Ня. Раздел 5

Раздел 5 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

5.1. Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.
5.2. Сущность, назначение и характеристика функций менеджмента
5.3. Матрица распределения функций и методика ее построения.

Список рекомендованной литературы:

1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1999. - 239 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с.
3. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с.
4. Карсекiн В.I., Манов М.А. Менеджмент у пiдприємствах торгiвлi та громадського харчування: Пiдручник. - К.: Вища шк., 1994. - 272 с.
5. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учебник для торг.-коммерческих колледжей и техникумов. - М.: Экономика, 1996. - 191 с.
4. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Под ред. Седегова Р.С. - Мн.: Выш.шк., 1995. - 382 с.
5. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

5.1. Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь

Управление - процесс, направленный на достижение целей предприятия.
Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы. Эти действия получили название управленческих функций. Слово "функция" латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом. (4, с. 68).
Под функцией менеджмента понимается вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации труда, характеризующийся, определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления (1, с.36).
Функции менеджмента имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга.

Информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функции мотивации и организации).

Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.
В современной теории менеджмента выделяется два подхода к классификации функций управления.
Первый подход предусматривает выделение общих функций управления - функций, типичных для любого управленческого процесса, выполняемых органами управления всех организаций независимо от их назначения, форм собственности. Общие функции выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К ним относятся: планирование; организация; контроль; регулирование; мотивация.
Второй подход основывается на критерии особенности объекта управления. В этом случае выделяется целая система частных функций управления, которые характеризуются особенностями реализации общих функций управления, и выполняются специалистами исходя из особенностей сферы деятельности и масштабов управления. Количество частных функций управления и их разновидности обуславливаются объемом функциональной деятельности, ее конечными и промежуточными результатами, глубиной разделения труда. К частным функциям относятся: управление коммерческой деятельностью, управление маркетингом, управление закупками, управление сбытом, управление персоналом и т.д.
Процесс управления можно представить в виде совокупности как общих, так и частных функций управления. Каждую общую функцию управления можно представить как совокупность частных функций и наоборот.

Сущность, назначение и характеристика

функций менеджмента

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с разработкой комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей предприятия с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов.
Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяются содержанием остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.
Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:
1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;
2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;
3) достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;
4) облегчения организационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.
Виды планов.
1. Одноразовые планы - разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем.
2. Постоянные планы - используются для координации повторяющихся рабочих заданий (проведение рекламной кампании, выход на новый рынок сбыта, политика повышения качества товаров, методы постоянных усовершенствований).
Как правило, методы постоянных усовершенствований базируются на цикле Шурта план - дело - проверка - результат (рис. 1). Достижение удовлетворительных результатов может потребовать несколько повторений цикла.

1. План Определяются необходимые изменения и планируется их внедрение	2. Дело Изменения претворяются в жизнь
4. Результат Анализ результатов, знание превращается в новое действие	3. Проверка Контроль над результатами

Рис. 1. Цикл постоянных улучшений Шуарта

3. Ситуационные планы определяют порядок действий сотрудников предприятия в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса. Разработка таких планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи).
Все цели и планы предприятия имеют определенный временной горизонт. Планы могут быть долгосрочными (период до 5 лет); среднесрочными (1 - 2 года) и краткосрочными (до 1 года).
В настоящее время многие предприятия уделяют внимание краткосрочным результатам, поскольку высокая изменчивость внешней среды затрудняет осуществление долгосрочного планирования. Тем не менее, отсутствие долгосрочных планов развития предприятия существенно осложняет его деятельность.

Японские корпорации, как правило, мыслят в долгосрочной перспективе и стремятся к достижению сразу нескольких целей. К примеру, основатель Matsushita Electric (крупнейшего производителя бытовой электроники, видеомагнитофонов, цветных телевизоров и видеокамер) Коносуке Мацушита еще 60 лет назад предвидел, что настанет день, когда его компания не только будет поставлять в США свои товары, но и откроет там заводы, ибо в 1932 году был оглашен амбициозный 250-летний план развития. Пожалуй, это абсолютный рекорд долгосрочного планирования, но попытки его повторения вряд ли целесообразны. Сегодня Matsushita Electric концентрирует усилия на четырех наиболее перспективных направлениях: полупроводники, автоматизация производства, автоматизация офисной деятельности и аудиовизуальные продукты. В настоящее время на долю этих направлений приходится 13% общего объема продаж, но в ХХI в. они должны превратиться в основные источники дохода.

Подходы к планированию:
1. Традиционный подход предусматривает, что планирование представляет собой только функцию высшего руководства или центральных отделов планирования, т.е. группы специалистов по планированию, подчиненных непосредственно исполнительному директору.
Недостаток: не поступает достаточная информация о постоянно изменяющихся повседневных рыночных событиях.
2. Современные подходы:
- децентрализация планирования, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов;
- периодические собрания менеджеров подразделений для обсуждения текущих проблем и возможностей разработки стратегических планов. Подобные группы называют специальными группами планирования, которые представляют собой временные группы линейных менеджеров, ответственных за разработку стратегического плана, несущие полную ответственность за процесс планирования в компании.
Планирование включает:
- установление целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
- доведение планов до исполнителей.
Функция планирования реализуется через подфункции: целеполагание, прогнозирование, моделирование, программирование.

Организация в широком смысле - это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия.
Функция организации в узком смысле - это процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать для достижения общих целей.
В организационной деятельности можно выделить три основных направления:
1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;
Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных и высококачественных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:
- возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;
- увеличиваются потери и искажения информации при передачи ее с одного уровня на другой;
- увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.
Приемлемая норма управляемости: от 4 до 8 человек на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек - на более низких уровнях.
Увеличение нормы управляемости ведет к увеличению числа связей, которые должен контролировать руководитель. Приемлемое количество связей определяется по формуле:

k = n (2 ⁿ^{- 1} + (n - 1))

где n - количество подчиненных

2) установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять деятельность некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности, которую он занимает.
Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.
Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство выполнять стоящие перед должностным лицо задачи и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.
Ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может перекладывать всю ответственность на подчиненных. Причем лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Например, начальник коммерческого отдела не выполняет всю работу, связанную с закупкой и реализацией товаров, тем не менее, в случае, значительного сокращения объема закупки, что привело к дефициту товаров, он будет отвечать перед зам. директора по коммерческой работе. Если же это приведет к существенному падению объема сбыта, то перед директором предприятия уже будет нести ответственность заместитель директора по коммерческой работе.

Президент США Г.Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: "Больше ответственность сваливать не на кого".

Именно объем ответственности руководителя часто определяет размер его оклада.

"Много людей шумит на верхней ступени лестницы, но никто не спускается вниз"

Древняя китайская пословица

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает следующие этапы:
1. Определение целей и задач предприятия.
2. Определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи.
3. Группировка видов работ исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов.
4. Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности.
5. Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей.
6. Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков.
7. Оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормативов.
Контроль рассматривается управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка деятельности предприятия.
В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и нормативов.
Процесс контроля имеет следующие этапы:
1. Установление нормативов, которые с одной стороны рассматриваются как критерии эффективности деятельности, с другой - как определенные планом результаты, характеризующие деятельность на каждом этапе достижения цели.
2. Определение эффективности деятельности путем сопоставления нормативов с действительностью.
3. Корректировка отклонений от планов и нормативов.
Выделяют три вида контроля:
- предварительный контроль - осуществляется до начала деятельности предприятия во время определения его целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов посредством моделирования будущей деятельности;
- текущий контроль - осуществляется от начала деятельности до момента получения результатов. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов;
- заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.
Функция контроля включает в себя учет и анализ.
Управленческий учет вступает как средство контроля. Его цель - сбор и обработка информации о деятельности предприятия, необходимой для проведения анализа и контроля. Управленческий учет включает в себя три вида: оперативный, финансовый и статистический учет.
Оперативный учет обеспечивает текущее повседневное управление предприятием.
Финансовый учет представляет собой систему сбора, обобщения и хранения информации о средствах и ресурсах, необходимых для хозяйственной деятельности предприятия.
Статистический учет осуществляется как по данным оперативного и бухгалтерского учета, так и с помощью самостоятельного наблюдения. Он дополняет информацию о тех явлениях и процессах, которые не имеют стоимостной оценки.
Анализ позволяет оценить состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности предприятия. Анализ хозяйственной деятельности подразделяют на внутренний и внешний анализ.

Во многих странах национальное трудовое законодательство не позволяет менеджерам избавиться от работающих спустя рукава сотрудников. В Европе, Мексике и Индонезии эффективность труда не воспринимается как значимый критерий при найме и увольнении работников, на стороне которых стоят и законы о труде, и профсоюзные организации.
Менеджерам следует четко осознавать последствия возможных решений в сфере контроля, соотносить их с традициями страны пребывания. Американский менеджер универмага Sears в Гонконге потребовал от своих подчиненных, чтобы они прекратили традиционные 15-ти минутные опоздания. Его приказ был беспрекословно выполнен, и более того, сотрудники заканчивали свою работу строго по графику, хотя раньше в случае необходимости могли задержаться. В результате в универмаге накопилась масса невыполненной работы, и менеджеру пришлось просить подчиненных вернуться к прежнему расписанию (попытка контролировать ситуацию принесла исключительно негативные результаты).

Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями предприятия. С помощью координации осуществляется взаимодействие различных подразделений предприятия, маневрирование ресурсами, обеспечение единства и согласованности всех стадий процесса управления, а также действий руководителя.
Составной частью координации является регулирование - вид управленческой деятельности, направленный на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения поставленных целей.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы коллектива. К ним относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работников, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления контроля и др.
Мотив - обстоятельство, побуждающее человека к активной деятельности.
Мотивы могут быть внутренними и внешними.
Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносят обладание им, а следовательно стремлением от него избавиться (человек всеми средствами стремится избавиться от неинтересной работы).
Внешние мотивы - обусловлены стремлением человека обладать каким-то не принадлежащим ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания (интересная работа приносит человеку удовлетворение и он готов работать практически даром).
Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию (например, в процессе воспитания). У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена множеством факторов: уровень благосостояния, социальный статус, квалификация, должность, ценностные ориентации и другое.
Мотивы подразделяются на экономические и неэкономические.
Сущность экономических мотивов заключается в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние.
Прямые: заработная плата, премии, льготы, участие в прибылях.
Косвенные: сокращенный рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий график работы, предоставление отгулов.
Неэкономические мотивы подразделяются на организационные и моральные.
Организационные мотивы включают:
- мотивацию целями (люди воспринимают цель предприятия как свою собственную и стремятся к ее достижению; если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае цели перестают быть средством мотивирования);
- участие в делах предприятия;
- мотивация обогащением труда (предоставление более содержательной, важной и интересной работы, с широкими перспективами должностного и профессионального роста).
Моральные мотивы - признание заслуг работника, похвала, критика.

В международном менеджменте функции несколько видоизменяются:
- планирование - составление краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов развития внешнеэкономической деятельности, а также разработка бизнес-планов для новых внешнеэкономических проектов, предполагающих, в том числе привлечение внешних источников финансирования;
- организация - формирование организационных подразделений фирмы для осуществления внешнеэкономических операций, распределение сотрудников на участки работы, наделение их соответствующими функциями, полномочиями и ответственностью, определение форм и методов подготовки и реализации внешнеэкономической деятельности;
- координирование и согласование задачи и функций внешнеэкономической деятельности с другими отделами и подразделениями фирмы с целью недопущения противоречий в решениях и обеспечение слаженности и оптимизации всей работы;
- учет результатов и оценка эффективности внешнеэкономической деятельности за счет определения прибыльности внешнеэкономических сделок отдельно по конкретным видам товаров и регионам и в совокупности по всему номенклатурному ряду поставляемых за рубеж или импортируемых из-за границы товаров;
- контроль внешнеэкономических операций, как в оперативном, так и в стратегическом режиме, проведение текущего мониторинга за ходом реализации и контроль за выполнением годовых, среднесрочных и долгосрочных планов внешнеэкономической деятельности и организация проведения соответствующих ревизий, в том числе по реализации внешнеэкономических и маркетинговых стратегий.
Перечисленные выше функции относятся к основным или общим функциям управления, свойственным любому виду управленческой деятельности. В тоже время управление внешнеэкономической деятельностью на уровне фирмы включает выполнение и ряда специфических или конкретных функций. В частности, к ним относятся:
- аналитическая функция по изучению международной рыночной среды и среды отдельных зарубежных стран и рынков, запросов потребителей зарубежных рыночных сегментов;
- товарно-производственная функция, предполагающая совершенствование и адаптацию товара к условиям местных рынков;
- сбытовая функция по организации сбытовой сети в своей сети и за рубежом для продвижения экспортируемых товаров;
- осуществление ценовой политики;
- проведение рекламной работы на внешних рынках.

Матрица распределения функций
и методика ее п

строения

Матрица функций имеет вид таблицы, по горизонтали которой размещаются структурные подразделения предприятий, а по вертикали - общие функции управления. На перекрещивании столбцов и строк приводится конкретизация общих функций управления по структурным подразделениям предприятия.
Построение матрицы функций позволяет:
- провести анализ распределения функциональных обязанностей между подразделениями и работниками;
- выявить дублирование в функциональных обязанностях отдельных работников;
- определить неучтенные (нераспределенные) функции;
- выявить нерациональное распределение работ.

	Бухгалтерия	Коммерчес-кий отдел	Плановый отдел	Отдел кадров
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Координация

Использование методики построения матрицы функций позволяет рационализировать процесс распределения управленческих функций и на основе этого значительно повысить эффективность управленческого труда.
Данную методику целесообразно использовать в двух случаях: во-первых, при создании предприятия, когда возникает потребность в разработке положений о функциональных подразделениях, и во-вторых, в процессе организационного анализа для повышения эффективности процесса управления. В первом случае матрица распределения функций составляется на основе использования квалификационных требований к отдельным категориям специалистов. В другом случае за основу берут Положения о функциональных подразделениях и должностные инструкции, используемые на предприятии. При этом целесообразно использовать три вида условных обозначений:
1) для тех функций, которые предусмотрены регламентирующими документами и фактически используются конкретным структурным подразделением предприятия;
2) для тех функций, которые предусмотрены регламентирующими документами, однако они не используются на предприятии;
3) для тех функций, которые не предусмотрены положениями о функциональных подразделениях, но выполняются на предприятии. Это необходимо для расчета коэффициентов полноты охвата функций для каждого структурного подразделения и для формирования конкретных предложений по устранению недостатков, существующих на предприятии при распределении управленческих функций.
Раздел 5. Функции менеджмента

Оставить комментарий © Copyright Ня Размещен: 01/02/2014, изменен: 01/02/2014. 30k. Статистика. Эссе: Лирика Менеджмент Скачать:		Ваша оценка:

Ня Раздел 5

Ня
Раздел 5