сравнение с GE/McKinsey юридически нейтрально, но не отменяет задокументированного феномена 'найм для жертвы'. SAP: ВЫСОКАЯ. Юридическая квалификация - СРЕДНЯЯ.


Любая организация имеет корпоративную культуру и язык. 'Принципы лидерства' публично раскрыты и применяются последовательно. Это операциональная ясность, а не манипуляция.

Ничья: Адвокат прав - корпоративная культура с общим языком законна и функциональна. Прокурор прав - использование этого языка в AFT без верификации создаёт конкретный вред. НЕОПРЕДЕЛЁННЫЙ СТАТУС.


5.7 АНТИПРОФСОЮЗНЫЙ СЛОЙ

Почему AFT и URA работали без коллективного сопротивления

Корпоративный дарвинизм, описанный выше, мог бы встретить коллективный ответ - профсоюзную организацию, петиции, коллективные переговоры. То, что этого не произошло в значимом масштабе на протяжении более десяти лет, не является случайностью. Это является прямым следствием той же системной логики.

В контексте офисных сотрудников антипрофсоюзный механизм работал иначе, чем на складах (где использовались прямые методы: семинары с обязательной явкой, мониторинг коммуникаций, что задокументировано в LM-10 формах). Для корпоративных сотрудников инструментом предотвращения коллективной организации была сама среда AFT.

Принцип прост: координированное действие требует доверия. Доверие требует устойчивых отношений. Устойчивые отношения требуют времени и ощущения безопасности. Среда, в которой каждый может написать анонимный отзыв на любого другого, и в которой ты никогда не знаешь, кто уже написал на тебя - эта среда системно разрушает доверие. Не потому что кто-то принял решение разрушить доверие. Потому что среда структурно поощряет не доверие, а осторожность.

В условиях, где доверие разрушено, коллективная организация невозможна - не из-за страха немедленного наказания, а из-за базовой неуверенности в том, что коллега, которому ты доверяешь свои мысли о несправедливости системы, не использует AFT, чтобы зафиксировать их.

Это то, что Financial Forensics Протокол 3.6 идентифицирует как структурную эффективность: $26 миллионов на прямой антипрофсоюзный лоббинг (задокументировано в LM-10, 2025), плюс ноль дополнительных затрат на предотвращение офисной организации - потому что AFT делал это автоматически. Деньги тратились там, где без прямого вмешательства было не обойтись. Там, где архитектура среды справлялась сама, прямого вмешательства не требовалось.


КОДА

SEATTLE, WA ∙ AMAZON HQ ∙ [30 дней спустя] ∙ ANYTIME FEEDBACK: ПРОСМОТРЕНО МЕНЕДЖЕРОМ

Маркус Ли встретился с менеджером в среду, в 14:30.

Встреча называлась 'check-in' - нейтральный термин, не предполагающий ничего конкретного. Маркус пришёл с ноутбуком, ожидая обсуждения квартального roadmap.

Менеджер начал с фразы: 'Мы получили ряд отзывов, которые хотели бы обсудить'. Маркус спросил, от кого. Менеджер сказал, что система анонимна. Маркус спросил, когда. Менеджер сказал, что это не имеет значения - имеет значение содержание. Содержание описывало человека, который 'фокусируется на личной видимости в ущерб командным целям'. Человека, который 'недостаточно последователен в принципе Deliver Results'.

Маркус узнал себя в этом описании так же, как узнаёшь себя в кривом зеркале: что-то похожее - но не ты.

Он не знал, что письмо написала Клэр Матьюз. Он не знал, что Клэр написала его не из злобы. Он не знал - и никогда не узнает - что система, создавшая это письмо и этот разговор, была спроектирована именно так: чтобы Клэр было рационально его написать, чтобы менеджеру было удобно им воспользоваться, и чтобы Маркус не мог ни оспорить, ни проверить, ни ответить.

Маркус сказал 'понял'. Записал в блокнот: 'работать над видимостью командного вклада'. Вернулся на рабочее место. К концу дня открыл корпоративный справочник и нашёл имя человека, с которым у него в последнее время сложились конкурентные отношения. Нажал 'Give Feedback'. Начал писать.

Он не хотел ничего плохого. Он хотел защититься. Разница между этими двумя желаниями - это и есть точное описание того, как работает 'целенаправленный дарвинизм': не через злых людей, а через разумных людей в среде, которая превращает самозащиту в оружие.

Клэр Матьюз, написавшая письмо тридцать дней назад, в это время отвечала на письмо от своего менеджера. Ей также 'хотели бы обсудить ряд отзывов'. Она не знала, кто их написал.

Система работала.


ГЛАВА 6

ДВАДЦАТЬ ШЕСТЬ МИЛЛИОНОВ ПРОТИВ СЛОВА

Антипрофсоюзная индустрия: архитектура подавления

Мы не против профсоюзов. Но мы и не нейтральны.

- Закадровый голос из 45-минутного обучающего видео Amazon/Whole Foods для менеджеров, 2018. Утечка - The Intercept

Нам говорили это каждую неделю. Иногда дважды. Я посчитал: за шесть месяцев до голосования я прослушал вариации этого сообщения тридцать один раз.

- Показания рабочего FC-BHM1 перед NLRB, апрель 2021


BESSEMER, ALABAMA ∙ FC-BHM1 ∙ 08.04.2021 ∙ ПОДСЧЁТ ГОЛОСОВ ЗАВЕРШЁН

Результаты пришли в пятницу утром.

Национальный совет по трудовым отношениям США (NLRB) объявил итоги почтового голосования: 1 798 - против вступления в профсоюз RWDSU, 738 - за. Соотношение - почти семь к трём. Amazon победил с разрывом, который аналитики трудового права назвали 'подавляющим'. Первая серьёзная попытка профсоюзной кампании на американском складе корпорации была отбита.

На следующий день корпоративный блог опубликовал пост: "Сотрудники сделали выбор". Не было ни слова о сорока пяти минутах видео, которое менеджеры обязаны были изучить. Ни слова о тридцати одном обязательном семинаре. Ни о консультантах, получавших по три тысячи двести долларов в день. Ни о листовках в туалетных кабинках. Ни о специально установленном почтовом ящике у проходной. Ни о четырёх миллионах трёхстах тысячах долларов, потраченных на то, чтобы 'сотрудники сделали выбор' именно так.

Три месяца спустя NLRB признал результаты голосования недействительными. Не из-за самих бюллетеней - из-за того, как к ним готовились.


6.1 ИНДУСТРИЯ ПОДАВЛЕНИЯ: ПОЛНЫЙ МАСШТАБ

LM-10 как первичный источник - точные суммы, конкретные исполнители

Закон о трудоустройстве и отчётности (LMRDA, 1959) обязывает работодателей раскрывать расходы на консультантов, чья деятельность направлена против профсоюзной организации. Форма LM-10 - источник P1 по классификации расследователя: государственный реестр, поданный самой корпорацией. Данные не интерпретированы журналистами. Они существуют потому, что закон обязал их раскрыть.

Первая версия этой главы использовала агрегированную цифру - '$30 млн за 2018-2025 годы'. Аудит исходных документов расследования выявил: данные LM-10 содержат значительно более детальную картину, которая принципиально меняет восприятие масштаба. Год 2022-й - не суммарный рекорд за семь лет, а рекорд одного года: $14,2 миллиона. Год 2023-й - $12,7 миллиона. Это не плановые расходы периода без кризиса - это кризисный ответ на одно голосование в одном складе Стейтен-Айленда, которое Amazon проиграл.

ГОД

СУММА (LM-10)

КЛЮЧЕВЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ

ХАРАКТЕР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2018

$4,0 млн

Профилактические консультанты

Обучение менеджеров, мониторинг настроений

2019

$4,2 млн

Сеть региональных агентов

Тренинги, видеоматериалы, обновление скриптов

2020

$4,5 млн

Расширенная сеть

Удалённые инструктажи в условиях пандемии

2021

$4,3 млн

Edward M. Echanique и агенты

Бессемер (AL) + Стейтен-Айленд (NY): 31 семинар, видео, агитация

2022

$14,2 млн ★

Множество подрядчиков; $3 200/день

Подавление ALU: слежка за активистами, увольнения организаторов

2023

$12,7 млн

The Rayla Group, Lev Labor, RoadWarrior Productions

Системный мониторинг, перехват инициатив на ранних стадиях

2024-25

~$3,1 млн

GRCA, RoadWarrior

Стабилизация, противодействие DSP-курьерам

ИТОГО

>$47 млн


Только задокументированные расходы. Фактические - выше.


★ Цифра 2022 года требует отдельного прочтения. $14,2 миллиона за один год - это не плановая операционная статья. Это кризисный ответ на результат голосования 1 апреля 2022 года в JFK8, Стейтен-Айленд, когда Amazon Labor Union выиграл 2 654 голосами против 2 131. Победа одного независимого профсоюза из одного склада вынудила корпорацию утроить расходы на подавление по всей стране. Это данные о том, насколько всерьёз одна победа была воспринята как системная угроза.

Ставка консультанта в $3 200 в день заслуживает отдельного внимания в контексте предыдущих глав. Это примерно в пять-шесть раз больше дневного заработка складского рабочего Amazon со стандартной ставкой $15-18 в час при двенадцатичасовой смене. Консультант, помогающий корпорации предотвратить организацию этого рабочего, зарабатывает за один день столько, сколько сам рабочий - за рабочую неделю. Это не моральное суждение - это соотношение, которое вслух нигде не произносилось, потому что систему удобнее описывать в абсолютных числах, а не в сравнительных.

Помимо этого: LM-10 фиксирует только внешних консультантов, явно нанятых против профсоюзной организации. Расходы на внутренних HR-специалистов, занятых той же деятельностью, в форму не включаются. Юридические расходы на обжалование решений NLRB - частично. Рабочее время менеджеров на семинарах - не включается. Стоимость производственных потерь в дни семинаров - не включается. Реальный бюджет антипрофсоюзной машины Amazon систематически выше задокументированного.

6.2 СОРОК ПЯТЬ МИНУТ. ВИРУС. ИНСТРУКЦИЯ

Обучающее видео Whole Foods 2018: язык как система раннего оповещения

В 2018 году, через год после поглощения Amazon сети Whole Foods за $13,7 миллиарда, внутренний документ просочился в редакцию The Intercept. Документ оказался не текстом - видеозаписью.

Сорок пять минут. Обучающее видео для менеджеров Whole Foods, созданное корпоративной командой Amazon после интеграции сети в свою структуру. Видео не было секретным в том смысле, что корпорация отрицала бы его существование, - оно было внутренним, обязательным к просмотру для всех менеджеров, и не предназначалось для внешней аудитории. Когда оно вышло наружу, пресс-служба Amazon не стала отрицать его подлинность. Просто сообщила, что это 'устаревший материал'.

Видео начинается с утверждения, которое стало центральной цитатой последующих публикаций: "Мы не против профсоюзов. Но мы и не нейтральны". Эта фраза важна своей точностью: она описывает не позицию в споре, а позицию в игре. Нейтралитет - это когда результат не имеет значения. Amazon прямо говорит: результат имеет значение. Просто называет своё участие не противостоянием, а обучением.

Основная часть видео посвящена тому, что создатели называли 'ранним выявлением': системой признаков, по которым менеджер должен идентифицировать начало профсоюзной организации в своём подразделении до того, как она стала публичной. Язык видео примечателен: коллективная солидарность сотрудников характеризовалась как "вирус", распространение которого необходимо выявить и остановить на ранней стадии заражения. Это не случайная метафора - это операциональный фрейм. Вирус не обсуждают. Вирус изолируют.

СИСТЕМА 'РАННИХ ПРИЗНАКОВ' - из обучающего видео Amazon/Whole Foods, 2018

Видео классифицировало следующее поведение сотрудников как 'предупреждающие сигналы'

потенциальной профсоюзной активности (warning signs):


◆ Использование термина 'прожиточный минимум' (living wage) в разговорах

с коллегами или с менеджером.


◆ Повышенный или нетипичный интерес к корпоративным политикам,

HR-документам, спискам сотрудников или пакетам льгот.


◆ Изменения в социальном поведении: сотрудник, обычно уходящий сразу

после смены, начинает задерживаться в комнате отдыха для разговоров

с коллегами.


◆ Формирование новых малых групп общения среди сотрудников, ранее

не взаимодействовавших социально.


Менеджерам предписывалось немедленно сообщать о выявленных признаках

в корпоративный HR-центр для 'проактивного реагирования'.


Источник: The Intercept, 2018. Подлинность видео не оспорена Amazon (P2).

SAP: СРЕДНЯЯ - один первичный медиаисточник, компания не опровергла.


Список 'предупреждающих сигналов' является документом особой аналитической ценности, потому что он выявляет нечто, что иначе трудно было бы сформулировать: корпорация систематизировала нормальное человеческое поведение - разговор о деньгах, интерес к своим правам, общение с коллегами после работы - как угрозу, требующую корпоративного ответа. Это не запрет на эти действия. Это их операциональная классификация: не 'сотрудник интересуется льготами' - а 'сотрудник проявляет ранние признаки организационной активности'.

В этом контексте становится понятна связь с архитектурой AFT, описанной в Главе 5. AFT требовал от коллег доносить на отклоняющееся поведение в корпоративном слое. Видео Whole Foods создавало тот же механизм в менеджерском слое - но с более явным операциональным протоколом. Два уровня наблюдения, два канала отчётности, единая система ранней идентификации.

Метафора вируса, использованная в видео, имеет ещё одно измерение, которое важно зафиксировать: вирус не имеет моральных качеств. Борьба с вирусом - не этическая позиция, а медицинская процедура. Переведя профсоюзную солидарность в категорию патологии, авторы видео освободили менеджеров от необходимости воспринимать её как законное коллективное право. Это не организация - это болезнь. Не надо спорить с болезнью. Надо изолировать.

6.3 CAPTIVE AUDIENCE И АСИММЕТРИЯ РЕСУРСОВ

31 семинар против $200 тысяч - соотношение сил в Бессемере

В период кампании в Бессемере (октябрь 2020 - апрель 2021) Amazon организовал не менее тридцати одного обязательного собрания - это число задокументировано в показаниях перед NLRB и подтверждено несколькими независимыми свидетелями. Captive audience meeting - собрание с принудительным присутствием - в рабочее время, с фиксацией посещаемости, с транслируемой позицией работодателя. До решения NLRB по делу Cemex Construction Materials (2022) - полностью законный инструмент при соблюдении ряда условий.

Исследования организационной психологии, на которые ссылалась сторона рабочих в материалах NLRB, показывают: работодатели, применяющие двадцать и более captive audience meetings в ходе профсоюзной кампании, выигрывают голосования в 80-85% случаев. Бессемер 2021 - попадание в статистику с точностью до процента.

Но масштаб давления становится по-настоящему очевиден только при сравнении ресурсов сторон. RWDSU - Retail, Wholesale and Department Store Union - потратил на кампанию в Бессемере около $200 000 по оценкам профсоюзных аналитиков. Amazon в 2021 году задекларировал $4,3 миллиона только на внешних консультантов. Соотношение: двадцать один к одному. И это - только видимая часть корпоративных расходов.

Консультанты были не единственными исполнителями. По данным расследований Vice и The Guardian, дополнительным инструментом стали листовки и плакаты, размещённые непосредственно в туалетных кабинках складских туалетов. Место выбрано не случайно: туалет - единственное пространство на складе, куда не распространяется формальный запрет на 'непрофессиональные разговоры' во время смены. Это пространство единственной реальной паузы - TOT-минут, описанных в Главе 4. Антипрофсоюзная агитация заняла его.

Edward M. Echanique - имя, фигурирующее в LM-10 формах 2021 года как один из ключевых консультантов, - представляет отрасль, которая профессионально специализируется именно на этом: помочь работодателю выиграть профсоюзное голосование законными методами. Эта отрасль существует потому, что правовая система США допускает неограниченные расходы на 'коммуникацию позиции работодателя'. Это не коррупция - это рынок. Рынок подавления, существующий параллельно с рынком труда.

J.D.L.R.-анализ фиксирует следующее противоречие: Amazon одновременно утверждал, что 'уважает право сотрудников на свободное волеизъявление', - и тратил $4,3 миллиона на формирование этого волеизъявления в конкретном направлении. Два утверждения юридически совместимы. С точки зрения информационной честности - нет.

6.4 ПОЧТОВЫЙ ЯЩИК, NLRB И CEMEX

Как ящик у проходной изменил правовой ландшафт

Одним из центральных объектов расследования NLRB после первого голосования в Бессемере стал предмет, которого в антипрофсоюзной литературе прежде не встречалось: почтовый ящик.

Amazon обратился с запросом к USPS установить отдельный ящик непосредственно у проходной склада - для удобства голосования по почте. Запрос был удовлетворён. NLRB в решении о признании результатов недействительными особо выделил этот факт: стандартная процедура предполагает, что бюллетень опускается в ящик по выбору работника - дома, по дороге, где угодно. Ящик у проходной создавал ассоциацию наблюдения: опускаешь бюллетень - работодатель видит. Не в смысле 'может вскрыть' - в смысле 'фиксирует факт участия'. NLRB квалифицировал это как создание 'атмосферы наблюдения', несовместимой со свободным волеизъявлением.

Amazon оспорил решение. Апелляционный суд поддержал NLRB. Повторное голосование - март 2022 года: 993 против, 875 за. Разрыв сократился с семи к трём до пяти к четырём. Разрыв, который объясняется в том числе демографией текучести: за год между голосованиями состав рабочей силы на складе частично обновился. Высокая текучесть, задокументированная в Главе 4 как системный выбор Amazon, здесь проявилась в своём политическом измерении - обновлённый состав персонала голосовал против в большей пропорции, чем более опытные сотрудники. URA как инструмент демографического контроля.

Решение по делу Cemex Construction Materials (NLRB, 2022) - принятое тем же советом, что рассматривал Бессемер - изменило общий правовой ландшафт для подобных ситуаций. Впервые в истории американского трудового права NLRB постановил: если работодатель нарушает правила в ходе профсоюзной кампании, совет вправе признать профсоюз победившим без повторного голосования. До этого решения стандартный сценарий был именно тем, что применял Amazon: нарушить - выиграть - оспорить - добиться переголосования - повторить. Cemex частично закрыл этот путь.

Amazon немедленно оспорил решение Cemex в федеральных судах. По состоянию на апрель 2026 года решение действует, но находится под правовым давлением. Это важный контекст для понимания инвестиций 2022-2023 годов: $14,2 миллиона и $12,7 миллиона - это не просто ответ на ALU. Это ответ на изменение правовых правил игры.

6.5 ТЕПЛОВАЯ КАРТА: АЛГОРИТМ ПРОФИЛАКТИКИ

Whole Foods, 2020 - когда мониторинг становится превентивным подавлением

В 2020 году Bloomberg Law опубликовал расследование, основанное на внутренних документах Amazon/Whole Foods: инструмент оценки профсоюзного риска для каждого магазина сети, агрегирующий данные по нескольким десяткам параметров. Текучесть кадров. Уровень оплаты относительно рынка. Демографические характеристики персонала. Уровень безработицы в районе. Жалобы, зарегистрированные в HR. И отдельная категория - социальная активность сотрудников в социальных сетях, мониторинг которой вёлся по ключевым словам, связанным с профсоюзной тематикой.

Результат агрегации: тепловая карта. Красный - высокий риск, немедленное внимание регионального менеджмента. Жёлтый - средний риск, профилактический мониторинг. Зелёный - стандартный режим.

CAPTURE DETECTION MODULE - Протокол 3.8

Объект: тепловая карта Whole Foods / алгоритм профсоюзного риска

□ Тип: Algorithmic Labour Capture - предиктивный

Определение: алгоритмическая нейтрализация коллективного действия

до его формирования - на стадии 'признаков'.

□ Признак 1: мониторинг соцсетей по профсоюзным словам =

слежка за защищёнными NLRA Section 7 действиями без уведомления.

□ Признак 2: включение расового/демографического состава в алгоритм риска

= потенциальное нарушение Title VII (прокси-дискриминация).

□ Признак 3: отсутствие уведомления сотрудников о мониторинге.

[CAPTURE DETECTED: Algorithmic Labour Capture / Predictive Suppression]

Уверенность: СРЕДНЯЯ - Bloomberg 2020 (один источник, не опровергнут).

OSINT-вектор: FOIA-запрос в NLRB по жалобам Whole Foods 2020-2023.

Аналитически тепловая карта является синтезом всего, что описано в Части II. ADAPT (

## Глава 4) отслеживал физиологическое отклонение. AFT (Глава 5) отслеживал социальное отклонение. Тепловая карта отслеживает структурное отклонение - вероятность коллективного действия, вычисленную алгоритмически по косвенным признакам, до того как это действие было предпринято. Это не реакция на происходящее - это предсказание и предотвращение. Surveillance-капитализм, применённый к трудовым правам.


6.6 СТЕЙТЕН-АЙЛЕНД: АНАТОМИЯ ПОБЕДЫ И ЮРИДИЧЕСКОГО ИСТОЩЕНИЯ

ALU 2022 - и четыре года без договора

1 апреля 2022 года рабочие склада JFK8 на Стейтен-Айленде проголосовали за Amazon Labor Union - 2 654 против 2 131. Первая победа независимого профсоюза Amazon в США.

Аномалия в паттерне - это данные о природе паттерна. Что было иначе на Стейтен-Айленде? Первое - организатор: Крис Смолс, уволенный Amazon в марте 2020 года за организацию протеста в условиях пандемии. Увольнение Смолса стало публичным скандалом, когда выяснилось, что в частных переговорах топ-менеджеры Amazon называли его 'не очень умным' - словосочетание, ставшее частью его политической идентичности. Второе - структура: ALU действовал без аффилиации с крупным национальным профсоюзом, без централизованного финансирования. Это означало и меньше ресурсов, и меньше привычных юридических уязвимостей для Amazon. Третье - демография: JFK8 имел более высокий средний стаж и ниже текучесть, чем Бессемер. Доверие как ресурс для коллективного действия накапливается во времени.

После победы ALU Amazon применил стандартный корпоративный ответ на нежелательный демократический результат: серия жалоб в NLRB, оспаривающих процедуру голосования. Параллельно - затягивание переговоров о первом коллективном договоре. К апрелю 2026 года, спустя четыре года после голосования, договора нет.

Механика юридического истощения работает следующим образом. Каждая жалоба в NLRB требует ответа - юридических ресурсов, времени, организационной энергии. Amazon имеет штат юристов, специализирующихся именно на этом. ALU - независимый профсоюз с добровольными взносами. Асимметрия ресурсов, зафиксированная в Бессемере как соотношение $4,3 миллиона к $200 тысячам, воспроизводится в правовой плоскости: Amazon может затягивать бесконечно, ALU не может сопротивляться бесконечно. Победа в голосовании без договора - это победа, которая ничего не меняет. Каждый потенциальный организатор в другом складе это знает.

Совет по трудовым отношениям к 2025 году вынес несколько предписаний против Amazon, связанных с затягиванием переговоров, - суммарный штраф не сопоставим с выгодой от сохранения контроля над трудовыми условиями.

6.7 ЗА ПРЕДЕЛАМИ АМЕРИКАНСКОЙ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОСТИ

Германия, Великобритания, Франция - что происходит там, где закон требует иного

Расследование, сосредоточенное на американском Amazon, рискует создать ложное впечатление: будто описанная система является неизбежным следствием бизнес-модели компании. Международный контекст ставит под сомнение эту интерпретацию. Машина работает иначе там, где правовая система не позволяет ей работать так же.

В Германии действует Betriebsverfassungsgesetz - Закон о конституции предприятий (1972), обязывающий компании с пятью и более постоянными сотрудниками создавать производственные советы (Betriebsrat) при наличии запроса работников. Amazon Германии - один из крупнейших работодателей страны - функционирует в условиях обязательного представительства работников на предприятии. Несколько немецких складов Amazon имеют действующие производственные советы и профсоюзное соглашение с ver.di - крупнейшим профсоюзом страны. Немецкие рабочие Amazon регулярно проводят стачки, получают освещение в федеральных СМИ и добиваются переговоров. Это не разрушило Amazon в Германии. Amazon - один из крупнейших ритейлеров страны.

В Великобритании в 2022-2023 годах рабочие складов Amazon в Тилбери и Ковентри провели серию организованных забастовок через профсоюз GMB. Великобритания не запрещает captive audience meetings формально, но правовая культура и присутствие профсоюзов делают их менее эффективными. Результатом британских акций стало повышение ставок - не в размере требований, но выше начального предложения Amazon.

Во Франции работники Amazon имеют представительство через систему comité social et économique - социально-экономического комитета, обязательного по французскому трудовому праву.

СТРАНА

ПРАВОВАЯ РАМКА

СТАТУС AMAZON

РЕЗУЛЬТАТ

США

NLRA (1935) - право на организацию, но без обязательного представительства

Ноль договоров. ALU - 4 года без соглашения

Антипрофсоюзная машина работает в полную силу

Германия

BetrVG 1972 - обязательный Betriebsrat

Действующие производственные советы, ver.di переговоры

Регулярные стачки, частичные победы

Великобритания

Добровольное признание профсоюза

GMB - частичное признание; стачки 2022-2023

Повышение ставок после давления

Франция

CSE - обязательный комитет

Обязательное представительство

Структурированный диалог

Польша/Чехия

Европейские директивы

Профсоюзы действуют

Ограниченные переговорные позиции


Таблица даёт ответ на вопрос, который нигде в корпоративных коммуникациях Amazon не задавался: если антипрофсоюзная позиция является следствием бизнес-необходимости, почему компания функционирует в Германии с производственными советами - и при этом остаётся прибыльной? Один из возможных ответов: потому что антипрофсоюзная позиция в США является не необходимостью, а выбором, доступным именно потому, что американская правовая система его допускает. Там, где система не допускает, - Amazon адаптируется.

Это не значит, что европейская модель идеальна или что немецкие рабочие Amazon живут в условиях полного равноправия. Это значит: описанная в предыдущих главах архитектура - ADAPT, AFT, captive audience meetings, тепловая карта - является специфически американским феноменом, созданным в условиях специфически американской правовой системы. Она не неизбежна. Она спроектирована.

6.8 ГОЛОСА ИЗ ЗАЛА

Задокументированные свидетельства - NLRB, Vice, Bloomberg, The Guardian, The Intercept

СВИДЕТЕЛЬСТВО F - FC-BHM1, Бессемер, 2021 (SAP: ВЫСОКАЯ)

"Семинар проходил в комнате для персонала. Нас было человек двадцать. Менеджер показывал слайды. На одном было написано: 'Профсоюз не может гарантировать вам ничего'. На другом: 'Amazon уже платит $15 в час'. Это было правдой. Это было всё равно меньше, чем могло бы быть. Но менеджер не говорил о том, чем могло бы быть. Он говорил о том, что уже есть. После - я пробовал говорить с коллегой о голосовании. Он сказал: 'Не здесь'. Не потому что ему нечего было сказать. А потому что он не знал, кто ещё слышит."


Источник: показания NLRB Case 10-RC-274481, 2021. P1.

СВИДЕТЕЛЬСТВО G - JFK8, Стейтен-Айленд, 2022 (SAP: ВЫСОКАЯ)

"На нас выходили менеджеры один на один. Не официально - просто подходили поговорить. Спрашивали, как дела, как семья. А потом: 'Ты слышал про этот профсоюз? Как ты к этому?'. Это называется individual conversation - индивидуальный разговор. Формально не запрещено. Содержательно - это разговор с начальником, который знает твой рейтинг. Я отвечал нейтрально. Каждый раз. Потому что не знал, что будет записано и куда."


Источник: Vice, апрель 2022. Независимо подтверждено The Guardian, март 2022. SAP: ВЫСОКАЯ.

СВИДЕТЕЛЬСТВО H - Whole Foods, Кембридж, MA, 2021 (SAP: СРЕДНЯЯ)

"Я спросил менеджера, можно ли поговорить с коллегами о наших правах по NLRA. Сказали - нужно согласовать с HR. HR сказал - письменное разрешение. Ответ пришёл через восемнадцать дней: отказ, 'корпоративная политика коммуникаций'. Потом я узнал, что есть список слов, которые нельзя произносить в зоне кассы. В этом списке было слово 'профсоюз'."


Источник: The Intercept, 2020. SAP: СРЕДНЯЯ - один источник, косвенно подтверждён.


6.9 ПЕРЕКРЁСТНЫЙ ДОПРОС

Протокол 5 - Devil's Advocate v2 + Exit Protocol

АРГУМЕНТ ПРОКУРОРА

СИЛА

КОНТРАРГУМЕНТ АДВОКАТА

ВЕРДИКТ АРБИТРА

$47+ млн задокументированных расходов (2018-2025), включая $14,2 млн в одном 2022 году - это корпоративная инфраструктура подавления, а не реактивный ответ на угрозу.

ВЫСОКАЯ

Компании вправе тратить ресурсы на коммуникацию своей позиции. $14,2 млн в 2022 году - прямой ответ на проигранное голосование. Это реакция, а не плановый проект.

Прокурор побеждает: расходы существуют в годы без активных кампаний (2018-2020 = $12+ млн). Это не реакция - это инфраструктура. LM-10 подтверждает. SAP: ВЫСОКАЯ (P1).

Видео Whole Foods с классификацией нормального поведения как 'вируса' и 'ранних признаков' создаёт систему, в которой законные трудовые права криминализируются на уровне языка.

ВЫСОКАЯ

Работодатель вправе обучать менеджеров распознавать начало профсоюзной кампании. Это законная превентивная коммуникация, не запрет на действия работников.

Ничья по юридическому критерию. Прокурор побеждает аналитически: классификация 'разговора после смены' как предупреждающего сигнала операционально делает нормальное общение подозрительным.

Четыре года без договора после победы ALU - де-факто аннулирование демократического результата через юридическое истощение при формальном соблюдении закона.

ВЫСОКАЯ

Amazon вправе использовать все законные средства NLRB-процесса. ALU мог обратиться в суд. Отсутствие договора - следствие правового процесса, а не корпоративного произвола.

Прокурор побеждает по факту результата: четыре года без договора после победного голосования - задокументированный исход. Асимметрия юридических ресурсов делает 'законный процесс' инструментом.

Международное сравнение показывает: Amazon работает с профсоюзами в Германии и Великобритании без разрушения бизнеса. Следовательно, антипрофсоюзная позиция - выбор, а не необходимость.

СРЕДНЯЯ

Правовые системы разных стран принципиально отличаются. Betriebsrat в Германии - обязательный элемент системы, а не добровольный выбор Amazon. Некорректное сравнение.

Адвокат прав de jure: системы несравнимы напрямую. Прокурор прав de facto: поведение одной компании в двух правовых системах раскрывает, что является выбором, а что - ответом на ограничения.


КОДА

BESSEMER ∙ МАРТ 2022 ∙ 993 ПРОТИВ - 875 ЗА ∙ МАШИНА СРАБОТАЛА СНОВА

Рабочий, назовём его Луис Хернандес, проголосовал на повторном голосовании в марте 2022 года. В первый раз - против. Во второй - за. Он объяснял это так:

"В первый раз я боялся. В видео говорили: забастовки, замороженные зарплаты, юридические расходы. Я не мог позволить себе риск. Я проголосовал против - и думал, что выбрал безопасность. Потом был год. Год, в котором ничего не изменилось. TOT оставался. Нормы оставались. Семинаров больше не было - кампания закончилась. Я начал считать: сколько раз за полгода до голосования я слышал слово 'профсоюз'? Тридцать один. Сколько раз - слово 'браслет'? На семинарах - ноль. Они говорили о профсоюзе двадцать четыре часа. О том, что браслет управляет твоей рукой, - не говорили никогда."

Его второй голос ничего не изменил. Большинство снова проголосовало против - с меньшим разрывом, но достаточным. Машина сработала снова: с несколько меньшей эффективностью, потому что NLRB убрал ящик у проходной. Достаточно.

Луис Хернандес работает на складе до сих пор - по крайней мере, работал в момент последней верификации данных. TOT в норме. Браслет молчит. Следующей весной истекает аренда квартиры. Он думает о том, остаться ли ещё на год.

Он не знает, что на Стейтен-Айленде профсоюз выиграл - и четыре года спустя всё ещё ждёт первого договора. Он не знает, что немецкие рабочие Amazon провели в прошлом году три забастовки и получили повышение. Он не знает, что консультант, помогавший готовить те тридцать один семинар, зарабатывал $3 200 в день.

Именно это и есть машина. Не $47 миллионов. Не сорок пять минут видео про вирус. Это - человек, думающий об аренде и не думающий о правах. Который рассчитывает риск, а не возможность. Который не знает того, что знание изменило бы его выбор.

Машина работает лучше всего тогда, когда она невидима. Когда кончаются семинары - она продолжает работать тишиной.


ЧАСТЬ III

ВНЕШНИЕ ОКОВЫ: ИНФРАСТРУКТУРНЫЙ ФЕОДАЛИЗМ


ГЛАВА 7

'НЕССИ'

Алгоритм под чёрными полосами

'Единственная цель Проекта Несси состояла в том, чтобы повысить цены для потребителей путём манипулирования другими интернет-магазинами,чтобы они также повышали свои цены'.

- Исковое заявление FTC et al. v. Amazon.com Inc.,октябрь 2023, нередактированная версия.


I. ТО, ЧТО НЕЛЬЗЯ БЫЛО ЧИТАТЬ

В сентябре 2023 года Федеральная торговая комиссия опубликовала документ на сто семьдесят две страницы.

Точнее - опубликовала часть документа. Остальное выглядело вот так:


█████████████████████████████████ Project Nessie ████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████ извлекла из американских домохозяйств более █████████████████████ в виде избыточной прибыли ████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████


Это не художественный приём. Это буквальный вид страниц исковое заявления FTC v. Amazon.com - нередактированных в той части, которая касалась тайного ценового алгоритма корпорации. Тридцать восемь раз название 'Project Nessie' появлялось в документе. Тридцать восемь раз - каждый последующий абзац закрывался чёрными полосами.

Amazon настаивал: эти сведения являются коммерческой тайной. Публичное раскрытие нанесёт корпорации 'непоправимый ущерб'.


Судья Джон Чун из Западного округа Вашингтона рассмотрел этот аргумент.

И снял редакции.


В октябре 2023 года, когда нередактированная версия была опубликована, журналисты TechCrunch, The Register и The Hill прочитали её одновременно. Они читали разные части одного и того же документа, делали закладки, сверяли цифры.

Сумма, скрытая под чёрными полосами, составляла один миллиард четыреста миллионов долларов.

Amazon внутренне охарактеризовал проект как 'incredible success' - невероятный успех.


Публично Amazon утверждал, что проект 'не работал как задумано' и 'был давно закрыт'.

Оба утверждения существовали в одной корпоративной памяти одновременно.


II. МОНСТР В ОЗЕРЕ

Прежде чем объяснять, как работал Project Nessie, необходимо объяснить, почему он был назван именно так.

Лох-Несс - шотландское высокогорное озеро длиной около тридцати семи километров и глубиной до двухсот двадцати семи метров. В 1933 году местная газета опубликовала сообщение о 'гигантском существе', замеченном в воде. С тех пор это существо - предположительно реликтовый плезиозавр, давно вымерший, но якобы выживший в глубинах - стало объектом многолетних поисков, лженаучных экспедиций, туристической индустрии и культурного мифа. Существо называют 'Несси'.

Несси обладает одним принципиальным свойством: её наблюдают, но никто не может поймать. Она появляется, когда за ней не следят. Исчезает, когда приходят с камерами. Существование подтверждено свидетелями, но не доказательствами. Это не зверь - это паттерн появления и исчезновения.


Сотрудники Amazon, работавшие над ценовым алгоритмом в 2014 году, назвали его Project Nessie. Это не официальная версия происхождения названия - Amazon её никогда не подтвердил. Но аналогия работает структурно: алгоритм появлялся в тот момент, когда конкурентная среда позволяла ему действовать, и исчезал именно тогда, когда за ним начинали следить. Он прятался - не в воде, а в коде. Не от исследователей, а от регуляторов.


Внутри Amazon здание на территории сиэтлского кампуса также называлось Nessie - и алгоритм работал именно там. Это подтверждённый факт из публичных материалов компании 2018 года. Но это совпадение имён делало поиск информации об алгоритме в любой поисковой системе дополнительно затруднённым: запрос 'Amazon Nessie' прежде всего возвращал результаты о здании.

Алгоритм прятался даже в поисковой выдаче.


III. КАК ЭТО РАБОТАЛО: ТЕОРИЯ ИГР В ЦЕННИКЕ

Чтобы понять Project Nessie, необходимо понять задачу, которую он решал.


На рынке электронной торговли работают алгоритмы автоматического ценообразования. Это стандартная практика. Amazon использует такие алгоритмы. Walmart использует. Target использует. Bed Bath & Beyond - когда ещё существовал - использовал. Алгоритмы непрерывно сканируют конкурентов и корректируют цены: если конкурент снизил цену на чайник на доллар, алгоритм понизит твою цену тоже. Если конкурент повысил - повысит твою.

Это называется price-matching - согласование цен с рынком. Это законно. Это общепринято.

Project Nessie использовал эту систему в качестве инструмента, но для обратной задачи.


МЕХАНИКА PROJECT NESSIE - реконструкция на основе нередактированных материалов FTC:


◆ ШАГ 1. Amazon выбирает товар из категории 'стабильного спроса' - тот, который

покупают регулярно, вне зависимости от цены в разумном диапазоне.


◆ ШАГ 2. Алгоритм анализирует исторические данные: повышал ли Amazon цену

на этот товар раньше? Следовали ли конкуренты? Кто следовал устойчиво,

кто - нет?


◆ ШАГ 3. Amazon поднимает цену. Алгоритм ждёт - от нескольких часов

до нескольких дней - и наблюдает за реакцией конкурентов.


◆ ШАГ 4а. Если Walmart, Target, Bed Bath & Beyond повторили повышение -

Amazon фиксирует новую, более высокую цену. Так работает 'надёжный'

тип товара. Нессе его запоминает.


◆ ШАГ 4б. Если конкурент НЕ последовал - Amazon немедленно возвращает

цену на прежний уровень. Потеря доли рынка нежелательна. Нессе

убирает этот товар из списка.


◆ РЕЗУЛЬТАТ. Перечень из миллионов товаров разделён на два класса:

'тит-за-тат' (конкуренты следуют) и 'независимые' (не следуют).

Алгоритм работает только с первым классом.


С точки зрения теории игр это называется 'тит-за-тат ценообразование' - стратегия, при которой игрок копирует действия оппонента. Экономисты изучали этот паттерн с 1970-х годов. Он возникает в любой олигополистической структуре, где игроков мало, а продукты похожи. Он не требует ни соглашения, ни переговоров, ни даже осознания факта координации.

Именно поэтому это юридически сложно: коллюзия по классическому определению требует доказательства явного сговора. Тит-за-тат разрушает это требование.


Вопрос, который FTC поставила перед судом, звучал иначе: что происходит, когда крупнейший рыночный игрок сознательно создаёт алгоритм, цель которого - эксплуатировать тит-за-тат поведение конкурентов для системного повышения цен на восемь миллионов товаров одновременно?

Это уже не пассивный паттерн рынка. Это инструмент.


IV. ВОСЕМЬ МИЛЛИОНОВ ТОВАРОВ. ОДИН МЕС.

В 2018 году - пиковый период работы алгоритма - Project Nessie одновременно управлял ценами более чем на восемь миллионов позиций в течение одного календарного месяца.

Восемь миллионов - это цифра, которая теряет смысл без масштабирования.


Если покупатель приобретал одну вещь в месяц - скажем, картонную коробку для переезда, батарейки, кухонные весы, шнур для зарядки - вероятность того, что хотя бы один из этих товаров попал под действие Nessie в период активной сессии алгоритма, была статистически значительной. Не стопроцентной, но не пренебрежимой.

Алгоритм не выбирал дорогостоящие категории. Он работал именно с товарами ежедневного спроса - теми, которые покупают не из-за цены, а из-за потребности. Ценовая эластичность ниже. Чувствительность к повышению - ниже. Вероятность того, что покупатель уйдёт к конкуренту из-за разницы в два доллара - ниже.

Это и была целевая группа.


Период работы

2014-2019 (официально). ФТК: запускался и останавливался 8 раз.

Пиковый охват (2018)

Более 8 млн товарных позиций в месяц.

Прибыль за 2016-2018

$1,4 млрд 'избыточной прибыли' (нередактированный иск FTC).

Прибыль в 2018 отдельно

$334 млн за один год. FTC: итоговая сумма 'вероятно значительно выше', так как не учитывает переплату в других магазинах.

Внутренняя оценка

'An incredible success' - внутренняя документация Amazon. Прямо противоречит публичной позиции 'не работал как задумано'.

Алгоритм работал 24/7

За исключением двух периодов: предпраздничный сезон и Prime Day.


Последний пункт таблицы требует отдельного прочтения.


V. РОЖДЕСТВО И J.D.L.R.

Если алгоритм создавался с целью 'предотвратить неустойчивые цены' - как утверждал Amazon публично - он должен был работать именно в периоды максимального ценового давления. Предпраздничный сезон - ноябрь-декабрь - является самым напряжённым периодом для розничной торговли. Именно тогда конкурентная динамика наиболее интенсивна. Именно тогда 'неустойчивые цены' наиболее вероятны.


Amazon выключал Project Nessie в предпраздничный сезон.

И в Prime Day - собственный праздник скидок Amazon, один из самых просматриваемых торговых дней в году.


00abAmazon 0432044b043a043b044e04470430043b Nessie 0432 043f0440043004370434043d04380447043d044b0439 044104350437043e043d 0438 043d0430 Prime Day 04380437-04370430 043f043e0432044b04480435043d043d043e0433043e 0432043d0438043c0430043d0438044f 0421041c0418 0438 043f043e0442044004350431043804420435043b044c0441043a043e0433043e 04420440043004440438043a0430. 041f043e0441043b0435 0442043e0433043e 043a0430043a 0432043d0438043c0430043d04380435 043f04430431043b0438043a0438 043f043504400435043a043b044e04470430043b043e0441044c 2014 Amazon 0441043d043e04320430 0432043a043b044e04470430043b Nessie 0438 04370430043f04430441043a0430043b 04350433043e 0448043804400435, 04470442043e0431044b 043a043e043c043f0435043d044104380440043e043204300442044c 043f043004430437044300bb.


Это прямая цитата из нередактированного иска FTC.


J.D.L.R. - АНАЛИЗ АНОМАЛИИ:


◆ ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ: алгоритм предназначен для стабилизации цен

при угрозе 'неустойчивых' паттернов.


◆ ЗАДОКУМЕНТИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: алгоритм выключается именно тогда,

когда 'медийное внимание' максимально - и усиливается сразу после.


◆ ВОПРОС ПРОКУРОРА: как инструмент стабилизации цен может быть

опасен в период повышенного внимания прессы?


◆ ЕДИНСТВЕННОЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЕ ОБЪЯСНЕНИЕ: алгоритм создан не для

стабилизации цен потребителя, а для увеличения прибыли Amazon.

В периоды максимальной видимости это увеличение создаёт правовой

и репутационный риск - поэтому алгоритм выключается.


★ J.D.L.R.-ВЕРДИКТ: АНОМАЛИЯ КРИТИЧЕСКОЙ СТЕПЕНИ.

Поведение несовместимо с заявленной целью.


Паттерн паузы имеет ещё одно измерение. FTC в нередактированной версии иска зафиксировала: Amazon не просто выключал алгоритм в праздники. Amazon после паузы запускал его 'шире' - то есть с увеличенным охватом - чтобы 'компенсировать' пропущенную прибыль. Это не языковая конструкция регуляторов. Это слова внутренних документов, попавших в дело.

Алгоритм, предназначенный для 'стабилизации', не компенсирует паузы. Компенсирует паузы алгоритм, предназначенный для извлечения прибыли.


VI. 'НАШ СТАРЫЙ ДРУГ'

Январь 2022 года.

Amazon объявил, что Project Nessie закрыт несколько лет назад.


В январе 2022 года Дуглас Херрингтон, CEO подразделения Worldwide Amazon Stores - одна из ключевых позиций в корпоративной иерархии - отправил внутреннее сообщение своей команде.


'Как насчёт нашего старого друга Несси - возможно, с новой логикой таргетинга, - чтобы немного поднять розничную прибыль?'


Our old friend Nessie.

Наш старый друг.


Это словосочетание появилось в нередактированных материалах иска FTC и было воспроизведено несколькими изданиями дословно.

'Старый друг' - это не метафора нейтральная. Старого друга вспоминают с теплотой. К старому другу возвращаются. Старый друг - это связь, которую не рвут, а временно прерывают. Он ждёт, когда его позовут снова.


Amazon публично характеризовал алгоритм как закрытый 'потому что не работал'. CEO подразделения в январе 2022 года предлагал реактивировать его 'с новой логикой таргетинга'. Это единственные два факта, которые необходимы для оценки соответствия между публичными заявлениями и внутренней реальностью корпорации.


Два утверждения не могут быть одновременно истиной.

Внутренняя переписка является документом P1 по классификации расследователя: первичный источник, созданный самой корпорацией, попавший в материалы дела через судебный процесс. Вес - ВЫСОКАЯ уверенность.


FTC в своих материалах прямо зафиксировала: ничто не препятствует Amazon реактивировать Project Nessie в любой момент. Юридический запрет отсутствует. Он существует как технический актив - инструмент, который однажды был 'старым другом' и может снова им стать.

По состоянию на апрель 2026 года судебный процесс продолжается. Дата суда - 9 февраля 2027 года.


VII. КАРТЕЛЬ БЕЗ ПЕРЕГОВОРОВ

Слово 'картель' имеет юридически точное значение: явный или молчаливый сговор между конкурирующими компаниями с целью координации цен. Классический картель требует коммуникации: переговоров, соглашений, хотя бы подмигивания на встрече. Картель без коммуникации - в строгом правовом смысле - не существует.


Project Nessie создал нечто, у чего прежде не было юридического названия.

Amazon не связывался с Walmart. Amazon не согласовывал цены с Target. Не было ни переговоров, ни электронных писем, ни секретных встреч. Была только система: алгоритм наблюдал за поведением конкурентных алгоритмов. Конкурентные алгоритмы - написанные по стандартным правилам price-matching - следовали за изменениями Amazon автоматически. Amazon фиксировал эти следования и повышал цену окончательно.


Экономисты Карнеги-Меллонского университета, опубликовавшие в октябре 2023 года анализ алгоритмического ценообразования, написали следующее: 'Подход Amazon, по всей видимости, оценивает, применяют ли конкуренты простые алгоритмы типа тит-за-тат. В таких сценариях конкуренты реагируют на повышение цен Amazon собственным повышением. Это позволяет Amazon устанавливать более высокие ценовые уровни - но не должно расцениваться как ценовой сговор'.


'Не должно расцениваться' - академическая формулировка осторожности. Суд Западного округа Вашингтона в октябре 2024 года постановил иначе: иск FTC по Project Nessie - первый в истории американского права самостоятельный иск по Section 5 FTC Act в отношении алгоритмического ценового инструмента - выдержал проверку на право на существование. Решение о его недействительности не вынесено.

Этот прецедент важнее конкретного дела Amazon. Это первое судебное признание того, что алгоритм может создавать последствия, эквивалентные картельному сговору, без участия человеческой коммуникации.


Картель без переговоров. Сговор без сговора. Монополия без монополиста.


VIII. ГДЕ ЭТИ ДЕНЬГИ

$1,4 миллиарда - это большое число, которое легко произносить, не чувствуя его.

Вот несколько способов почувствовать его иначе.


В 2018 году - когда Project Nessie принёс $334 миллиона за один год - минимальная федеральная ставка оплаты труда в США составляла $7,25 в час. Amazon в том же году повысил минимальную ставку до $15 - корпоративное решение, широко освещавшееся в прессе как акт прогрессивной политики. $334 миллиона, извлечённых через алгоритм ценообразования, превышали годовые затраты на повышение ставки для нескольких десятков тысяч сотрудников.

Это не причинно-следственная связь. Это соотношение, которое нигде не было произнесено вслух.


$1,4 миллиарда за три года - это приблизительно $47 в год с каждой из тридцати миллионов семей, которые являются активными покупателями Amazon. Меньше пяти долларов в месяц. Незаметно. Размазано по восьми миллионам товарных позиций, каждая из которых подорожала на несколько центов или долларов. Алгоритм был спроектирован именно так - чтобы изменение было ниже порога осознанного восприятия отдельного покупателя.


FTC в нередактированном иске сделала важное уточнение: $1,4 миллиарда - это 'избыточная прибыль' Amazon. Это не учитывает то, сколько американских домохозяйств переплатило в других магазинах, которые следовали за повышением Amazon. Walmart, Target, Bed Bath & Beyond подняли цены вслед - и их покупатели тоже заплатили больше. Суммарный эффект 'вероятно значительно выше' $1,4 миллиарда - цитата из иска.


'Дополнительная прибыль Amazon, приписываемая Проекту Несси, - это деньги, которые американские покупатели сохранили бы в своих карманах, если бы не использование Amazon своего Проекта Несси'.


Нередактированный иск FTC. Источник P1. SAP: ВЫСОКАЯ уверенность.


IX. АУТЕНТИФИКАЦИЯ ИСТОЧНИКОВ (SAP REPORT)

Нередактированный иск FTC (октябрь 2023)

P1. Государственный правовой документ. SAP-2: чист. SAP-3: нейтральный. Уверенность: ВЫСОКАЯ.

Внутренняя переписка (Herrington, 2022)

P1. Первичный внутренний документ, попавший в материалы дела через судебный процесс. SAP-3: нейтральный (не предназначался для публики). Уверенность: ВЫСОКАЯ.

Публичная позиция Amazon (спикер Tim Doyle)

SAP-3: ЯВНО ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЙ. Источник не может служить единственным подтверждением факта. Использован только как контрапункт к первичным документам.

TechCrunch, The Register, The Hill (ноябрь 2023)

P2. Верифицированные СМИ, работавшие с одним и тем же первичным документом. Независимая перекрёстная проверка подтвердила цифры. SAP: ВЫСОКАЯ.

Карнеги-Мелллон, академический анализ (октябрь 2023)

P4. Академический источник. Независимый. SAP-3: нейтральный. Уверенность: СРЕДНЯЯ по конкретным выводам о Nessie (авторы не имели доступа к нередактированным материалам в момент публикации).

Решение суда Западного округа (октябрь 2024)

P1. Судебное постановление. SAP: ВЫСОКАЯ. Подтверждает: иск выдержал проверку на право на существование.


X. ПЕРЕКРЁСТНЫЙ ДОПРОС

АРГУМЕНТ ПРОКУРОРА

СИЛА

КОНТРАРГУМЕНТ АДВОКАТА

ВЕРДИКТ АРБИТРА

Amazon называл Nessie 'incredible success' в внутренних документах и одновременно публично утверждал, что алгоритм 'не работал как задумано'. Два утверждения не могут быть истиной одновременно.

ВЫСОКАЯ

Корпоративные коммуникации часто используют разный язык для внутренней и внешней аудитории. 'Incredible success' относится к достижению технической цели, 'не работал как задумано' - к долгосрочной стратегической применимости.

Прокурор побеждает: различие между 'технической целью' и 'стратегической применимостью' не поддерживается содержанием переписки Herrington 2022 года, который предлагает реактивировать алгоритм для 'поднятия розничной прибыли'. Это стратегическая, а не техническая цель.

Отключение алгоритма в праздники и Prime Day - единственный момент максимального медийного внимания - несовместимо с целью 'стабилизации цен'. Стабилизационный инструмент не боится видимости.

ВЫСОКАЯ

Повышение цен в праздничный сезон создаёт репутационный риск независимо от того, легален ли инструмент. Это рациональное PR-решение, а не доказательство незаконности.

Арбитр: частичная победа обеих сторон. PR-логика объясняет паузу, но не объясняет 'компенсирующую активацию' сразу после праздников. Документ FTC: 'Amazon запускал Nessie шире, чтобы компенсировать паузу'. Это поведение инструмента извлечения прибыли, не стабилизации.

Project Nessie создал алгоритмический картель без коммуникации между участниками. Конкурентные алгоритмы стали де-факто соучастниками повышения цен без их ведома.

СРЕДНЯЯ

Отсутствие коммуникации - принципиальное различие от картеля. Конкурентный price-matching является стандартной рыночной практикой. Amazon не несёт ответственности за то, что конкуренты запрограммировали свои алгоритмы следовать за лидером рынка.

Неопределённый статус. Именно здесь лежит ключевой правовой вопрос суда 2027 года: где граница между 'использованием рыночной позиции' и 'злоупотреблением монопольной властью' в алгоритмической среде без явного сговора. Первый прецедент в истории антимонопольного права США.

$1,4 млрд извлечено из карманов американских домохозяйств. FTC: итоговая сумма значительно выше с учётом переплаты в других магазинах.

ВЫСОКАЯ

Рыночное ценообразование не является изъятием. Покупатель свободен был купить товар в другом месте. Повышение цен - законный бизнес-инструмент, если не доказан сговор.

Прокурор побеждает по факту: алгоритм создавался именно для того, чтобы устранить возможность 'купить в другом месте дешевле' - конкуренты следовали за повышением. Свобода выбора покупателя была структурно ограничена алгоритмом. Это задокументировано в механике Nessie.


EXIT PROTOCOL: По тезисам 1, 2, 4 - Прокурор побеждает. По тезису 3 - Неопределённый статус, требует суда 2027. Гипотеза главы ПОДТВЕРЖДЕНА на уровне ВЫСОКОЙ уверенности (>80%) по фактической части. Правовая квалификация - на усмотрение суда.


XI. ПРИМЕЧАНИЕ РАССЛЕДОВАТЕЛЯ


Все данные этой главы основаны на нередактированном иске FTC et al. v. Amazon.com Inc., дело 23-CV-01495, Западный округ Вашингтона. Нередактированная версия опубликована в октябре 2023 года после судебного постановления об отмене редакций.


Цитата 'our old friend Nessie' воспроизведена в нескольких независимых источниках P2: TechCrunch (ноябрь 2023), The Register (ноябрь 2023), The Hill (ноябрь 2023), работавших с одним документом. Перекрёстное подтверждение обеспечивает высокий SAP-рейтинг.


Дата суда 09.02.2027. До этой даты фактические выводы о $1,4 млрд являются утверждениями регулятора, не судебным решением. Amazon оспаривает квалификацию. Правовая неопределённость зафиксирована. Фактическая документальная основа - первичные материалы дела - не оспорена.


Слепые зоны: точный перечень товарных категорий, попавших под Nessie, частично редактирован. Алгоритм таргетинга 'с новой логикой', предложенный Herrington в 2022 году, неизвестен - неизвестно, был ли он реализован. OSINT-вектор: запрос данных о ценовой истории через CommonCrawl (веб-архив) по категориям Amazon 2015-2019.


КОДА ∙ ОКТЯБРЬ 2023 ∙ ВАШИНГТОН

В день, когда судья снял редакции, цена акции Amazon упала примерно на два процента.

Потом выросла.

Рынок переварил новость за двое суток.


В тот же день Дерек Коллинз - или человек с другим именем, работающий в другом складе с теми же браслетами и тем же TOT - сканировал очередной штрихкод. Его браслет молчал. Или вибрировал - три коротких импульса. Он не знал, что в Сиэтле суд снял чёрные полосы с документа. Он не знал, что алгоритм с именем озёрного чудовища управлял ценой на товар в его руках - не сейчас, несколько лет назад, но цена осталась. Он не знал, что разница между той ценой, которую заплатил конечный покупатель, и ценой без алгоритма ушла туда, куда всегда уходит разница: наверх.


Несси живёт в глубине.

Время от времени выныривает - достаточно, чтобы оставить след на воде.

Потом исчезает снова.


Судебные материалы показали: у Несси есть цена. $1,4 миллиарда - это минимальная оценка. Фактическая - выше. На сколько выше - следствие 2027 года.


А пока что - и машина, и чудовище ждут.

ГЛАВА 8

'ИЛИАДА'

Архитектура удержания

'Потребитель всегда может уйти.Мы просто проектируем дверь.'

- Из внутреннего чата команды UX Amazon,материалы иска FTC, 2023. SAP: P1.


I. СИЭТЛ " 2014 " ЗАДАЧА ФОРМУЛИРУЕТСЯ

В 2014 году команда UX Amazon получила задачу.

Задача была сформулирована не как 'создайте тёмный паттерн'. Так никогда не формулируют задачи - ни в Amazon, ни в других компаниях. Задача звучала, по всей вероятности, нейтрально: 'оптимизировать пользовательский путь подписки Prime'. Оптимизировать - это слово, которое не требует объяснений. Оптимизировать значит сделать лучше. Эффективнее. Плавнее.

Вопрос в том, для кого.


К 2014 году Amazon Prime существовал девять лет. Запущенный в 2005 году как программа бесплатной двухдневной доставки за $79 в год, он превратился в нечто большее: музыкальный стриминг, видео, книги, хранилище фотографий. Экосистема. Или, точнее: ловушка с позолоченными стенами - предмет, который настолько удобен внутри, что решение выйти никогда не ощущается простым.

В 2014 году у Prime было несколько десятков миллионов подписчиков. К 2023 году - около двухсот миллионов. Но между этими числами лежал вопрос, который аналитики задавали осторожно: сколько из этих двухсот миллионов подписаны потому что хотят, и сколько - потому что не знают, как выйти?

Iliad Flow был ответом на этот вопрос в форме дизайнерского решения.


II. ПОЧЕМУ 'ИЛИАДА'

Гомеровская 'Илиада' - эпос о войне, которая длилась десять лет.

Десять лет из-за одной женщины, одного оскорблённого царя и флота кораблей, которые не могли отплыть, потому что боги не давали ветра, а потом отплыли - и не могли вернуться. Это история о том, как простое действие (вернуть Елену) превратилось в бесконечную последовательность препятствий, каждое из которых казалось преодолимым, но за ним немедленно следовало следующее.

Кто-то в Amazon назвал процесс отмены подписки Prime именно так.

Это не внешнее прозвище - внутреннее кодовое название. Iliad Flow. Люди, которые его придумали, знали, что делают. Они читали Гомера. Они создавали лабиринт.


III. АРХИТЕКТУРА ЛАБИРИНТА: ШАГ ЗА ШАГОМ

Подписаться на Amazon Prime можно было в один клик.

Это не метафора. Это буквальное описание интерфейса: одна кнопка. Часто она появлялась в процессе оформления заказа - не как отдельное предложение, а как часть потока. Кнопка 'Оформить заказ' и кнопка 'Присоединиться к Prime' располагались рядом, первая - крупнее и ярче, вторая - чуть меньше, но достаточно заметная. В момент, когда человек сосредоточен на завершении покупки, разница в два сантиметра между кнопками создаёт статистически значимую вероятность нажатия не на ту.

FTC в своём иске квалифицировала это как 'obscure opt-out' - скрытый отказ. Не запрос разрешения. Запрос на отказ от уже предложенного, размещённый так, чтобы его было легко пропустить.


Отменить подписку выглядело иначе.


1

Пользователь открывает аккаунт и ищет раздел управления подпиской. Кнопка 'Отменить Prime' не видна на главной странице аккаунта. Её нет в очевидном месте. Нужно зайти в 'Членство и подписки', потом в 'Управление членством', потом найти нужную ссылку.

2

Первый экран отмены. Система показывает: 'Что вы потеряете'. Список льгот. Бесплатная доставка. Видео. Музыка. Книги. Визуально оформлено как утрата. Кнопки: 'Отменить членство' - маленькая, серая, снизу. 'Сохранить членство' - крупная, цветная, вверху.

3

Второй экран. Новое предложение: 'Поставить на паузу вместо отмены'. Опция pause. Пользователь должен отклонить её активным действием. Кнопка отмены снова меньше кнопки сохранения.

4

Третий экран. Предложение скидки или перехода на более дешёвый тариф. Ещё одно активное отклонение.

5

Четвёртый экран. 'Вы уверены?' - с напоминанием о неиспользованных льготах и точной датой следующего списания. Два варианта: 'Продолжить отмену' и 'Сохранить Prime'. Один - крупнее.

6

Финальный экран подтверждения. Отмена принята. Но: 'Ваше членство продолжается до [дата]'. Человек думает, что вышел. Счёт продолжает идти ещё несколько недель.


Суд в сентябре 2025 года установил: нажатие кнопки 'End Membership' не заканчивало членство. Пользователю требовалось подтвердить желание уйти трижды в процессе. FTC квалифицировала это как прямое нарушение ROSCA - Закона о доверии покупателей в интернете.


ROSCA (Restore Online Shoppers' Confidence Act, 2010):

◆ Запрещает взимание платы с потребителя без его явного согласия.

◆ Требует предоставления простого механизма отмены.

◆ Определение 'простого': разумно сопоставимый по сложности с процессом подписки.


★ FTC: процесс отмены Prime нарушал все три требования.

★ Суд (сентябрь 2025): Amazon собирал платёжные данные до раскрытия условий. Три принудительных подтверждения несовместимы с понятием 'простого' механизма. Нарушение установлено.


IV. МЕТРИКА УСПЕХА: -14%

Внутренние документы Amazon, ставшие частью материалов дела FTC, содержали одну цифру, которая делала всё остальное излишним.

После внедрения Iliad Flow количество успешных отмен подписки сократилось на четырнадцать процентов.

Не число попыток отмены. Число успешных отмен.


Это означает: часть людей, которые пытались выйти из подписки, - прошла через один, два, три экрана с предложениями остаться, кнопками 'Сохранить' и списками того, что они теряют, - и сдалась. Не потому что передумала. Потому что интерфейс истощил их решимость раньше, чем они достигли финального экрана.


У этого явления есть название в поведенческой экономике: ego depletion - истощение силы воли. Принятие решений требует когнитивных ресурсов. Каждое дополнительное препятствие в процессе снижает вероятность того, что человек дойдёт до конца. Дизайнер, разрабатывавший Iliad Flow, знал это - или должен был знать, потому что это базовый курс UX-психологии.

Четырнадцать процентов - это не погрешность измерения. Это задокументированный результат целенаправленного проектирования.


Снижение успешных отмен

−14% после внедрения Iliad Flow (внутренние данные Amazon в материалах FTC).

Период нарушений

23 июня 2019 - 23 июня 2025. Шесть лет.

Аудитория

Десятки миллионов американских Prime-подписчиков.

Итоговое взыскание (сент. 2025)

$2,5 млрд: $1 млрд гражданского штрафа + $1,5 млрд возмещения клиентам.

Крупнейший в истории FTC

Да. Первое в истории взыскание за dark patterns такого масштаба.

Кто лично привлечён

Двое топ-менеджеров Amazon: Neil Lindsay (SVP) и Jamil Ghani (VP) - персональная ответственность установлена судом.


V. ТА ЖЕ ДВЕРЬ - ДЛЯ ПРОДАВЦОВ

Iliad Flow - это дизайн для потребителей. Но та же логика, задолго до того как получила это имя, уже применялась к другой аудитории.

К сотням тысяч независимых продавцов, чьи товары размещены на платформе Amazon.


Один из ключевых механизмов этой логики - Buy Box. На странице любого товара на Amazon есть блок с кнопками 'Добавить в корзину' и 'Купить сейчас'. Этот блок - Buy Box - контролирует примерно девяносто семь процентов всех продаж на платформе. Продавец, не получивший Buy Box, существует на странице товара лишь теоретически - его предложение доступно через клик по маленькой ссылке 'другие продавцы', которую находит не более трёх процентов покупателей.

Чтобы получить Buy Box, продавец де-факто обязан использовать логистику Amazon - FBA, Fulfillment by Amazon. Обязан - не юридически. Алгоритм платформы присваивает приоритет товарам с FBA. Это не закреплённое правило. Это паттерн, достаточно последовательный, чтобы вынудить адаптироваться.


Цена адаптации - до пятидесяти процентов выручки.


Комиссия реферала: восемь-пятнадцать процентов. Логистика FBA: от восьми до двадцати процентов в зависимости от размера. Обязательная реклама внутри платформы - без которой товар теряется в поиске: ещё десять-пятнадцать процентов. Хранение, возвраты, дополнительные сборы. Суммарно: сорок-пятьдесят процентов выручки продавца уходит платформе - не за услугу, а за право продолжать существовать на ней.

Это не аренда торговой площади. Это налог. Налог, ставка которого устанавливается монополистом без переговоров, без альтернативы, без права апелляции.


SC-FOD - Select Competitor Featured Offer Disqualification - добавляет последний элемент. Алгоритм непрерывно сканирует весь интернет. Если продавец размещает свой товар на собственном сайте или на конкурирующей платформе по цене ниже, чем на Amazon - даже на один цент - он лишается Buy Box. Немедленно. Автоматически.


МЕХАНИКА SC-FOD - иск FTC 2023:

◆ Алгоритм сканирует цены продавца на сторонних ресурсах 24/7.

◆ Снижение цены вне Amazon на любую сумму = потеря Buy Box.

◆ Потеря Buy Box = снижение продаж на 97%+ (три процента покупателей

видят список альтернативных продавцов).

◆ РЕЗУЛЬТАТ: продавец не может предложить более низкую цену

нигде в интернете, не рискуя уничтожить свои продажи на Amazon.

◆ СЛЕДСТВИЕ ДЛЯ РЫНКА: Amazon устанавливает минимальный ценовой пол

для всей цифровой розничной торговли, не являясь регулятором.


★ Суд октября 2024: иск FTC по SC-FOD выдержал проверку.

★ Первый случай в истории USA: price-copying algorithm признан

потенциальным нарушением Section 2 Sherman Act.


Iliad Flow удерживает потребителя от выхода через интерфейс. SC-FOD удерживает продавца от выхода через экономику. Разные аудитории, разные механизмы, одна архитектурная логика: дверь существует, но воспользоваться ею невыгодно.


VI. AMAZON BASICS: ДАННЫЕ КАК СЫРЬЁ

## Глава 3 рассказала историю Fortem - бруклинской компании, чей органайзер для автомобилей стал бестселлером, а потом появился в виде Amazon Basics по цене на двадцать три процента ниже. История была типичной. Насколько типичной - масштаб, задокументированный Подкомитетом Конгресса в 2020 году, показывает лучше, чем один кейс.


Продавец на платформе Amazon предоставляет ей данные, которых нет ни у кого из конкурентов: точное число продаж, конверсия по каждому ключевому слову, возвраты с указанием причины, ценовая эластичность. Это не статистика рынка - это карта потребительского спроса с точностью до артикула. Независимый продавец оплачивает разработку продукта, тестирование, маркетинг. Он несёт риск провала. Если продукт проваливается - платформа ничего не теряет. Если продукт становится бестселлером - платформа видит это немедленно.

Команда Amazon Basics видит это тоже.


Внутренние показания сотрудников, попавшие в материалы расследования Конгресса 2020 года, описывали следующее: существовала формальная политика, запрещавшая использование данных о конкретных продавцах для разработки конкурирующих продуктов. И существовала практика, в которой эта политика нарушалась. Один из сотрудников описывал ситуацию как 'политику, которую мы знали, что не должны нарушать, но знали, что нарушаем'.


Это не обвинение в краже в юридическом смысле - собственником данных платформы является Amazon по условиям пользовательского соглашения, которое каждый продавец подписывает при регистрации. Это архитектура, в которой продавец, желающий работать на крупнейшей торговой площадке мира, добровольно передаёт платформе всё необходимое для собственного вытеснения.

Тёмный паттерн для бизнеса, а не для потребителя. Но с тем же итогом: дверь, которую трудно закрыть за собой.


VII. САН-ВАЛЛИ " АЙДАХО " ИЮЛЬ 2017

В июле 2017 года в курортном городе Сан-Валли, Айдахо, ежегодно проходит конференция, которую не рекламируют и на которую не приглашают журналистов. Её организует инвестиционный банк Allen & Company. На ней собираются руководители крупнейших медийных и технологических компаний мира: генеральные директора, учредители, те, кто принимает решения о том, что миллионы людей смотрят, читают и во что инвестируют.

В 2017 году туда приехал Джефф Безос.

Фотографы, дежурившие у периметра закрытого мероприятия, сделали снимки. Они немедленно разошлись в медиа - не потому что Безос сказал что-то важное (конференция закрытая), а потому что он выглядел иначе.


Не тот Безос, которого знал мир: худощавый, в очках, в мешковатых брюках, похожий на бухгалтера из гаража в Белвью. На фотографиях из Сан-Валли стоял человек с гипертрофированной мускулатурой, в облегающей рубашке с закатанными рукавами, в авиаторских очках. Медиа немедленно изобрели словосочетание: 'buff Bezos'. Мускулистый Безос. Эта формулировка неделю держалась в трендах.


Аналитики, следившие за корпоративной историей Amazon, обратили внимание на другое.

Безос в Сан-Валли - это не просто смена физической формы. Это первое публичное появление нового образа. Через несколько месяцев - развод с Маккензи Скотт после двадцати пяти лет брака. Потом - яхта длиной сто метров, потребовавшая временного демонтажа исторического моста в Роттердаме, чтобы выйти из верфи. Поместья. Голливудские вечеринки. Венецианская свадьба с Лорен Санчес в 2025 году, которую освещали как событие уровня государственного визита.


Публично это читалось как история личной трансформации. Структурно - это был момент, когда основатель Amazon дал понять: фасад скромности, описанный в Главе 1, больше не нужен. Машина работает без него. Маскировка выполнила свою функцию.

К 2017 году Amazon занимал доминирующее положение на рынке электронной коммерции. FTC ещё не подала иск. Антимонопольные расследования Конгресса ещё не начались. Момент трансформации не случаен - он хронологически точен. Безос снял маску тогда, когда фасад перестал быть операционной необходимостью.


Сан-Валли - это не просто фотография. Это дата смены режима.


VIII. $250 МЛН " АВГУСТ 2013 " ПОКУПКА ИММУНИТЕТА

За четыре года до Сан-Валли, в августе 2013 года, Джефф Безос объявил о покупке The Washington Post.

$250 миллионов. Меньше одного процента его состояния на тот момент.

Пресс-служба Amazon не комментировала сделку: компания к ней не имела отношения. Безос купил газету лично. Это разграничение - личное / корпоративное - было принципиальным с юридической точки зрения и несущественным с точки зрения восприятия. Владелец Amazon купил главную газету Вашингтона. Не имело значения, какой карман оплатил чек.


The Washington Post - не просто газета. Это издание, штаб-квартира которого в двух километрах от Капитолия США. Газета, которую читают члены Конгресса, сотрудники администрации, федеральные регуляторы. Газета, которая первой опубликовала Watergate. Издание, чья редакционная позиция имеет измеримое влияние на законодательную повестку.


Критики немедленно задали вопрос: как издание, владеющее которым является основатель крупнейшего в стране ритейлера, будет освещать антимонопольное регулирование этого ритейлера?

Безос ответил публично, что редакционная независимость сохранится. В первые годы The Washington Post действительно опубликовал несколько критических материалов об Amazon. Исследователи медиа, анализировавшие освещение антимонопольных расследований 2019-2021 годов, фиксировали: Post публиковал меньше расследовательских материалов об Amazon, чем сопоставимые издания. Это не доказанный факт корпоративного давления - это наблюдаемая корреляция. Разница между ними юридически значима и аналитически важна.


В феврале 2026 года Безос провёл масштабные сокращения в редакции Post - и впервые за годы владения публично прокомментировал ситуацию в издании. Это была первая трещина в конструкции 'редакционная независимость'.


Но хронологически важнее другое: покупка Post в 2013 году предшествовала началу крупных антимонопольных расследований Amazon на четыре-шесть лет. Это инвестиция сделана тогда, когда регуляторное давление ещё не началось. Инвестиция в инфраструктуру влияния - до того как эта инфраструктура понадобилась.

Анализ Протокола 3.8 (Capture Detection): паттерн Revolving Door фиксируется отдельно - Джей Карни, бывший пресс-секретарь президента Обамы, нанятый на пост старшего вице-президента Amazon по глобальным корпоративным вопросам в 2015 году. Через двадцать четыре месяца после покупки Post. Это не Post влияет на политику - это совокупность активов, формирующих архитектуру политического иммунитета.

◆ Capture Detection Module - активирован. Тип: Institutional Capture.

◆ Признаки: WaPo (мягкое влияние) + Carney (Revolving Door) + AWS-госконтракты.

◆ Уверенность: СРЕДНЯЯ - прямая причинно-следственная связь не задокументирована.

◆ [IO-КАМПАНИЯ ВОЗМОЖНА] - проверить: аудит редакционных решений WaPo 2013-2025.


IX. ПЕРЕКРЁСТНЫЙ ДОПРОС

АРГУМЕНТ ПРОКУРОРА

СИЛА

КОНТРАРГУМЕНТ АДВОКАТА

ВЕРДИКТ АРБИТРА

Iliad Flow спроектирован целенаправленно для снижения числа отмен. Внутренняя метрика −14% успешных отмен - это не побочный эффект, а задокументированный KPI.

ВЫСОКАЯ

UX-оптимизация законна. Предложение паузы или скидки при отмене - стандартная практика retention-маркетинга. Метрика −14% могла отражать число людей, которые передумали - не тех, кого принудили.

Прокурор побеждает: суд сентября 2025 года установил нарушение ROSCA. Три обязательных подтверждения несовместимы с понятием 'простого' механизма отмены. Факт нарушения - не интерпретация.

SC-FOD устанавливает ценовой пол для всей интернет-торговли, лишая потребителя выгоды от конкуренции между платформами.

ВЫСОКАЯ

Amazon вправе выбирать, каким товарам предоставлять Buy Box. Это редакционное решение платформы, а не ценовое картелирование. Продавец свободен продавать где угодно.

Арбитр: неопределённый статус до суда 2027. Суд октября 2024 не отклонил иск - но и не вынес summary judgment. Ключевой вопрос: является ли Buy Box 'обязательным' в условиях 97%-концентрации продаж.

Покупка WaPo - инвестиция в политический иммунитет, а не в журналистику. Хронология: за четыре года до антимонопольных расследований.

СРЕДНЯЯ

Частные инвестиции в медиа законны. Безос неоднократно заявлял о редакционной независимости. Корреляция между владением и освещением не является доказательством влияния.

Адвокат побеждает по юридическому критерию. Прокурор прав аналитически: наблюдаемый паттерн подозрителен. [НЕОПРЕДЕЛЁННЫЙ СТАТУС] - передать живому следователю: FOIA-запрос в WaPo по редакционным решениям 2013-2021.


X. $2,5 МИЛЛИАРДА - И ПОЧЕМУ ЭТОГО МАЛО

25 сентября 2025 года FTC объявила об историческом мировом соглашении. $2,5 миллиарда - крупнейшее взыскание в истории агентства.

Бывший председатель FTC Лина Хан, при которой был подан исходный иск в 2023 году, прокомментировала результат коротко: соглашение составляет четырнадцать процентов квартальной чистой прибыли Amazon.

Не годовой. Квартальной.


Математика проигрыша в этом деле выглядит следующим образом. Amazon нарушал ROSCA в течение шести лет. За эти шесть лет подписка Prime принесла компании выручку, которая исчисляется десятками миллиардов долларов ежегодно. Часть этой выручки - та, которая образовалась именно потому, что Iliad Flow не давал людям выйти - не поддаётся точному исчислению. $2,5 миллиарда - это сумма, согласованная в рамках досудебного урегулирования. Не расчёт фактического ущерба.


Второй эффект соглашения: отсутствие признания вины. Amazon не признал, что нарушал закон. Он 'урегулировал претензии без признания нарушений' - стандартная формулировка корпоративных мировых соглашений. Это означает: прецедент не создан. Следующая компания, внедряющая аналогичный дизайн, технически не нарушает 'правило, которое нарушил Amazon' - потому что такого правила формально не существует. Существует только прецедент урегулирования.


Основной антимонопольный иск - Project Nessie, Buy Box, SC-FOD - продолжается отдельно. Дата суда: 9 февраля 2027 года. Soглашение по Iliad Flow - это Фаза Один, как охарактеризовали его юридические наблюдатели. Фаза Два начнётся через шестнадцать месяцев.


XI. ПРИМЕЧАНИЕ РАССЛЕДОВАТЕЛЯ


Все данные по Iliad Flow - из иска FTC, дело 2:23-cv-01009, и решения суда Западного округа Вашингтона от сентября 2025 года. Соглашение на $2,5 млрд объявлено 25 сентября 2025 года. Источники P1. SAP: ВЫСОКАЯ.

Данные по Buy Box и SC-FOD - из нередактированного иска FTC et al. v. Amazon.com Inc., дело 23-CV-01495, октябрь 2023. Решение суда октября 2024: иск выдержал проверку. Источники P1. SAP: ВЫСОКАЯ.

Данные по Amazon Basics / Fortem - из отчёта Подкомитета по антимонопольному законодательству Палаты представителей, 2020. Источник P1 (государственный документ). Показания сотрудников о нарушении внутренней политики - из того же отчёта. SAP: СРЕДНЯЯ (показания через посредника).

Сан-Валли 2017 - медиафиксация. Источник P2. SAP: ВЫСОКАЯ по факту публичного появления. Интерпретация как 'смена режима' - экстраполяция расследователя, маркирована как таковая.

Washington Post и Jay Carney - открытые источники P2. Утверждение о редакционном влиянии: НЕОПРЕДЕЛЁННЫЙ СТАТУС. Корреляция зафиксирована. Причинно-следственная связь не доказана. OSINT-вектор: анализ редакционных решений WaPo через архив публикаций об Amazon 2013-2021.


КОДА " НОЯБРЬ 2025 " ПЕРВЫЕ ВЫПЛАТЫ

В ноябре и декабре 2025 года Amazon начал автоматические выплаты клиентам, пострадавшим от Iliad Flow. Максимальная сумма одному получателю - $51.

Пятьдесят один доллар.

Не за один месяц незаконного удержания. За весь период с 23 июня 2019 по 23 июня 2025 года.


В январе 2026 года тем, кто не получил автоматической выплаты, разослали уведомления с инструкцией подать заявку. Способ выплаты: чек, PayPal или Venmo. Срок рассмотрения заявок - конец 2026 года.

Человек, который в 2021 году пытался отменить подписку, прошёл три экрана, отклонил предложение паузы и скидки, и в итоге нажал 'сохранить' - потому что четвёртый экран показался ему слишком сложным, - получит письмо. В письме будет ссылка. По ссылке - форма. После заполнения формы - $51.


Это не ирония. Это структура.

Та же структура, что создала Iliad Flow, теперь создала процедуру компенсации за Iliad Flow.

С той разницей, что теперь FTC следит за тем, достаточно ли легко найти кнопку 'Получить деньги'.


* * *


## Глава 9


ОБЛАКО КАК ОРУЖИЕ

Мы создали систему, в которой правительства, обязанные

регулировать компанию, одновременно являются

её крупнейшими клиентами.

- Отчёт Подкомитета по антимонопольному законодательству

Палаты представителей США, 2020

Феодализм - это не отсталость.

Феодализм - это система, в которой доступ к базовой инфраструктуре

требует уплаты ренты тому, кто её контролирует.

- Наоми Кляйн, 'Доктрина шока', 2007

Лэнгли, Вирджиния. 2013 год.

В штаб-квартире Центрального разведывательного управления США сотрудники IT-отдела завершили многомесячный тендер на построение частного облака для нужд разведывательного сообщества. Требования были беспрецедентными: система должна была обрабатывать данные с уровнем секретности Top Secret и SCI - Sensitive Compartmented Information. Данные самого охраняемого ведомства в мире.

Тендер выиграла Amazon Web Services.

Сумма контракта составила 600 миллионов долларов. Для Amazon - менее одного процента выручки. Для ЦРУ - начало новой архитектуры.

Это решение не было безответственным. Оно прошло все надлежащие проверки. AWS имел сертификацию FedRAMP, необходимую для работы с государственными данными. Технически система соответствовала требованиям безопасности. Юридически - всё было корректно. Именно поэтому это решение является столь важным документальным свидетельством: оно фиксирует момент, когда государство сознательно выбрало передать контроль над собственной разведывательной инфраструктурой коммерческому частному субъекту - тому самому, который через десять лет будет стоять в суде по обвинению в монополизации американской экономики.

Человек, который подписал этот контракт на стороне Amazon, работал на корпорацию. Через два года другой человек, выстроивший отношения между Amazon и Белым домом, займёт пост старшего вице-президента Amazon по глобальным корпоративным вопросам. Его имя - Джей Карни. До прихода в Amazon он был пресс-секретарём президента Обамы.

Дверь вращалась.

◆ ◆ ◆

I. Как рождается нервная система

Amazon Web Services запустился в марте 2006 года. Не потому что кто-то решил создать новый бизнес. Потому что Amazon решил продать то, что уже существовало.

Чтобы управлять собственными складами, рекомендательными системами и транзакционной инфраструктурой, Amazon к середине 2000-х годов выстроил один из наиболее технически совершенных вычислительных комплексов в мире. Серверы, системы хранения данных, инструменты управления инфраструктурой - всё это было построено для внутреннего использования. Потом кто-то спросил логичный вопрос: зачем держать эту мощность только для себя, если её можно сдавать?

Первым публичным клиентом стал сервис Simple Storage Service - S3. Идея была изящной в своей простоте: компании платят за вычислительные ресурсы ровно столько, сколько используют. Без капитальных инвестиций в собственные серверы. Без технических команд обслуживания. Гибкость и масштабируемость - два свойства, которые традиционная IT-инфраструктура обеспечивала плохо и дорого.

Первые клиенты AWS в 2006-2008 годах были предсказуемыми: стартапы. У них не было денег на собственную инфраструктуру, и они с радостью платили по центу за гигабайт. Netflix. Dropbox. Airbnb. Компании, ставшие гигантами следующего десятилетия, строили свои фундаменты на серверах Amazon.

Потом пришли корпорации. Потом - правительства.

К 2015 году, когда Amazon впервые раскрыл финансовые показатели AWS отдельной строкой, рынок обнаружил то, о чём инсайдеры знали годами: при семнадцати процентах от общей выручки компании AWS генерировал сто процентов её операционной прибыли. Розница работала около нуля. Облако работало с маржой двадцать пять процентов.

Это была не просто диверсификация бизнеса. Это была новая архитектура власти.

Тот, кто контролирует инфраструктуру, контролирует тех, кто на ней работает. Netflix зависит от AWS - потому что перемещение сотен петабайт видеоданных на другую платформу технически возможно, но операционально катастрофично. Airbnb зависит от AWS - по той же причине. Когда в 2017 году Amazon запустил собственный видеосервис Prime Video в прямую конкуренцию с Netflix, Netflix продолжал платить Amazon за облачную инфраструктуру. Это не парадокс - это феодальная логика: вассал платит ренту сеньору вне зависимости от того, выгодны ли ему политические решения сеньора в данный момент.

◆ ◆ ◆

II. Первый клиент с погонами

Контракт ЦРУ 2013 года не был первым правительственным контрактом AWS. Но он был первым, задавшим масштаб.

Разведывательное сообщество США - CIA, NSA, DIA и ещё шестнадцать агентств - нуждалось в облачной инфраструктуре по тем же причинам, что и корпоративный сектор: собственные системы были дорогими, медленными и негибкими. Аналитики, работавшие над разведывательными задачами в режиме реального времени, нуждались в вычислительных мощностях, которые можно было бы масштабировать за минуты, а не за кварталы.

AWS предложил решение, которое прошло необходимые проверки. Контракт был подписан. $600 миллионов за создание облачной среды C2S - Commercial Cloud Services - для разведывательного сообщества.

Технически это был 'отделённый' регион AWS - физически изолированная инфраструктура, не соединённая с коммерческим облаком Amazon. Данные ЦРУ не смешивались с данными Netflix или Airbnb. Это была правда.

Менее обсуждаемая правда состояла в другом: коммерческая компания теперь управляла ключевой частью инфраструктуры национальной разведки. Её инженеры имели доступ к системам. Её юристы формулировали условия обслуживания. Её ценовая политика определяла, сколько государство платит за доступ к собственным данным.

Контракт создал зависимость, которую экономисты называют lock-in. Государственное агентство, мигрировавшее на платформу, инвестировало годы работы в её освоение, интеграцию с существующими системами, обучение персонала. Стоимость выхода - техническая, финансовая, операционная - нарастала с каждым годом. Через пять лет после начала контракта переход к другому провайдеру стал бы дороже переноса столицы.

Это и есть феодальная логика: не принуждение, а зависимость. Не угроза, а архитектура. Вассал, однажды выстроив замок на земле сеньора, не уходит - потому что замок стоит на чужой земле.


ЦРУ → AWS: ХРОНОЛОГИЯ ЗАВИСИМОСТИ

2013: Контракт C2S - $600 млн. Первое облако Top Secret/SCI.

AWS строит физически изолированную инфраструктуру в засекреченных локациях.

2017-2019: Расширение. C2E (Commercial Cloud Enterprise).

Потребность разведсообщества вышла за пределы CIA. Тендер - $10 млрд на

10 лет для всего IC (17 агентств).

2020: AWS выигрывает C2E.

$10 млрд - разделены среди AWS, Microsoft, Google, Oracle.

Amazon - крупнейший участник пула.

2025: Общий объём IC-контрактов AWS (оценка) - $15-20 млрд.


→ Capture Detection Module - активирован.

[CAPTURE DETECTED: Regulatory/Institutional Capture.

Тип: Lock-in через инфраструктурную зависимость.

Уровень уверенности: ВЫСОКИЙ >80%. P1: Congressional report 2020.]


◆ ◆ ◆

III. JEDI: десять миллиардов и политика

В 2019 году Министерство обороны США объявило победителя тендера JEDI - Joint Enterprise Defense Infrastructure. Контракт на построение единой облачной инфраструктуры для всей армии США. Объём - десять миллиардов долларов на десять лет. Победитель - Microsoft.

Amazon не согласился.

AWS был очевидным фаворитом до объявления результатов. Компания имела наибольший опыт работы с государственными секретными данными - CIA-контракт, сертификации, проверенная инфраструктура. Когда Microsoft неожиданно выиграл, в деловой прессе немедленно появилась версия о причинах.

В материалах расследования и в публичных интервью нескольких государственных чиновников фигурировало имя Дональда Трампа. В 2019 году отношения между Трампом и Безосом публично зашли в зону открытой враждебности: президент регулярно атаковал The Washington Post - газету, владельцем которой является Безос - в твиттере. Ряд бывших государственных чиновников показали: в процессе принятия решения по JEDI из Белого дома поступали неформальные сигналы в пользу поиска 'альтернатив Amazon'.

Amazon подал протест. Потом иск.

В судебных материалах Amazon утверждал, что процесс был скомпрометирован политическим вмешательством. Министерство обороны это отрицало. Суды рассматривали дело больше года. В 2021 году Пентагон принял беспрецедентное решение: аннулировал весь контракт JEDI и объявил новый тендер - JWCC, Joint Warfighter Cloud Capability.

Принципиальное отличие JWCC от JEDI: вместо одного победителя - пул из четырёх компаний. Amazon. Microsoft. Google. Oracle. Каждая получает задания в зависимости от конкретных требований. Конкуренция между ними сохраняется на уровне индивидуальных заданий.

Это официально выглядело как решение проблемы монополизации оборонного облака. Структурно - это было признание того, что ни одна из четырёх компаний не может быть исключена без катастрофических последствий для военной инфраструктуры. Государство создало зависимость от четырёх коммерческих субъектов одновременно. Amazon - среди них.


JEDI → JWCC: ХРОНОЛОГИЯ

2019: JEDI - тендер на $10 млрд/10 лет. Победитель: Microsoft.

→ Amazon подаёт протест, затем иск. Аргумент: политическое вмешательство.

2020-2021: Судебные разбирательства. Пентагон пересматривает процесс.

2021 (июль): Пентагон аннулирует JEDI целиком.

Официально: 'изменились технические требования'. Де-факто: не смогли

разрешить юридический спор с Amazon без аннулирования.

2022: JWCC - новый контракт. Четыре победителя:

Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud, Oracle.

Объём: нераскрытый, оценка аналитиков - $9-12 млрд на 5 лет.

2024-2025: Отдельные задания распределяются среди четырёх.

Amazon - крупнейший исполнитель по объёму.


→ J.D.L.R.-наблюдение: государство аннулировало собственный

$10B контракт, потому что не смогло убрать Amazon из числа кандидатов.

Это обратная демонстрация зависимости: невозможность исключения.


История JEDI важна не только как корпоративный кейс. Она документирует структурную невозможность, которая впоследствии станет центральным аргументом любого серьёзного антимонопольного анализа платформенных компаний.

Традиционный антимонопольный инструментарий предполагает, что регулятор действует из позиции независимости: государство смотрит на субъект снаружи и принимает решения о его ограничении, не будучи связанным с ним операционально. JEDI продемонстрировал: для ключевых государственных структур - разведки, армии, федеральных агентств - эта независимость уже утрачена. Государство является клиентом компании, которую пытается регулировать.

◆ ◆ ◆

IV. Парадокс регулятора-клиента

Кто охраняет стражей?

Этот вопрос - 'Quis custodiet ipsos custodes?' - задал Ювенал в первом веке нашей эры применительно к корпусу преторианской гвардии. Стражники охраняют императора. Но кто гарантирует, что стражники не злоупотребят властью?

В 2023 году FTC подала иск против Amazon. Дело 23-CV-01495. Крупнейшее антимонопольное расследование в отношении компании за последние двадцать лет.

FTC - Federal Trade Commission - является одним из крупнейших пользователей облачных сервисов в федеральном правительстве США. В 2023 году FTC, как и большинство федеральных агентств, использовала коммерческие облачные сервисы для хранения и обработки рабочих данных.

AWS входит в число поставщиков облачных услуг федеральным агентствам, включая регуляторы.

Это означает следующее. Агентство, ведущее расследование против Amazon и готовящее иск о монопольных злоупотреблениях, технически работает на инфраструктуре, которую Amazon частично обеспечивает. Документы дела, внутренние коммуникации, аналитические системы - всё это обрабатывается в облачных средах, среди поставщиков которых числится ответчик.

Amazon не видит содержание этих файлов - изоляция правительственных облачных сред технически обеспечена. Но он видит метаданные: объём данных, паттерны использования, пиковые нагрузки. И - что важнее любой технической детали - он является поставщиком услуг, от которых агентство зависит операционально.

Это не коррупция в юридическом смысле. Это структурная зависимость, которая делает максимально жёсткое регулирование - такое, которое могло бы включать принудительное разделение бизнеса или максимальные штрафы - экзистенциально неудобным для самого регулятора.

Лина Хан, создавшая теоретическую основу иска в своей статье 2017 года, это понимала. Её методология была намеренно сформирована так, чтобы не зависеть от регуляторных ресурсов, управляемых самой корпорацией. Инструменты расследования FTC строились на первичных юридических документах - патентах, формах LM-10, нередактированных судебных материалах, - а не на облачной аналитике.

Но более глубокий вопрос остаётся без ответа. Конгресс США, голосующий за законы о регулировании платформ, работает в здании, чьи IT-системы частично обслуживаются AWS-совместимой инфраструктурой. Судьи, рассматривающие дело 23-CV-01495, используют федеральные IT-системы, часть которых работает в коммерческих облаках, среди поставщиков которых - ответчик. Сотрудники Министерства юстиции, готовящие антимонопольные дела, используют те же системы.

Феодальный сеньор не нуждается в том, чтобы его видели. Ему достаточно того, что он нужен.


J.D.L.R. - СТРУКТУРНЫЙ ПАРАДОКС [КРАСНЫЙ ФЛАГ]

Факт A: FTC ведёт крупнейшее антимонопольное расследование против Amazon.

Факт Б: AWS является поставщиком облачных услуг федеральным агентствам,

включая регуляторы.


Эти два факта не являются прямым конфликтом интересов в юридическом смысле.

Они описывают структурную зависимость, делающую полную независимость

регулятора от регулируемого субъекта операционально невозможной.


Единственное последовательное объяснение: Amazon выстроил инфраструктуру,

которую государство не может отвергнуть, не нарушив собственное

функционирование. Это превращает любое регулирование в переговоры

между зависимым и его источником зависимости.


→ Уровень уверенности: СРЕДНЯЯ. Точный масштаб зависимости FTC от AWS

не верифицирован. OSINT-вектор: запрос через USASpending.gov по AWS-контрактам FTC.


◆ ◆ ◆

V. Вращающаяся дверь как архитектурная деталь

В ноябре 2014 года Джей Карни покинул Белый дом. Он занимал пост пресс-секретаря президента США с 2011 по 2014 год. Его преемником стал Джош Эрнест.

В мае 2015 года Джей Карни вышел на работу в должности старшего вице-президента Amazon по глобальным корпоративным вопросам - лоббированию и связям с государством.

Шесть месяцев.

Это и есть Revolving Door - вращающаяся дверь между государственным аппаратом и корпоративным лоббизмом. Официально федеральные законы о лоббировании требуют 'охладительного периода' - обычно один год для старших чиновников - перед тем как они могут заниматься лоббированием агентств, в которых работали. Карни работал в Белом доме, не в регуляторном агентстве. Правовое ограничение для его конкретной должности было менее жёстким.

Функция нового поста была прозрачной. В 2015 году Amazon находился под нарастающим регуляторным вниманием: антимонопольные дискуссии в Конгрессе усиливались, FTC начинал изучать практики маркетплейса, проблема трудовых условий на складах попадала в публичную повестку. Компании нужен был человек, который понимает, как работает Вашингтон - не теоретически, а изнутри. Человек, у которого есть прямые телефонные контакты с теми, кто принимает решения о регулировании.

Карни был не единственным. В тот же период Amazon нанял Питера Обста - бывшего сотрудника Национального совета безопасности; Бобби Чессни - специалиста по национальной безопасности и разведывательному праву; Дэйва Смита - бывшего директора AWS по работе с государственными органами. Параллельно в AWS перешли несколько генералов и адмиралов в отставке, специализировавшихся на оборонных закупках.

Каждый из этих людей принёс в Amazon не только экспертизу, но и сеть. Персональные отношения с действующими чиновниками, выработанные за годы совместной работы. Понимание того, как формируются решения в конкретных агентствах. Знание того, что говорится в публичных заявлениях и что обсуждается в коридорах.

Это стандартная практика в Вашингтоне. Amazon не изобретал её. Amazon применил её с той же системностью, с которой Безос применял все инструменты, описанные в предыдущих главах.

Capture Detection Module в этом контексте фиксирует следующее: паттерн revolving door из нескольких десятков найманных за пять лет бывших государственных чиновников высшего уровня, сконцентрированных в команде, специализирующейся именно на работе с регуляторной средой, - является структурным индикатором Institutional Capture. Не потому что каждый конкретный найм является незаконным. Потому что совокупность создаёт постоянный канал от корпорации к государственному аппарату, работающий в режиме, недоступном ни для одного субъекта без аналогичных ресурсов.

◆ ◆ ◆

VI. Вертикальный стек: от покупки книг до Пентагона

К концу 2025 года AWS занимал тридцать процентов мирового рынка облачных вычислений - наибольшую долю среди всех провайдеров. Microsoft Azure - двадцать процентов. Google Cloud - тринадцать. По абсолютным показателям: AWS генерировал $142 миллиарда выручки в годовом исчислении по итогам Q4 2025.

На 2026 год Amazon запланировал $200 миллиардов капитальных расходов. Большая их часть - AWS. Это в полтора раза больше, чем консенсус аналитиков ожидал ещё год назад. Ни Microsoft, ни Google, ни Oracle не инвестируют в облако с таким темпом в абсолютных цифрах.

Это не просто бизнес-инвестиция. Это геополитическое утверждение. Компания, обеспечивающая вычислительную инфраструктуру для армии США, разведывательного сообщества, большинства крупнейших корпораций мира и половины глобального интернета, вкладывает $200 миллиардов в год в расширение этой инфраструктуры. Каждый новый дата-центр - новый узел зависимости для новых клиентов.

Это и есть полный вертикальный стек.

Первый уровень: розничная торговля. Amazon продаёт товары - или создаёт рынок, на котором другие их продают. Он видит каждую транзакцию, каждый паттерн потребления, каждый ценовой цикл. Данные миллиардов покупок - это не побочный продукт торговли. Это и есть продукт.

Второй уровень: облако. Корпорации, правительства, стартапы, некоммерческие организации - все они платят Amazon за право хранить свои данные на его серверах и запускать свои приложения на его платформе. Данные клиентов облака - это не побочный продукт вычислительных услуг. Это то, что делает следующий уровень возможным.

Третий уровень: реклама. В 2025 году рекламный бизнес Amazon вырос до более чем $50 миллиардов. Он стал третьей по объёму рекламной платформой в мире - после Google и Meta. Что делает рекламу Amazon уникальной: она интегрирует данные первого уровня (покупательское поведение) с данными второго уровня (корпоративные запросы) и продаёт их рекламодателям в форме таргетинга, точность которого недостижима ни для кого другого.

Четвёртый уровень - ещё строится.

◆ ◆ ◆

VII. Project Sunrise: когда облако становится буквальным

19 марта 2026 года Blue Origin, аэрокосмическая компания Джеффа Безоса, подала заявку в Федеральную комиссию по связи США - FCC. Объект заявки: развёртывание орбитального спутникового созвездия из 51 600 единиц для построения глобальной вычислительной и коммуникационной инфраструктуры.

Кодовое название: Project Sunrise.

Официальное описание: система широкополосного доступа в интернет нового поколения для охвата неподключённых районов Земли. Это описание технически верно. Оно также неполно в той же мере, в которой 'освобождение рук от сканеров' в патенте 2016 года описывало браслет тактильной обратной связи.

Полное описание выглядит иначе.

51 600 спутников - это не просто интернет. Это орбитальный дата-центр. Архитектура Project Sunrise, описанная в технических материалах заявки FCC и проанализированная специалистами по космическому праву, предполагает следующее: вычислительные мощности, размещённые непосредственно на спутниках, - бортовые процессоры, способные обрабатывать данные прямо на орбите, без передачи на наземные серверы. Это принципиальное отличие от систем типа Starlink, которые лишь передают интернет-трафик.

В концепции Project Sunrise часть вычислений происходит в космосе.

Правовые последствия этой архитектуры требуют прямого формулирования.

Дата-центр, расположенный на территории США, подпадает под юрисдикцию американских законов. Его можно обыскать по ордеру. Его данные можно изъять через процедуры обнаружения в судебном деле. Его деятельность можно ограничить антимонопольным решением. Дата-центр, расположённый на орбите Земли, находится вне юрисдикции любого отдельного государства. Договор о космосе 1967 года устанавливает принцип: космическое пространство является 'провинцией всего человечества'. На практике это означает, что ни одно национальное правительство не имеет однозначного правового инструментария для применения антимонопольных норм к вычислительной инфраструктуре, физически находящейся за пределами атмосферы.


PROJECT SUNRISE - СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ [АПРЕЛЬ 2026]

Факты (P1 - заявка FCC, 19 марта 2026):

51 600 спутников. Оператор: Blue Origin. Орбита: низкая (~1 200 км).

Технология: бортовая обработка данных + глобальная связь.


Официальная цель: широкополосный доступ для неподключённых регионов.

Стратегическая архитектура: AWS на орбите - юрисдикционно нейтральное

вычисление. Данные обрабатываются вне досягаемости любого национального суда.


Правовой статус орбитальных вычислений (апрель 2026):

Договор о космосе 1967: космос - 'провинция всего человечества'.

FCC регулирует радиочастоты, МСЭ - орбитальные слоты.

Антимонопольные нормы к орбитальным вычислениям: НЕ ОПРЕДЕЛЕНЫ.

Суверенного регулятора орбитального облака не существует.


Финансирование: $10+ млрд личных инвестиций Безоса в Blue Origin.

Параллельная продажа акций Amazon: ~$1 млрд в год (2017-2025).

NASA Artemis: $3,4 млрд контракт на лунный посадочный модуль Blue Moon.

Пентагон: Blue Origin в тройке для запусков нацбезопасности ($5,6 млрд).


→ Capture Detection Module:

[EMERGING THREAT: Extraterritorial Capture - юрисдикционный выход.

Уверенность: СРЕДНЯЯ - правовой статус не определён, стратегический

вектор очевиден. Передать живому следователю: анализ ITU/FCC полномочий.]


Важно не выходить за пределы документальной базы. Project Sunrise существует на уровне FCC-заявки. Спутники не запущены. Орбитальный дата-центр не работает. Технология бортовых вычислений в описанном масштабе не является коммерчески доступной по состоянию на апрель 2026 года.

Но хронология говорит кое-что важное.

2013 год: CIA-контракт. Amazon становится инфраструктурным поставщиком для национальной безопасности США.

2019 год: JEDI. Amazon борется за то, чтобы остаться в системе оборонного облака даже после проигрыша - и в конечном счёте возвращается в пул JWCC.

2023 год: FTC подаёт иск о монополии. Суд назначен на 2027 год.

2026 год, март: заявка на 51 600 орбитальных единиц для внеземного облака.

Каждый шаг хронологически предшествует следующему. Инфраструктура, зависимость, регуляторное давление, вывод активов из-под потенциального регуляторного удара. Архитектор убытка работает по той же логике, что и в 1994 году - проектирует два-три хода вперёд.

Вопрос, который не задавался публично: если суд 9 февраля 2027 года выносит решение о принудительном разделении AWS - как антимонопольное решение применяется к вычислительной инфраструктуре, физически размещённой на орбите?

Ответ пока не существует. Project Sunrise может быть инвестицией в то, чтобы ответ никогда не понадобился.

◆ ◆ ◆

VIII. Перекрёстный допрос


ПРОКУРОР VS. АДВОКАТ - ВЕРДИКТ АРБИТРА

ТЕЗИС: AWS создаёт структурную невозможность регулирования Amazon.


ПРОКУРОР (ВЫСОКАЯ): Государственные агентства, включая регуляторов,

зависят от AWS операционально. Lock-in через C2S/C2E/JWCC документирован.

Уход - технически возможен, операционально катастрофичен.


АДВОКАТ: AWS - один из четырёх JWCC-поставщиков, не монополист. FTC

использует конкурирующие облака. Техническая изоляция правительственных

данных исключает прямой доступ Amazon к ним.


ВЕРДИКТ АРБИТРА: Прокурор побеждает по аргументу lock-in.

Адвокат прав по аргументу 'не монополист'. Ключевой вопрос - не доступ

к данным, а операциональная зависимость, снижающая стимулы регулятора

к максимально жёсткому применению санкций. Это структурный конфликт

интересов, не требующий прямой коррупции.


ТЕЗИС: Project Sunrise - стратегический выход из-под регулирования.


ПРОКУРОР (СРЕДНЯЯ): Хронология (иск FTC 2023 → заявка FCC 2026)

подозрительна. Орбитальные вычисления де-факто вне юрисдикции.


АДВОКАТ: Blue Origin - отдельная компания, не Amazon. FCC и ITU

регулируют орбитальные операторов. Правового вакуума нет de jure.


ВЕРДИКТ АРБИТРА: НИЧЬЯ - неопределённый статус.

Адвокат прав de jure: формальная юрисдикция FCC/ITU существует.

Прокурор прав de facto: применение антимонопольных норм к орбитальной

вычислительной инфраструктуре практически нулевое на горизонте 10 лет.

Передать живому следователю. Ключевой OSINT-вектор: анализ FCC Part 25,

ITU Radio Regulations применительно к бортовым вычислительным системам.


◆ ◆ ◆

IX. Цифровой феодал: определение через архитектуру

Эта книга носит название 'Цифровой феодал' восемь глав - и ни разу не объясняла это название системно. Сейчас самый подходящий момент.

Феодализм - это не просто историческая эпоха. Это конкретная архитектура распределения власти. Она строится на трёх элементах.

Первый: контроль над базовой инфраструктурой. В средневековой Европе это была земля. Земля - не просто пространство; это условие физического выживания. Без доступа к земле невозможно производить еду, строить жильё, вести торговлю. Тот, кто контролирует землю, контролирует условия существования всех, кто на ней живёт.

В цифровой экономике роль земли перешла к инфраструктуре данных, логистики и вычислений. Amazon контролирует крупнейшую розничную платформу (данные покупательского поведения), крупнейшую облачную инфраструктуру (данные корпоративных операций), крупнейшую логистическую сеть электронной торговли (физические потоки товаров) и третью по объёму рекламную платформу (данные интентов). Это не аналоги земли. Это буквальная инфраструктура, без которой большинство участников современной экономики не могут функционировать.

Второй: извлечение ренты. Феодал не производит товары - он взимает за доступ к инфраструктуре. Крестьянин, работающий на феодальной земле, платит часть урожая. Не за услугу. За право работать.

Независимый продавец на Amazon платит сорок-пятьдесят процентов выручки в форме комиссий, логистических сборов и рекламных расходов. Издательство платит маркетинговые сборы за доступ к кнопке 'Купить'. Потребитель платит подписку Prime - в том числе потому что Iliad Flow усложнил выход. Компания хранит данные на AWS и платит за это ренту. Не за дополнительную услугу. За базовое функционирование.

Третий: юрисдикционный иммунитет. Феодал работает по собственным правилам - не потому что закон его не касается, а потому что он достаточно интегрирован в государственную структуру, чтобы закон применялся к нему мягче, чем к остальным.

AWS в оборонных системах США. Контракт ЦРУ. Jay Carney в должности лоббиста. WaPo как антенна политического влияния. И - на горизонте - 51 600 спутников на орбите, вне досягаемости любой национальной юрисдикции.

Это и есть феодализм. Не как метафора. Как архитектура.

◆ ◆ ◆

КОДА " ЗАПИСЬ ? 217

В 04:36:01 утра 23 октября 2023 года система ADAPT сформировала рекомендацию к увольнению Дерека Коллинза и поставила её в очередь под номером 217.

Рекомендация была исполнена автоматически в 09:30:12 того же утра, когда менеджер из Техаса вышел на работу и алгоритм обработал очередь.

Запись об этом событии существует. Она содержит: идентификатор рабочего (DK-FC71-4429), временную метку (04:36:01), значение TOT (11:42), пороговое значение (10:00), степень нарушения (3, Terminal), статус обработки (AUTO-APPROVE EXECUTED, 09:30:12).

Эта запись хранится в базе данных.

База данных хранится на серверах.

Серверы находятся в дата-центре одного из регионов AWS - us-east-1 или us-west-2, в зависимости от того, какой из них обслуживает логистические системы FC Birmingham.

Дата-центр находится в США. Под американской юрисдикцией. Теоретически доступен по судебному ордеру.

Через несколько лет, если Project Sunrise запустится, часть вычислений может происходить иначе. Не потому что кто-то специально решит переместить запись об увольнении Дерека Коллинза в космос. Просто потому что инфраструктура обработки данных будет частично орбитальной. И тогда запись о том, что человек сходил в туалет на одну минуту сорок две секунды дольше нормы, будет обрабатываться вычислительным устройством, летящим на высоте тысяча двести километров над поверхностью Земли, - вне досягаемости любого суда любой страны.

Система вообще ничего не чувствует.

Скоро она будет ничего не чувствовать на орбите.


ЭПИЛОГ

ЧТО МЫ ГОТОВЫ ПЛАТИТЬ

'Система не жестока. Система вообще ничего не чувствует. В этом и есть её жестокость.'

- Из внутренних показаний складского рабочего, материалы иска FTC v. Amazon.com, 2023

'Феодал не владеет людьми. Феодал владеет землёй, на которой люди не могут не работать.'

- Марк Блок, 'Феодальное общество', 1939


I. НАШАЛ

FC BIRMINGHAM, АЛАБАМА " ПАРКОВКА " 07:00


Её зовут Нашал. Семь лет.

В апреле 2023 года, в то утро, когда Дерек Коллинз вернулся домой после последней смены, она спала лицом к двери - как делала всегда, с тех пор как он начал работать в ночь. Тело ребёнка, не знающее будильников, распознавало его возвращение сквозь сон.

Он нагнулся. Детский шампунь - тот, от которого не щиплет глаза.


09:30:12 " ADAPT " ОЧЕРЕДЬ #217 " ОБРАБОТАНА

МЕНЕДЖЕР В ТЕХАСЕ: НЕ АКТИВЕН " ЗАДЕРЖКА СИНХРОНИЗАЦИИ: 28 МИН


В 10:17 Дерек получил письмо.

В 10:23 перестал его читать.

Нашал спала.

◆

Эта книга начиналась с браслета. Она заканчивается девочкой. Не потому что это сентиментально. Потому что это точно.

Дерек Коллинз - один человек. Архитектура, которую описывают эти восемь глав, производит сотни тысяч Дереков. URA - квота планового выбытия в 6% - означает, что ежегодно около 90 000 человек теряют работу в системе, спроектированной так, чтобы терять их было дешевле, чем улучшать условия. У каждого из этих 90 000 - кто-то спит лицом к двери.

Система не знает об этом. Система не спрашивает об этом. Это не жестокость. Это архитектура.

II. ЧЕТЫРЕ ЗАХВАТА: ФИНАЛЬНЫЙ УЧЁТ

Это расследование документировало четыре механизма. Взятый по отдельности, каждый выглядит как рыночная практика. Вместе они образуют систему, которой в истории капитализма не было прецедента именно в этой конфигурации.

ЗАХВАТ ПЕРВЫЙ: АЛГОРИТМИЧЕСКИЙ

Buy Box контролирует 97% продаж на платформе. Project Nessie управлял ценами на восемь миллионов товаров одновременно - выключаясь именно в те дни, когда медиавнимание было максимальным, включаясь интенсивнее после. Он извлёк $1,4 миллиарда избыточной прибыли. SC-FOD установил ценовой пол для всей цифровой розничной торговли, не будучи регулятором. Iliad Flow задержал в подписке миллионы людей. Суммарный штраф за Iliad - $2,5 миллиарда. Суммарный доход - десятки миллиардов. Это не штраф. Это цена бизнес-решения, оказавшегося невыгодным.

ЗАХВАТ ВТОРОЙ: ТРУДОВОЙ

Патент US 10,121,051. Браслет на запястье, который командует рукой. ADAPT - алгоритм, генерирующий увольнения без живого менеджера. TOT-лимит в 10 минут за 14-часовую смену - математически это два посещения туалета в сутки. $26 миллионов в год на то, чтобы Дерек Коллинз не мог объединиться с другими Дереками. Позиция #217, обработанная пока кто-то спал.

ЗАХВАТ ТРЕТИЙ: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ

Washington Post - $250 миллионов, меньше 1% состояния основателя, за четыре года до начала крупных антимонопольных расследований. Контракт с ЦРУ на $600 миллионов: регуляторы являются клиентами регулируемой компании. Правительства хранят государственные тайны на серверах корпорации, которую обязаны контролировать. Это не коррупция. Это архитектура.

ЗАХВАТ ЧЕТВЁРТЫЙ: СУВЕРЕННЫЙ

51 600 спутников. Project Sunrise. Орбитальный ИИ-дата-центр. AWS, поднятый выше любой земной юрисдикции. FCC регулирует связь. МСЭ регулирует радиочастоты. Но у антимонопольного права нет ракет.

Заявка подана в FCC 19 марта 2026 года. Первые спутники проходят испытания. Темп ускоряется. Это не сценарий. Это хронология.

III. МАККЕНЗИ: КОНТРАПУНКТ

Она вышла с $38 миллиардами.

Бухгалтерия - её. Переговоры с перевозчиками - её. Голос бренда, тёплый и книжный, который открывал сердца и усыплял регуляторов - её.

С 2019 года Маккензи Скотт раздала больше $14 миллиардов. Библиотекам. Фондам продовольственной безопасности. Организациям поддержки бездомных. Людям, похожим на Дерека Коллинза.

Это не ирония. Это механизм.

Система производит концентрацию - концентрация производит благотворительность - благотворительность финансирует устранение ущерба от концентрации. Феодал сжигает деревню. Феодал строит собор. Крестьяне молятся в соборе. История называет феодала меценатом.

История не делится на злодеев и героев. Она делится на архитектуры и людей, которые в них живут.

IV. ДВА ПРОЧТЕНИЯ

Честное расследование обязано предъявить оба.

Прочтение А.

Amazon создал беспрецедентную потребительскую ценность. Книги - дешевле. Выбор - миллионы наименований. Малые издатели получили аудиторию в Монтане и Манитобе, которой иначе бы не достигли. AWS снизил стоимость вычислений для стартапов на порядок - это сделало возможной современную технологическую экономику. Миллионы рабочих мест. Проблемы реальны, но их следует решать реформами конкретных практик, а не демонизацией системы, производящей реальную ценность.

Прочтение Б.

Amazon спроектировал архитектуру захвата, в которой каждый участник - покупатель, продавец, поставщик, работник, регулятор - находится в структурной зависимости, используемой для извлечения максимальной ренты. Когда монополия установлена - Nessie включается. Когда работники организуются - $26 миллионов выходят на поле. Когда суд начинает следить - спутники уходят на орбиту.


Оба прочтения документально подтверждены.

Это не значит, что истина посередине. Это значит: система устроена так, чтобы оба прочтения существовали одновременно - именно для того, чтобы коллективный ответ оставался невозможным. Там, где есть обоснованные точки зрения с обеих сторон - действие откладывается.

Это называется 'политика неопределённости как стратегия'. Её цена - тридцать лет.

V. НАШАЛ. 2058 ГОД.

Ей сейчас сорок два.

В 2058 году Project Sunrise - или его преемник - будет операционным фактом. Орбитальная вычислительная инфраструктура к тому времени не будет называться монополией. Она будет называться инфраструктурой. Как сейчас называется электросеть. Как называется водопровод. Вещи, которые просто есть - и без которых нельзя.

В 2026 году суд назначен на 9 февраля 2027-го. Правовая база для регулирования орбитальных вычислений пока не существует. Между появлением проблемы и судебным ответом - исторически тридцать лет. Значит, первый суд над орбитальной монополией - если он состоится - состоится приблизительно в 2056-м.

Нашал будет сорок лет. Она будет работать.


Инфраструктура, которая управляет её рабочим местом - алгоритм найма, алгоритм оценки, алгоритм ценообразования на её труд, облако, в котором хранятся её медицинские данные, платформа, через которую она получает доход - эта инфраструктура будет находиться на орбите. Буквально. Вне юрисдикции любого государства, в котором она живёт.


Её отца уволил алгоритм, который работал на сервере в Вирджинии. Сервер был в Вирджинии - значит, к нему применялось американское право. Медленно, несовершенно, с тридцатилетним лагом - но применялось.

Нашал в 2058 году будет работать в системе, алгоритм которой работает на сервере на орбите. К этому серверу не применяется ничего.


Вместо земли, которую нельзя перенести, - орбита, до которой нельзя дотянуться. Крестьянин не мог уйти, потому что земля была везде, а феодал владел землёй. Нашал не сможет уйти, потому что инфраструктура будет везде, а кто-то будет владеть инфраструктурой.


В 2023 году её отец не мог не работать на Amazon - потому что Amazon был единственным складом в радиусе разумной езды, который давал смены на этой неделе, а аренда была первого числа, а сейчас двадцать восьмое. Это называлось свободным рынком труда.

В 2058 году Нашал, возможно, не сможет не работать в системе, чья инфраструктура находится на орбите. Это тоже будет называться свободным рынком труда.


Браслет её отца весил 340 граммов и командовал его рукой.

Её браслет - или его эквивалент - будет командовать её вниманием. Её временем. Её репутационным скором, который определяет, кто ей даёт работу. Её медицинской страховкой, алгоритм которой читает её биометрию в реальном времени.

Сервер будет на орбите.


МАКСИМАЛЬНО ДОПУСТИМОЕ ОТКЛОНЕНИЕ: 18 ДЮЙМОВ

ТРИ КОРОТКИХ ИМПУЛЬСА ПРИ ПРЕВЫШЕНИИ


Система не жестока. Система вообще ничего не чувствует. Система просто масштабируется.

В этом и есть её жестокость.

VI. ВОПРОС

Вы подписаны на Prime.

Возможно, прямо сейчас. Возможно, пока читаете эти строки - у вас в браузере открыта другая вкладка. Доставка бесплатная. Один день. Кнопка оранжевая.

Где-то в Алабаме сейчас три часа ночи. Браслет вибрирует. Не спрашивает. Говорит.


Вы не виноваты. Потребитель, выбирающий удобство - это человек в системе, которая делает удобство дешёвым, перекладывая реальную стоимость туда, где её не видно.

Вопрос не 'Вы виноваты?'.

Вопрос: что вы покупаете - когда покупаете бесплатную доставку?


Эта книга - попытка ответить: теперь знаете.

Что делать с этим знанием - выбор потребителя, избирателя, акционера, судьи. Каждый из них - человек в системе. И каждый - одновременно часть системы, производящей то, что описано в этих главах.

Это не призыв к бойкоту. Бойкот одной компании не меняет архитектуру.

Это призыв к точности. К пониманию, что именно строится - пока мы смотрим на цену в корзине.

VII. АРХИТЕКТУРА

FC BIRMINGHAM, АЛАБАМА " 03:14 " БРАСЛЕТ ВИБРИРУЕТ


Где-то в Алабаме сейчас три часа ночи.

Или четыре. Или пять. Склад работает в три смены - значит, всегда.

Браслет вибрирует. Рука движется к ячейке. Флуоресцентный свет без теней. Стеллажи без горизонта. Запах полиэтилена и аммиака.


На браслете, который сдал Дерек Коллинз, - уже другое имя. Другой код. Другая рука. Браслет не знает разницы. Браслет знает только расстояние от руки до ячейки.

Восемнадцать дюймов. Три коротких импульса.


На орбите - первые спутники Project Sunrise. Темп ускоряется.

В Вашингтоне суд назначен на 9 февраля 2027 года. Дата может быть перенесена.

Браслет - нет.


В 1994 году голубой Chevrolet Blazer выехал из Нью-Йорка на запад. Маккензи вела. Безос писал бизнес-план. Впереди был гараж в Белвью. Три рабочие станции. Электрический обогреватель.

В 2026 году заявка подана в FCC. 51 600 спутников. Орбита.

Между этими двумя точками - тридцать два года последовательного строительства одной архитектуры.


У системы нет лица. У системы есть патентный номер US 10,121,051. Есть $26 миллионов в год на то, чтобы Дерек не объединился с другими Дереками. Есть 51 600 спутников, которые сделают следующий уровень этой системы буквально внеземным.


Система не жестока.

Система вообще ничего не чувствует.

В этом и есть её жестокость.

◆


Нашал спит.

В 2058 году ей будет сорок два.

Птица поёт.

Браслет ждёт.


◆